竞争优势研究

黑色帽子

多谢指教,投资,确实要学的东西太多了,觉得自己现在还差的远呢,哈哈

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加里?哈默尔

加里?哈默尔（Gary Hamel）；世界一流的战略大师，当今商界战略管理的领路人

　　加里?哈默尔出生于1954年，他是 Strategos 公司的董事长暨创办人，也是前伦敦商学院战略及国际管理教授。他是战略研究的最前沿大师，被《经济学人》誉为"世界一流的战略大师"；《财富》杂志称他为"当今商界战略管理的领路人"；在2001年美国《商业周刊》"全球管理大师"的评选中，他位列第四，可谓声名显赫。战略意图、核心竞争力、战略构筑、行业前瞻，这一系列影响深远的革命性概念，都是由他提出的，从而改变了许多知名企业的战略重心和战略内容。

　　哈默尔曾经在安娜堡的密歇根大学获博士学位，主修国际商业，在那儿他邂逅并结交普拉哈拉德。不久哈默尔作别留在安娜堡的普拉哈拉德，远赴大西洋彼岸的伦敦商学院讲授了一年的MBA课程。哈默尔热爱教学，但他很担心自己在商界成为一个只会放马后炮的人，他渴望捋起袖管，投身到实实在在的商业世界中去。他的心里涌动着传播福音般的冲动，他要去帮助企业，从而帮助所有的人。于是他离开了学术界，在1993年成立了Strategos。

　　哈默尔在商业思想方面做出了巨大的贡献，他的声望与他同普拉哈拉德的成功合作分不开的，他们在《哈佛商业评论》上合写了多篇论文，数次夺得"麦肯锡奖"。1990年，《公司的核心竞争力》（The Core Competence of the Corporation）一文发表，文中首次提出了"核心竞争力"的概念，标志着企业核心竞争力理论的正式提出，该理论较目前其他企业理论更好地解释了成功企业竞争优势长期存在的原因。"核心竞争力"的概念被引入中国后，中国人按照自己的理解对它做出了各种各样的解释，成为近年来企业理论研究的热点，并且为企业多元化经营提供可行的方案。《公司的核心竞争力》是《哈佛商业评论》历史上被要求重印次数最多的论文之一。哈默尔的其他著作有《为未来而竞争》（Competing for the Future 1995，与普拉哈拉德合著）和《领导革命》（Leading the Revolution，2002）。在《为未来而竞争》中，哈默尔提出的创新不仅是指开发新产品和采用新技术，而主要是指产生"新观念"。他认为观念创新在经营管理中更重要更有效，它要优先于开发新产品和采用新技术。他的竞争性创新理论引起了广泛关注。而《领导革命》一书中论述了一家公司应该如何在风云变幻的商界，通过不断地创新来增强自身的竞争力。哈默尔的主要战略思想在于积极建立并发挥企业的核心竞争力，中国企业尤其要重视这方面的学习。中国的企业面临巨大的竞争压力，从更深的层次上说，这实际上是一种核心竞争力的竞争，如何定位企业的核心竞争力，是企业创造竞争优势的前提；在合理定位核心竞争力之后，则是如何发挥这种核心竞争力，在实践中充分发挥竞争优势。这需要一种大的战略眼光，哈默尔的战略思想无疑很有指导意义：在具体的战略选择上，人们多关注技术上的创新，哈默尔则认为，概念上的创新要优先于技术上的创新，概念创新可能更有效果。这就提供了一个全新的思路。哈默尔善于引经据典，用明确而翔实的例子来阐述自己的观点。

　　哈默尔思想的中心是行业的预测、战略意图和认同核心竞争力等概念。很多公司固步自封，采用的科学技术和工作方法都已落后于时代，这些公司的强项是指挥与控制，但扼杀了创新思想。通过不断的或许注定要失败的机构精简流程以及到处削减开支，它们也在不断地追求发展与竞争力，它们也许正陷于和对手竞争的困境之中，在哈默尔看来，为了公司的未来，也为了公司的战略意图，忘掉过去是十分必要的。

　　战略意图比战略本身立意更为高远，他的例子是肯尼迪立志在上世纪六十年代底把美国宇航员送上月球，这是个大胆的意向，很多人都认为荒谬至极，决无实现的可能，但肯尼迪的顾问们胸有成竹，虽然障碍重重，但这个意向成为了一个目标，一个使人一心一意为之奋斗的目标。战略意图看起来荒谬不经，但并非遥不可及，这使它有别于白日梦或是异想天开。

　　一个企业可以判断什么是白日梦，什么是可行的，依据就是它的核心竞争力，哈默尔以巴诺连锁书店（Barnes and Noble）为例，为我们提供了一个典范，当杰夫?贝佐斯的亚马逊网上书店横空出世，以低廉的价格和别具一格的购买经历招徕顾客时，巴诺的丧钟似乎已经被敲响，虽然亚马逊并不顾忌对手的钢筋水泥房子和雇员，但巴诺意识到自己的书店并不是负担，相反它们还是一种核心竞争力，它们可以为顾客提供休息和放松的场所，提供小咖啡馆，还为孩子们提供游乐场所，巴诺形成了自己崭新的，也是别具一格的购买经历。

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　　哈默尔将开创新的精神带进了众多的世界顶级企业，帮助他们开拓思维，创造新的规则、事业及产业，从而引导企业的未来进程。

［此帖子已被 ICE 在 2008-12-9 15:21:28 编辑过］

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公开资料的情报分析

中央情报局的一位教员对年轻的受训官员们说：“通过对许多国防专业刊物的仔细研究，所能了解到的一个国家的军事潜力情况，比一个间谍秘密工作几年说发现的要多得多。”这就告诉人们：大部分情报来自专业人员所谓“其他手段”，而不是来自间谍活动。中央情报局把凡能到手的每一份共产党出版物都买下来，每月有二十多万份的书刊送进它在弗吉尼亚州兰利的总部。同样，苏联的情报官员是所有各种西方出版物的贪婪的阅读者。顺便提一句，苏联如此重视这些出版物，以致在西方可以公开得到的出版物一到莫斯科的情报总部 ，就列为密件了。

大多数国家有大约百分之八十的情报可以从“白色”（来源）中得到满足。许多情报能从阅读和分析报纸、杂志、官方报告、年鉴、姓名地址录、学会刊物以及车、船、飞机时刻表和电话簿中得到。在所有这些研究中采集和挑选的资料，作为原始情报材料，送往情报分析人员，这些人员通常是某一方面??如采矿、农业、电子学、航空、经济学或政治科学??的专家。

在这些专家手里，最普通的新闻报道也可能比一个微型胶卷更有价值。但那些专家研究原始情报材料时，他们经常问的问题是“为什么？”

为什么某条铁路不用了？

为什么某一官员在一年时间里两次升级？

为什么某种商品的价值在某些国外市场上突然降低或提高？

但专家能对这些问题作出回答的时候，他们很可能就获得了有价值的情报资料。举例来说，中央情报局已经把这种研究发展成为一种艺术，叫做创造性情报??那就是，从一定数量的情报中进行广泛范围的演绎推理。

例如在古巴导弹危机期间，中央情报局的分析人员经常能推断出驶往古巴的船上甲板上包装箱里是什么东西。从航空照相中，他们能算出板条箱的体积大小，再从其他情报来源获悉这只船在什么时候和什么地方装的货，据此他们还能进一步精确地推算出箱里装的东西。同样道理，在第二次世界大战期间，战略情报局（OSS）??战时中央情报局的名称??的官员通过对巴黎市场上各种水果和蔬菜价格涨落的研究，能明确地推断出哪些法国铁路线已经被盟军飞机炸毁。由于铁路运输不通而使来自某一地区的产品减少时，价格就高涨；平淡铁路线修复货流又畅通时，价格也随之跌下来。

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加里•哈梅尔：如何确定公司的核心竞争力

要确定公司的核心竞争力，至少有三种检验方法可以利用。

首先，核心竞争力能够为公司进入多个市场提供方便。举例来说，显示器系统方面的核心竞争力，能够使一家公司涉足计算器、微型电视机、手提电脑显示屏以及汽车仪表盘等广泛的业务领域，这就是卡西欧公司进军手持式电视机市场而不足为奇的原因。

第二，核心竞争力应当对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献。显然，本田公司的发动机专长就满足了这个条件。

最后一点，核心竞争力应当具备竞争对手难以模仿的特性。如果核心竞争力是各项技术和生产技能的复杂的融合，那么这项能力就难以被竞争对手模仿。竞争对手或许能够获得核心竞争力中的几种技术，但是要复制其内部协调与学习的整体模式却非常困难。在20世纪60年代初期，JVC决定致力于打造录像带技术方面的核心竞争力，这一核心竞争力就通过了我们上述的三项检验。20世纪70年代末，美国的RCA公司决心开发以唱针为基础的视频转动式系统，这个项目则不能通过上述三项检验。

几乎没有公司能够打造5到6种世界一流的基本核心竞争力。如果一家公司列出20到30种能力（capabilities），那么它列出的很可能就不是核心竞争力。当然，列出这样一个清单并且把这些技能视为构建核心竞争力的基础，不失为一种好的做法。接下来，你可以通过签订许可协议和建立联盟来获得核心竞争力中缺少的组成部分，这会使你的成本大大降低。

大多数西方企业几乎从未从这些方面考虑竞争力，现在该是这些公司认真研究这样做有何风险的时候了。倘若主要根据最终产品的性价比来判断自己或者对手的竞争力，实质上会破坏自己的核心竞争力，或者说对于增强自己的核心竞争力几乎没有帮助。要知道，能够催生出下一代有竞争力产品的基本技能，不能通过外包和贴牌生产（OEM）“租进来”。照我们看，很多公司舍弃“成本中心”，转向外部供应商以便削减内部投资的举动非常不明智，它们这样做实际上是把自己的核心竞争力拱手送给了别人。

以克莱斯勒为例。与本田不同，克莱斯勒把发动机和动力传动系统仅仅视为普通元件。这家公司现在变得日益依靠三菱与现代（Hyundai）。1985年〜1987年，它外包的发动机从252,000台增加到了382,000台。想像一下，换了本田，它会轻易把如此关键的汽车部件拱手让给他人去生产吗？更不必说设计工作了。这就是为什么本田对一级方程式赛车如此投入的原因。虽然本田的研发预算少于通用汽车以及丰田，但是它能够把各种与发动机相关的技术整合到一起，并且将它们充分地转化为整个公司的核心竞争力，从而开发出世界上首屈一指的产品。

??摘编自《公司的核心竞争力》

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买进优良普通股的十五个要点

　　一、这家公司的产品或服务有没有充分的市埸潜力──至少几年内营业额能大幅成长。

　　二、管理阶层是否决心开发新产品或制程，在目前有吸引力的产品线成长潜力利用殆尽之际，进一步提升总销售潜力。

　　三、和公司的规模相比，这家公司的研发努力，有多大的效果？

　　四、公司有没有高人一等的销售组织？

　　五、公司的利润率高不高？

　　六、公司做了什么事，以维持或改善利润率？

　　七、公司的劳资和人事关系好不好？

　　八、公司的高阶主管关系很好吗？

　　九、公司管理阶层深度够吗？

　　十、公司的成本分析和会计纪录做得好吗？

　　十一、是不是有其它的经营层面，尤其是本行业较为独特的地方，投资人能得到重要的线索，晓得一家公司相对于竞争同业，可能多突出？

　　十二、公司有没有短期或长期的盈余展望？

　　十三、在可预见的将来，这家公司是否会因为成长而必须发行股票，以取得足够资金，使得发行在外的股票增加，现有持股人的利益将预期的成长而大幅受损？

　　十四、管理阶层是否报喜不报忧？

　　十五、管理阶层的诚信正直态度是否无庸置疑？

菲利普?费雪