抛砖引玉，也谈天士力

woodenfox

MAFEI898和福探之间的讨论实在是精彩。欢迎继续。MAFEI898兄从ID上看有医药界的背景吧。

“只有那些拉开与同行的技术差距的企业，今后才有希望真正占有中药的资源！”（阎希军言）－－我很赞同。

快乐无罪

的确，福探说的的确都很有道理。方案里面有很多好的方面，就像福探说的“3期授予、分别定价，分9次行权，跨越8年”，还有以市场价来作为行权价。

但我还是觉得有两点不太好的地方，第一就是行权条件较低（至少短期2年内要达到行权条件不难），和同行业的华海药业已推出的方案比也是偏低（同比增涨大于12％，ROE大于15％。第二就是推出方案的时间有点不太厚道（有些为了压低08行权价，上周五知道有新基金通过发行，本周一召开紧急会议的嫌疑），也可能是我的小人之心吧，呵呵。

当然，不管怎么样， 瑕不掩瑜，还是好东西，还是愿意长期持有下去。。。

黑暗撒克

木有顶，越涨越低估

闲云野鹤

福探所言极是。昨晚看了天士力的股权激励方案,真是甚感欣慰。作为其长期股东，首先的感觉是在中国当前的所有上市公司的股权激励方案当中，天士力的方案最是符合股东长远利益的，也是最体现股权激励在公司发展中能体现的作用的。它恢复了股权激励的本来面目，乃是中国证券市场值得一书的新一页。另外一方面我再次体会了什么样的价值观，就会选择什么样的企业来投资，而往往那个企业所具有的价值观也与自身相同。

lylezhao

第二代药企崛起 制药企业核心竞争力何在???《医药经济报》 一位产业记者在2007年遭遇到的重要尴尬之一是，在平素的报道中突然冒出一家你从未关心甚至都没听过名字的药企宣布上市，并且是接连不断的上演。尽管不是所有药企上市都值得骄傲，但毫无疑问它们引起了产业界的重视。 放宽视野，顺着这批上市公司的活跃表现，更深处是一群这样的药界“新贵”。不管是按照标杆跨国企业的评价体系“增长，效率，资本”，还是按照本土先锋企业的评价指标“英雄领袖、中国理念西方标准、渠道驱动、利益共同体”，它们都显得出类拔萃。它们中的多数在过去3到5年销售复合增长均超过30%，而利润复合增长均超过100%。 如果说这种增长在第一年是侥幸，第二年是巧合，那么第三年的保持就很可能变成一种趋势。恒瑞、先声、修正、同济堂是这个群体中各具特色的代表。尽管它们的年销售规模跨度在5亿到65亿，但它们都显得管理扎实，后劲十足；这些公司都可以用一句话来说清楚它们的业务。 至于为什么称它们为“第二代”，从现实的历史节点看，它们锋芒毕露；所有制上为民营，且大多已经上市或即将成为公众公司；它们深具顽强精神和强烈使命；它们创立的时间均在10年左右（有的药企虽然创立早，但改制与高速发展均在近十年间。）；它们迅速成长和发展的成功模型令人惊叹并且渴望破译。 当然，第二代崛起，完全不意味着第一代退出历史。这里更值得强调的是，一个新兴集团军崛起对于整个中国医药产业发展的积极意义。 1 公司态度 　　选择恒瑞、先声、修正、同济堂4家药企为参照，首先是它们在整个产业的所谓冬天（即2004年以来）逆市上扬；其次，它们不仅拥有可持续的产品组合和渠道网络，更开始主导投资和技术形成的价值链；再次，它们不仅顽强地快速成长，并且始终志存高远。 较长一段时间，中国制药企业在谈到自己的核心竞争力时，其寻找的标杆一般是这样的：产品研发上看恒瑞、豪森；处方药产品营销上看以岭、天士力；OTC产品营销上看修正、仁和；销售队伍上看扬子江、济民可信；海外拓展上看华海、海正。尽管这些暂时的偶像级选手确有值得借鉴之处，但令人惋惜的是大多数企业只看到了这些优秀企业“术”的一面，急切渴望复制它们的销售业绩，却对“道”的一面视而不见。 　　事实上，选择标杆同样有长短之分。一方面渴望将与自己接近的选手的精华吸纳，另一方面试图将与自己暂时看来距离遥远的选手作为旗帜和永不停息的动力。 　　恒瑞医药自1997年改制、2000年上市以来，依靠“首仿”，将全球领先的抗癌药研制成功上市，主营业务收入复合增长率为19%，净利润复合增长率为22%。尤其是2003年后，净利润增长率都在30%。2006年销售达14亿元， 　　2007年净利润预计增长80%以上。按2007年收盘价计算，恒瑞医药的总市值为245.88亿元，是医药行业中国内市值最大的公司。 　　先声药业前身江苏臣功医药创立于1993年，在经历了联想参股、收购抗肿瘤新药“恩度”之后，2007年作为中国第一家化学生物药公司在纽约证券交易所上市。从2002~2006年，它的销售复合增长和净利润复合增长分别达到33.1%、115.3%。2007年前三季度，先声药业的销售收入达到9.9 亿元，净利润2.23亿元，较上年分别取得42.2％和89％的增长。这得益于高利润率的首入中国市场品牌非专利药“必存”和创新药物“恩度”的优异市场表现。 　　修正药业始建于1995年，它一度以1876%的成长速度与蒙牛一起成为中国成长性企业的代表，而今拥有年销售亿元以上的品种超过10个， 2006年销售额为42亿元，净利润4.8亿元。2007年销售达65亿元，并展开大规模扩张，筹划上市。先后以2亿元资金并购吉林省内８家医药和保健品企业，同时巨资建设通化人参产业园、长春生物医药产业园。 　　同样成立于1995年的一家贵州医药公司在2年后将苗药仙灵骨葆收归旗下，并在2002年收购了创立于1888年的老字号同济堂，2007年贵州同济堂作为中国本土第一家中成药企业成功登陆美国纽约证券交易所。尽管它的年销售不过5亿元，但2004年以来其销售复合增长率超过40%，净利润在过去3年增长10倍。2007年在以6800万元成功收购老来福药业之后，正式启动其核心产品“仙灵骨葆”的FDA认证程序。 　　选择以上4家药企为参照，首先是它们在整个产业的所谓冬天（即2004年以来）逆市上扬；其次，它们不仅拥有可持续的产品组合和渠道网络，更开始主导投资和技术形成的价值链；再次，它们不仅顽强地快速成长，并且始终志存高远。 　　当人们羡慕恒瑞的研发实力时，难以学习到的是它对研发的偏执。恒瑞董事长孙飘扬有一句话：“对研发，经营者急功近利不得，必须要有宽容的胸怀和承担失败的气度。”而这一点恰恰是一些经营者难以做到的。每年占收入8%的研发投入支撑起了他的最终目标是要“做中国的专利药厂”。 　　对于一直令国人尴尬的新药研发，先声董事长任晋生言辞更为激烈。“中国的医药界在谈论创新药物研发时都像长舌妇般反复念叨跨国公司开发一个新药需10年和10亿美元的定律，难道中国医药企业因为没有10亿美元就永远没有创新药物？难道神州六号需要几百亿美元才能上天？我们连想都不敢想，更不敢去尝试。缺少的仅仅是美元吗？真正缺少的其实是一种精神，联想敢于购并IBM PC的精神，华为敢于叫板思科的精神。” 　　任晋生绝不是一时意气，熟悉先声发展的人应该清楚它其实是一部活生生的不断战胜危机的企业史。可贵的是危机感和对梦想的执着一直存于先声的基因，即便是在万人同贺先声上市的一刻，任晋生强调的仍然是雷打不动的危机和梦想：“先声的顺利上市只是说明先声的一些工作达到了股票公开发行的基本要求，说明投资者对我们有了一些兴趣，绝不是企业竞争力有了根本性的加强。有太多的公司是在上市的那一天，帐上资金最多的那一刻开始走向平庸的，如果我们对此不能保持足够的冷静和清醒，成功上市完全可能成为先声沦落平庸的转折点。” 　　先声在反思企业新挑战时直言管理层尚缺乏管理更大规模企业、驾御更多资产、管理更多人、经营更多业务单元包括国际业务的能力。反观产业，有多少中国制药企业不更是如此？ 　　企业在顺境中主动面向未来调整改变是一件异常艰难的事情，大多企业在成长5~10年后便进入一个不增长的瓶颈。可怕的是企业依然固守在过往的成绩中，他们或许再过5~10年也不会死去，但这种缺乏“长大”的精神正在慢慢吞噬这个产业中为数众多的企业。 　　2 英雄领袖 　　如果说，拥有技术背景的孙飘扬和任晋生给国内制药企业树起了创新大旗，那么，两位“门外汉”修正创立人修涞贵和同济堂东家王晓春，则分别打破了企业靠大并购来获得高增长的传统，并重新确立了中国民族药的价值地位，有品牌的中成药企由此成为资本的抢手货。 　　任晋生在2006年参观全球领先的创新药物公司基因泰克公司时，其创始人送给他一张500美元的支票复印件。就是这个靠500美元起家，短短 30年就发展成市值逾1000亿美元的全球最大的生物技术企业令任晋生彻底震撼。回来后，他写下了《选择创新》，以文章的形式鼓动企业团队，是任晋生的一项重要管理激励手段。最著名的是他的《我们为什么如此平庸》和《远离平庸》。 　　相反，长任晋生5岁，刚好步入天命之年，也同样是技术员出身的孙飘扬，不仅极少在媒体露面，甚至在其企业网站上也没有总裁致辞一项。两个人的个性差异决定了他们在创新药道路上的不同策略。 　　恒瑞的成长以自我发展构建核心竞争力为主，同时与拥有互补优势的企业建立战略联盟。而先声的成长要曲折很多，在年轻时开发新产品连遭失败后的任晋生不得不主动转战企业销售工作，却因此走出了一条与当年联想一样的路径??“贸、工、技”三级跳，尤其是在近3年时间内完成了引进联想、收购“恩度”、登陆纽交所三大得意之作。“恩度”作为成长最快的产品，上市15个月来累计完成销售1.87亿元。目前先声已经拥有超过50种药品的强大产品组合，重点覆盖肿瘤、心脑血管、感染等疾病治疗领域；其中的再林、必存、英太青、安奇、必奇等5个品牌药年销售额上亿元。 　　尽管缺乏并购题材，但恒瑞的创新三级跳其实是三大惊人之举。 　　1992年，孙飘扬在年利润不到100万元的企业艰难时刻拿出120万元，去北京高校买新药异环磷酰胺的专利。且只是制造工艺，临床效果还是未知数。 1995年，恒瑞跃出低谷正是得益于新开发的国家级抗癌新药异环磷酰胺投放市场后的回报。同期根据自己的情况，他坚持选择大企业不愿做、太小的厂又做不来的抗肿瘤药作为主攻方向。2000年恒瑞再出惊人之举：投资近2亿元，在上海建立新的研究中心。这个中心从设计、规划、建设等都参照当时恒瑞的合作伙伴、美国第四大生物制药企业Chrion研究中心的标准，并挖来包括罗氏在内众多跨国药企科学家。2005年，恒瑞投资300万美元，在美国旧金山筹建海外研究所，追踪世界药物研究最前沿的信息。 　　恒瑞在自我构建的创新体系中收获颇丰。目前，它们在抗肿瘤药方面已经奠定了国内第一品牌的地位，手术用药平台已将崭露头角，抗生素也突出了自己的特色，心血管系统药物平台正在打造之中。 　　如果说，拥有技术背景的孙飘扬和任晋生给国内制药企业树起了创新大旗，那么，两位“门外汉”修正创立人修涞贵和同济堂东家王晓春，则分别打破了企业靠大并购来获得高增长的传统，并重新确立了中国民族药的价值地位，有品牌的中成药企由此成为资本的抢手货。这两位法律专业的毕业生在各自企业的成长中显示出了高超的整合能力。 　　当了20年警察的修涞贵在40岁时承包了一家负债425万元的医工所药厂。他不换人，只换思想和方法，他干的第一件事情是把所有机关干部包括自己的工资调到200元，工资向生产和销售一线倾斜。依靠筛选品种、包装更新、保质低价，迅速制造出了批量亿元品牌药。 　　一边当律师一边经营某医药公司的王晓春，在给当时生产和经营均陷入困境的仙灵药业公司处理一件法律事务时发现，这家具有良好前景的医药企业急需资金和管理人才的注入。于是，经过一番思虑之后，王晓春决定卖掉律师事务所，一举兼并仙灵药业。这个年销售额仅100多万元的公司，成为王晓春进入医药行业的最初翅膀。而今，仙灵骨葆在中国市场的销售额已经突破5亿元，其在中成药治疗骨质疏松症领域独领风骚，在全国约占有70%的市场份额。不仅如此，其巨大的想像空间在于目前中成药仅占整个骨质疏松症用药市场的10%。而随着人口老龄化的趋势，防治骨质疏松症用药市场还会不断增大。 　　把先声、恒瑞放一组，修正、同济堂放一组，两组企业的管理风格截然不同。第一组基本是领导人亲历亲为，因为他们自己太熟悉研发与市场，必须和自己的团队一起战斗，其成绩取得基本靠领导者个人业务能力的释放；第二组基本是领导人半路出家，对具体业务显然不会插手太多，其成绩取得更多是在用人层面的成功。 　　修涞贵提拔干部的标准是勤奋、诚信、讲礼貌。给予员工的就三点：利益、氛围和前景。显然他十分强调执行力，并且给予员工的东西也非常实惠。他需要团队扎实地在设计好的框架下各自发力。而任晋生选人的首要条件是“这个人要有梦想”，他苦恼于目前企业中高层中和他一样充满危机、使命、梦想的人不到 50%，他急切期望在团队中发现更多20年前、15年前他自己的影子。后者的管理激励似乎更为精神化。 　　3 学习与煎熬 　　尽管每家企业都可以总结出若干经验，但面对未来的冲击，这一代药企需要的学习和改变依然沉重。 　　企业核心竞争力的两大特征是别人无法复制和自身的动态变化。崛起的新一代药企，其成就的核心就在于不断提升和发挥各自的优势，尽管他们的弱点依然显露。 　　恒瑞仿制药研发的竞争优势被孙飘扬形容为：品种好、数量多、速度快、难度大。品种好是指研发的品种技术含量高，有很大的市场容量和很好利润空间。不论是抗肿瘤药还是手术用药，其研发的品种多是一线治疗药物，有较大的市场空间。如亚叶酸钙、异环磷酰胺等，都是市场容量在亿元或几亿元的品种。数量多是指每年研发成功的新药品种多。其每年可上市的新药有5~10种，目前的研发计划已经覆盖了2010年能上市的新药品种。速度快是指从研发、报批到上市的时间快。其很多抢仿的品种都是国内最早上市的，有些品种甚至能比同类企业早半年、1年以上投放市场。仿制的关键在于抢速度，速度就是利润。难度大在于研发的一些品种在合成上难度较大，有一定的技术壁垒，能在一定时间内保持领先优势，同业竞争相对没有那么激烈，能够保持较高的毛利率。 　　与其研发实力同样不可忽视的是恒瑞的千人处方药推广队伍与全国400多家三甲医院建立的良好业务关系。 　　修正的营销模式被修涞贵总结为两个字??终端。其实背后的策略与管理能力才是关键。首先，修正采取的营销路线是从企业自身实际出发的“农村包围城市”。依据市场容量和投入产出比，依据与医院药店的客情关系，依据对患者用药习惯的掌握，从简单着手，在二三线城市迅速打开，然后围攻一线城市。 　　其次，面对遍布全国两千多个县，2万人的队伍，管理压力异常艰巨。修涞贵给出的方子是“把握变化，抓住人心”。共同的愿景必须靠严格的管理才能转化成共同的行动。修正围绕凝聚人心，围绕规律和法律建立了全程追溯式管理，借助现代信息技术，从消费者获得产品的市场末端一直追溯到服务、销售、运输、生产、技术、供应和管理的每一个环节，实行对每个细节的管理，每个人在每个环节中都有其明确的责任。同时，还建立了开放型和内部创业型的营销机制，即总公司领导下的多事业部制与资源共享制。鼓励员工自主经营，激励员工共同创业，人人都是老板，让蕴藏在员工中的创业热情迸发出来。 　　尽管每家企业都可以总结出若干经验，但面对未来的冲击，这一代药企需要的学习和改变依然沉重。站在国际舞台上，任晋生目前最关心的是如何在业务流程、管理习惯、管理理念上的快速转型。哪怕是从事必躬亲到制度化管理这样基础层面的工作都需要时间。他直言，放眼望去，优秀的公司实在太多，再看看我们的能力，就发现自己有很多需要解决的问题。 ［此帖子已被 lylezhao 在 2008-2-24 11:40:51 编辑过］

快乐小肥猪

核心在于人

其它什么都是白搭

赌了，呵呵

好赌，没办法，呵呵

edwardxiong

我对于天士力这里的讨论一直是持有观望的态度，但是还是买入了5000股，很多时候在检讨自己，到底是对于这个公司的信任呢?还是对于福探判断的信任呢？恐怕是后者居多吧。

快乐无罪

引用：

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原文由 zhtax 发表于 2008-2-25 18:17:50 :

曾经看过天士力的建筑及会客室照片，八个字可以概括：气势恢弘、金碧辉煌

特别是会客室，快赶上钓鱼台的规格了

根据“企业的成长性与其建筑装饰成反比”的原则

一直没有介入

天士力的未来会怎么样？还需要继续观察啊<IMG onmousewheel="return yuzi_img(event,this)" src="http://www.xxtz.com.cn/cgi-bin/xxbbs/bbsxp/images/Emotions/18.gif" onload="javascript:if(this.width>body.clientHeight)this.width=body.clientHeight" border=0>

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“企业的成长性与其建筑装饰成反比”？ 我看未必。华为就是一个反例，主要还是要看建筑装饰的目的是什么？起了什么效果？对企业带来了什么？

感觉天士力一些做法和华为很神似。

［此帖子已被 快乐无罪 在 2008-2-26 10:10:42 编辑过］

zhtax

引用：

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原文由 福尔莫斯 发表于 2008-2-26 9:27:09 :

不知那句“……成反比”的话来自何处和何人之口。要我说只是没见过世面的或是总在企业发展初期的才会有的话。我所见过的企业与建筑装饰的关系是：与其发展雄心成正比，与其企业的实力成“超”正比。

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不好意思，没有说明“……成反比”的出处：

最早看见类似的这句话是在《彼得?林奇的成功投资》书中，摘录如下：

林奇认为有着巨额收益的公司的总部总是简朴的，因为他们没有时间也没有钱浪费在办公室的装修上。他还清楚地记得，当他看到Taco Bell公司的总部坐落在保龄球场后面、公司的主管人员在小仓库外面工作时，他充满欣喜之情。在皇冠一科克一希尔公司，林奇注意到总裁的办公室里挂着一幅罐头盒生产线的照片，地板上铺着褪了色的地毯。办公家具非常破旧，他便认为这是一家应该优先考虑购买的公司。
办公室里仿古的家具、错视画派图案的窗帘以及抛光的胡桃木墙壁对于林奇来说，是个不好的兆头，昭示着公司的收益情况可能会滑坡。
林奇在参观总公司时，第一注意的就是这种感觉，这种感觉告诉他的常常使他逢凶化吉。
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第二次看见这句话是在：《买股票，找这样的公司就对了》（日 藤野英人）

P43 法则14 老总办公室的豪华程度与该公司的成长性成反比

具体内容就不摘录了

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这两位都算是美国及日本基金界的翘楚人物，可不是什么没见过世面的人哦。

aa33

老巴在挑选接班人时,强调其中一条标准是懂人性.

以天士力所处的行业,今时今日中国的现实情况,

从懂人性这个角度看,我认为豪华装是必须的.

再同这个角度看,平安是十分可怕的.