竞争优势研究

xds5188

四川长虹：过分强调财务指标很受伤

成功的企业各有各的绝活，失败的企业却是相似的：他们都从根本上失去了培育自己核心竞争力的基础。就四川长虹而言，过分强调财务指标，躺在优秀的账面利润上昏昏然，必然会因此受伤。

低成本战略在中国企业实际运用中，有一个重要的前提被忽略，那就是企业要实现成本优势，必须要技术领先。透过四川长虹（600839）从中国家电霸主逐步走向衰败的案例，我们认为，在中国家电行业品牌共存的情形下，仅靠价格优势是不能保持持久竞争能力的，需要以技术推动企业发展，构建可靠的核心技术基础。

一度霸主

四川长虹在中国证券市场上曾经创造过“长虹不败”的神话，被誉为中国家电霸主，有着骄人的业绩。

截至2000年12月中旬，该公司销售收入（自上市起）已突破800亿元，其中主要产品彩电的销售量已达4500万台，即每6个中国家庭就有1个家庭拥有长虹彩电；而且，自1992年以来的8年间，其净利润累计已近100亿元。

无论是业务扩张规模，还是会计利润表现，四川长虹给大家展现的都是一个成功企业的故事。

1994年至1997年，四川长虹每股收益分别为2.97元、2.28元、2.07元和1.01元，连续保持了几年每股收益居两市第一的霸主地位。1997年更是长虹发展的鼎盛时期，净利润高达26亿元，股价高达每股66元。

危机暗藏

财报显示，四川长虹1997年销售收入为156.72亿元，1998年主营业务收入为116.03亿元，同比减少25.6%。主营收入减少的同时，营业费用却从1997年的5.17亿元增加到1998年的7.74亿元，同比增幅高达50%。

长期的价格战以及盲目的业务扩张开始让四川长虹走入衰败。

1999年四川长虹净利润同比下降70%，销售毛利率同比下降11.5%。2000年，全面价格战开始，四川长虹净利润只达到2.7亿，同比下降48%。为扭转局势，长虹于2000年实行多元化战略，进军空调和电池领域，但收效甚微。

强弩之末的四川长虹决定放眼海外。2001年8月四川长虹与美国经销商APEX签署合作协议，2001年年报显示，主营业务收入同比减少12亿元；应收账款同比增加10.6亿，增幅达到58.2%。随后的三年，应收账款更是增加至50亿元。2004年，四川长虹对APEX公司应收账款、存货、委托理财投资进行计提，公司出现了上市以来的首次亏损，亏损额高达36.81亿元，每股亏损1.701元。

龙头霸主地位已成昨日黄花。

一叶障目

管理学大师彼得?圣吉曾经说到：“管理者在新财年开始的时候都会给自己的各个部门下达财务指标，比如今年成本必须压缩10%，这会让他们更加放心，以为一切尽在掌控之中，但事实上，财务指标制定之后，鲜有完成者。”

管理会计学的两位教授McKenzie和Schiling也曾指出，财务指标体系有其明显的缺陷，会导致管理者做出一些有利于短期利益却对公司长远发展不利的决定。

比如，如果企业通过“增收节支”来提高利润，通常会大肆减少新产品的开发、工艺流程的改进、人力资源开发等酌量性成本的开支。尽管企业费用将会因此而降低，表现出良好的管理能力，但产品质量、客户满意度、企业的商誉都将逐渐降低。又或者，通过提高销售收入的方式。如果销售收入中大部分来自于赊销收入，企业将会为高盈利付出巨大的机会成本，并承担巨大的财务风险。

另外，企业也可能会把“非经常性损益”拉来当救兵，从而达到粉饰利润的目的。这样做虽然能使企业在当期有出色的盈利表现，但是收益质量往往差强人意，同时也使企业未来发展乏力。

仔细分析四川长虹的财务数据，我们发现，从1997年到2002年，四川长虹的应收账款居高不下，2002年应收账款居然占到了主营业务收入的33%。

2001年，因业绩下滑，四川长虹决定将眼光投向海外，当年与美国经销商APEX签署合作协议。2001年年报显示，主营业务收入比上年减少12亿元，应收款增加10.6亿元。在随后跟APEX合作的三年多，应收款已积累至50亿元。

2004年年报显示，由于对APEX公司应收账款、存货、委托理财投资进行计提，四川长虹出现了上市以来的首次亏损，亏损额高达36.81亿元，每股亏损1.701元。这种亏损正是前几年风险积聚的释放，因为追求业绩，忽略了对代理商的风险分析与控制。

此外，尽管2001年上半年四川长虹实现净利润2056.7万元，但是较上年同期大幅度下降了91.3%，每股收益跌至0.01元。从其损益表看，主营业务收入同比下降15.7%，主营业务利润同比下降了45.13%，营业利润为－2674.8万元，表明主营业务已出现亏损。净利润中含有委托理财收益、向集团公司收取的资金占用费和资产受托管理净损益等非经常性损益共计8397.6万元，这样才避免了账面净利润的亏损。

然而，按照常理，四川长虹应该对委托理财提取跌价准备，但其并未按照程序计提。

实际上，四川长虹自1992年到2000年累计8年的利润，给大家展示的是一个被面纱蒙住的成功企业的形象。账面利润的优秀，让长虹的经营者心高气傲，忽视了对风险的控制以及对市场的应变能力。

现实的经济生活就像四川长虹所生产的液晶显示器镜面一样，观察角度不同，结论往往大相径庭。只要我们从企业可持续发展角度来审视四川长虹的价值创造史，就会发现原本光彩夺目的形象骤然之间变得黯淡无光。

成本优势

托尔斯泰曾经说过：幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭却各有各的不幸。

不过，企业的情况刚好相反，成功的企业各有各的绝活，而失败的企业却是相似的：他们都从根本上失去了培育自己核心竞争力的基础。

四川长虹似乎也是这样，辉煌之时实际上已经埋下了失败的祸根。

四川长虹的辉煌靠的是成本优势。在其最为辉煌的1996年和1997年，四川长虹向全国发布了第一次大规模降价的宣言?降低彩电价格8%至18%。两个月后，国内众多的国产家电品牌跟进，打响了彩电业历史上规模空前的价格战。就在价格战拉开序幕的当年4月，长虹销售额跃居市场第一，国产品牌通过价格战将国外品牌大量的市场份额夺到了手中。这场降价战后来也导致整个中国彩电业的大洗牌，几十家彩电生产厂家从此退出。

迈克尔&#8226；波特在《竞争战略》和《竞争优势》两书中列专章探讨成本优势。成本优势是企业可能拥有的两种竞争优势之一。成本对于企业制定战略极为重要，因为别具一格的企业必须保持与其竞争优者近似的成本，除非由此而得的溢价超过别具一格的成本，否则别具一格者就不能取得出色的业绩。企业的竞争优势归根结底来源于企业能够为客户创造的价值，这一切价值要超过该企业创造它的成本。

然而，这些理论在中国企业的实际运用中，却有一个重要的前提被忽略了，那就是企业要实现成本优势，必须要技术领先。

从中国家电产品的价格战中，我们似乎可以找出四川长虹衰落的病因。

产品要不断降价，必然要不断降低成本，而降低成本就要求生产的各个环节的成本都要降下来，而且要扩大生产规模。

因此，就如彼得?圣吉所说，管理层通常会在新年度下达一系列财务指标，比如成本要降低10%。所以，为了达到目标，企业的各个环节都要“节流”。同时，产品降价了，销售额就上升了。在分析师为不断攀升的销售业绩和良好的成本控制津津乐道时，却忽略了一个风险，就是成本的持续降低将会削弱企业产品未来的竞争优势。因为企业在研究开发上的投入越来越少，同时雇员的抱怨会越来越多（企业控制成本必然也要控制人工成本）。四川长虹就出现了这样的情形，在其业绩最为优秀的时候，员工却抱怨不涨薪水。

于是，正是让四川长虹引以为豪的成本优势和价格优势使长虹吞下了苦果。

随着平板电视机（如液晶电视和等离子电视）逐渐上升成为主流产品，由于其核心技术掌握在日本和韩国等彩电生产企业手中，四川长虹已经面临很大的技术风险。同时，包括彩电在内的国内家电行业是一个充分竞争的行业，过度的市场竞争导致彩电市场逐渐由卖方市场转向买方市场。当技术快速升级、资金推升规模增长时，非但没有因该行业集中度上升而提升利润，相反，彩电产品的持续降价使得彩电行业进入了一个微利时代。2000年和2001年四川长虹的销售利润率进一步大幅度下跌。

安身立命

核心竞争力是企业获得非凡业绩并促使企业不断成长的内在因素，也是缔造企业竞争能力和竞争优势的基础。在中国家电行业品牌共存的情形下，仅靠价格优势是不能保持持久竞争能力的，因此，需要以技术推动企业发展，构建可靠的核心技术基础。

彩电是以组装为主的产品，没有技术壁垒，也没有品牌壁垒。在这种情况下，随着时间的推移，彩电生产厂家的销售利润率会大大下降，投资回报率也会随之下降。当利润进入平均化时代，再采取激烈的价格战，其后果只能是两败俱伤。因此，长虹发起的价格战也最终让自己饱尝了苦果。同时，家电产品的生命周期一般比较短，加上消费升级，企业只有依靠核心技术才能在市场上站稳脚跟。

在市场竞争极为激烈的今天，国外的一些著名企业凭借其敏锐的嗅觉对最新技术作了充分的利用，并及时调整了战略规划。

比如，爱立信公司拥有120多年的历史，目前仍然是移动和固定网通信技术和设备的生产厂家。爱立信公司凭借其拥有的网络专有技术，使其股票自1999年以来已经翻了几番。爱立信公司超过80%的税前利润来自于设计和提供无线基站、交换机和传输设备。拥有核心技术才能使公司在市场的考验中立于不败之地。

要实现基业常青，企业必须明确公司拥有的核心技术是什么？这些技术在未来可能会发生何种变化？为实现企业目前经营目标需要增加哪些新技术？在技术不断更新的时代，我国企业需要改变思维方式，紧紧跟随信息技术的发展变化，培育自己的核心技术优势，才能使企业保持旺盛的生命力。

尽管从短期来看，增加技术研发的资金投入可能会导致当期财务业绩的滑落，技术研发投入的短期效益不够明朗，但是从长期来看，核心技术的培育却是企业基业常青的动力之源。

作者：黄尾香 来源：《新理财》2007年第12期 ［此帖子已被 xds5188 在 2008-8-2 9:35:53 编辑过］

xds5188

天士力公司的核心竞争力

天士力公司的核心竞争力何在呢?
天士力公司主营产品复方丹参滴丸为天士力公司的发展壮大起到了决定性的作用。大家知道，中药大都分都具有成份不稳定、疗效不稳定的特点，复方丹参滴丸之所以与众不同，具有稳定、速
效的特点，主要在于公司在中药产业链上的一系列标准化运作，从药材种植、中间提取、制剂生产无不采用现代化技术，标准化管理，打造了现代中药的产业链管理。
产业链是由生产、贸易及相关服务活动的一体化的集成，这个过程包括决策、研发、生产、配送、营销、商业服务等多个环节。产业链管理就是将整个产业看作是一个彼此相连、环环相扣的链条，并要在产业链上寻找收入的来源和控制成本的渠道。产业链的赢利水平越高，产业链管理就越成功。保证产业链赢利并在产业链上适当分配这些利益，是产业链管理的根本目标。通过产业链管理，可以提高现代中药产业整体的运行效率、促进现代中药产业的结构优化、提高现代中药产业的盈利能力和竞争能力。
天士力公司针对不同的产业环节，实施不同的管理措施，比较清晰地勾勒出实施产业链管理的脉络。从中药产业的运行流程来看，首先源于中药材的采收、选购和初加工。但是长期以来，传统
中药业的药材来源比较零散，受自然环境、资源条件的影响，各地药材质量不一，成分差异较大，而且对药材中的重金属及农药残留缺乏有效的控制，对中药产品的成分与质量有直接的影响。为了解决这一难题，借鉴欧共体国家发展植物药的经验，天士力公司从1998年起就开始建设标准化的药材基地，通过实施标准化的操作规程，保证药材质量的稳定性和均一性.2003年国家开始实施GAP认证，n月份天士力公司在陕西商洛的丹参药材基地首家通过GAP认证，成为现代中药生产的“第一车间”，从源头上保证了中药产业链的质量控制。为了使产业链管理贯通整个产业链过程，天士力公司对提取生产的标准化管理进行了大胆的尝试。在传统中药业中，采用的多是
“水煮醇沉，明火直取”的后工或半手工提取生产方式，因而提取生产的落后与薄弱成为制约中药产业发展的“瓶颈”环节。从工艺流程的特点来看，提取生产是中药有别于化学药、生物药的一个特点，这个环节涉及到提取分离、‘浓缩、层析、萃取、结晶、过滤、千燥等多项单元操作，每个单元操作都对中药质量产生重要影响。为了突破这一产业“瓶颈”，天士力公司在2001年SFDA和wHO举办的“中药与植物药国际高级论坛”上，提出中药提取生产质量管理规范GEp(ooodExtraetingPraetiee)的概念，用于中药材为原料的提取加工生产过程。与其相适应，天士力公司成立了专业的提取生产公司，建立了提取工程中心，现代中药产业化生产的“第二车间”。通过GEP的实施，使中药提取加工生产的全过程都得到科学、全面的管理和全方位的质量控制，从而确保提取物的质量，也就为生产质量可靠的药品打下了物质基础。在中药制剂生产环节，建立了符合GMP标准的生产基地，针对滴丸剂的生产工艺，开发了具有自主知识产权的滴丸剂生产线，2001年9月通过国家GMP认证和1509001国际认证。在检验环节，天士力公司应用现代质量控制技术，提高现代中药产品的质量水平和市场竞争力。指纹图谱技术作为对中药材、中药提取物、中成药等含有棍合物质群的质量分析检测方法，已经成为国际医药界的共识，也是美国FDA和欧共体对植物药要求的检测标准。2004年3月，由天士力公司和浙江大学药学院、中国生物制品检定所等联合承担的国家“十32”科技攻关重大项目“指纹图谱应用示范研究”通过验收，项目成果“复方丹参滴丸指纹图谱分析及质量控制技术”也通过国家技术鉴定。现在，天士力公司已经将指纹图谱技术应用于现代中药产业链的全程，从而为保障生产工艺的稳定和实现“药材一中间体一中成药制剂”的质量控制奠定了技术基础。
为了使产业链管理延伸到终端消费者，天士力公司建立了自主控制的营销体系，2002年5月天士力公司医药有限公司通过了国家GSP认证。从药材种植、中间提取、制剂生产到医药营销，使
现代中药的生产和销售达到了标准化、规范化、规模化的水平，在这个产业链平台上，使现代中药业实现了现代先进制造和现代营销，才有可能培育出现代中药“大产品”.综上所述，现代中药产业链已成为天士力公司参与市场竞争的集成式的基本单元，产业链管理已经成为天士力公司构筑竞争优势的有效手段，形成了独特的超越单项竟争优势的系统竞争力，这也是天士力公司的核心竟争力所在。这种能力是长期形成的，经过了对各种知识和技能的整合，产业链上的某一个环节可能竞争对手能够模仿，但是经过整合了各种内部资源的整个产业链是其他企业难以模仿和难以代替的，所以现代中药产业链管理构成了天士力公司的核心竞争力。这种核心能力是天士力公司能够不断发展壮大的根本原因，也是其取得持久竞争优势的动力和源泉。所以天士力公司
要在牢牢把握住其核心竞争力，继续推行差异化竞争战略。

［此帖子已被 福尔莫斯 在 2008-8-1 20:50:17 编辑过］

福尔莫斯

谢谢xds5188的发言！为方便网友阅读，我帮你把贴的文字格式重新编排了一下。

尽管所转贴的有些资料略显老，但也不失一读的价值。其实做投资，重要的就是如何理解企业，理解企业的管理、战略等等，这些需要系统的学习和训练。

xds5188

论企业的核心竞争力与专利经营战略

2008-05-05 00:00:00

[摘要] 本文分析指出，企业的核心竞争力是企业在市场竞争中立于不败之地的关键，而企业的技术创新能力是其核心竞争力的硬核，新技术的产生、应用和提高都会涉及到专利问题。专利作为知识产权的基本权利范畴之一和一种权力化的技术，其经营战略的研究对于企业能否持续获利、长期保持竞争优势具有重要意义。

　　（中经评论?北京）当今世界，企业之间的竞争已经从资本竞争逐渐过渡到技术竞争，技术已成为企业的核心竞争力。专利作为保护新技术和企业经济利益的主要手段越来越受到关注，拥有专利数量已成为提高企业核心竞争力的关键和参与市场竞争的筹码。企业应该如何有效运用专利经营战略，在市场竞争中取得竞争优势以获取最大经济利益并谋取企业的长期生存和持续发展，是一个值得探讨的问题。
　　
　　一、核心竞争力对企业发展的意义
　　
　　企业核心竞争力是美国经济学家普拉哈拉德和加里?哈梅尔于1990年发表于《哈佛商业评论》的“The Core Competence of the Corporation”一文中首次提出来的概念，它强调造就和增强企业核心竞争力是一个企业长期持续发展、保持优势竞争的关键。在知识经济的今天，企业核心竞争力日益受到全球范围的关注。什么是企业核心竞争力？有学者认为“企业核心竞争力是一个企业开发独特产品，发展独特技术和发明独特经营手段的能力。它是企业各方面能力整合的结果，包括技巧、技术、有形资源、企业文化和价值观等”（ 梅杏珍，2005）。
　　企业的核心竞争力是使竞争对手在一个较长时期内难以超越的竞争力，它具有较长的生命周期和较高的稳定性，能使企业保持长期稳定的竞争优势，获得稳定的超额利润。强大的核心竞争力对企业的生存发展意义重大。
　　核心竞争力是企业保持市场地位的必要条件。“核心”的意思是指企业把各种资源用于某一方面并着力加强，以使企业获得整体优势。核心竞争力是企业发展的源泉，世界许多知名企业都是靠发展核心专长才逐步壮大，并以此形成强劲发展之势，最终树立起世界性的竞争地位。可口可乐、摩托罗拉以及许多世界著名跨国公司都是通过运用立足主业，发展核心专长的战略，它们先是在专业领域中做到最好，建立自己的核心竞争力，进而发展和培养这一核心竞争力。而我国陕西的太阳神，起初是以保健品发展为主，多元化发展为辅。但从1993年开始，太阳神投资3.4亿元，一年内上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、酒店等在内的20多个项目，由于进入的领域并非优势所在，到1997年太阳神已经亏损1.59亿元。因此确定并有效的贯彻一个明确的战略目标是至关重要的，只有发展核心竞争力才能确保企业市场地位，只有明显发挥专业方面的优势，企业才能牢牢地立足于市场。
　　核心竞争力是企业持续健康发展的关键所在。核心竞争力是企业各种能力交融形成的精华，它是企业的核心生命力，更反映了企业的综合实力。企业的持续发展依赖于竞争优势，而企业的核心竞争力是企业竞争优势之“本”。企业核心竞争力的建设通常需要数年甚至更长的时间，但一旦建立起来，就会具有较强的持久性和进入壁垒。它超越了具体的产品和服务，将企业之间的竞争直接升华为企业整体实力之间的对抗，所以核心竞争力的“寿命”比任何产品和服务都长，它对企业的发展具有更为深远的意义。如本田公司通过建立其在发动机设计、制造方面的核心技术优势，成功进入了轿车、摩托车、发电机、割草机等行业，并保持了长久的优势地位。所以说，企业拥有了强大的核心竞争力，在激烈的市场竞争中就具有了选择权，在发展上就具有了主动权，在行业中就具有了优先权，从而可实现健康持续的发展。
　　
　　二、专利经营战略对提升企业核心竞争力的作用
　　
　　企业的核心竞争力主要来源于企业的人力资本、核心技术以及企业声誉三个方面。而核心技术是企业获得核心竞争力的重要因素，它是企业在市场中取得超额利润的主要原因。
　　当代科学技术日新月异，经济的快速增长必须建立在科技不断进步的基础上，一个国家要想成为经济大国，首先应该是而且必须是一个专利大国。例如，日本每年发明专利申请达40多万件、美国20多万件、德国15多万件。可以说，专利已成为推动当今世界经济发展的一个重要加速器，拥有专利技术的多少，是衡量一个国家科技与经济实力的重要标志。
　　专利作为技术和产品的结晶，作为知识产权中的重要部分，对提升企业核心竞争力的作用不可小觑。企业要想在日益激烈的商战中取胜，专利是必不可少的保证，专利经营战略是企业利用专利保护自己和打击对手的竞争策略，它是知识产权战略中极其重要的一环，运用得好将会极大地增强企业的核心竞争力。例如，日本的日立制作所、丰田汽车公司及美国的IBM、通用汽车、福特汽车公司等，目前均拥有有效专利数万件，每年的专利申请达上千件，甚至更高，这些庞大的专利申请量是它们能够长时期称雄国际市场秘密武器；“美国电话电报公司每年申请3000多件专利，每年交纳600多万美元专利申请费和专利维持费，目的就是为了通过取得对新技术、新产品的专利权，来牢牢保住本企业在竞争中的优势地位”（马连元，1993）。
　　而综观我国企业，专利状况在整体上处于一个低端水平。改革开放以来，我国在科技创新方面虽然取得了一定的进步，但是与世界先进国家相比仍然存在很大的差距。近年来我国经济实力不断上升，但国际科技竞争力的排名却逐年下降。我国的科技竞争力目前总体上还处于世界三流国家水平，属于科技创新能力较弱的国家之一。我们有99%的企业没有申请过专利，有自己专利的企业不到万分之三，从总体上来讲，创新严重不足。我国90%的中小企业、70%的大型企业没有专利。
　　几年前DVD曾是中国电子行业的骄傲，也是出口创汇的主力军，但在DVD的57项关键技术中只掌握9项，由于缺乏核心技术，只能受制于人，所以中国企业每出口一台DVD，售价32美元，交给外国人的专利费是18美元，成本13美元，只能赚取1美元的利润；一台售价79美元的国产MP3，国外要拿走45美元的专利费，制造成本要32.5美元，中国企业获得的纯利润只有1.5美元。企业科技创新发展的滞后，使得作为全球制造业大国的中国实际上已经成为世界的加工厂，只能赚取廉价的加工费。
　　综上所述，在现今世界，专利经营战略对提升企业核心竞争力的作用是极其重要的，我国企业要取得长足发展，就应该踏踏实实打造自身的核心竞争力，即打造自己的专利经营战略。
　　
　　三、专利经营战略的运用
　　
　　基本专利战略。“这个战略是预测到将来技术发展需要，把该项技术核心作为基本专利来保护的战略”（陈昌柏，2003），实际上这个战略也是企业确立以基本发明为技术开发方向，将基本发明作为专利保护的战略。因为基本发明的潜在市场价值非常大，很多改进发明都要以它作为平台进行开发，并且要支付一定的费用方能实施。所以说基本专利是企业实施专利战略的基础，一个企业拥有的基本专利越多，这个企业在市场的竞争力也就越强。比如，美国的莱迈罗逊于1984年取得了“计算机控制自动装配生产系统”这一基本专利，并因此获得巨额的专利许可使用费，仅1992年一年，这项专利的许可费就高达5亿美元，因为目前世界各国在汽车、家电、计算机等高新技术领域，都广泛使用这种自动生产系统。由此可见基本专利的威力。
　　基本专利网战略。这种战略包括两层含义：一是基本专利权人在其基本专利周围，取得许多相关专利，织起一张严密的专利网，从而牢牢垄断基本专利的全部。如美国施乐静电复印机公司在硒静电复印机技术这一基本专利周围取得了大量的外围专利，这张庞大的专利网使公司的复印机的销售额在10年内提高了20倍。二是在别人具有基本专利的情况下，企业积极开发外围专利，构筑外围专利网，突破基本专利权人的技术垄断，变被动为主动。例如，上世纪70年代，日本是专利技术的主要进口国，其企业在专利战略上采取防御方式，面对国外基本专利的攻击开展了外围专利攻势，以众多小专利成功实施了“以小制大”的专利战略，并逐步发展成经济、技术实力雄厚的强国。
　　出售专利战略。企业拥有专利之后，应该采取多种途径，促进专利实施。而企业自身不实施专利，靠发放专利许可证或转让专利权来获取利润，是专利战略中的一种极其重要的方法。当前社会已步入信息时代，知识产权已成为一种越来越重要的生产要素，“从1986年到1996年，美国上市公司投资回报率最高的前17家，几乎都是生物、医药、计算机软件、芯片制造等知识型企业”（陈昌柏，2003）。欧美目前拥有众多的专利技术公司，他们80%-90%的收入来自于专利费的收取和技术转让，如美国高通公司80%以上的收入来自专利转让，美国的TI（德克萨斯）公司每年仅向韩国三星转让专利的收入就达10多亿美元。而我国湖南远大中央空调创业之时，就是创始人出让了手中的几项专利，获得了最初的滚动基金，开启了创业之门。
　　专利文献公开战略。即以公开企业的专利申请文件来阻止竞争对手申请专利、获得专利的战略。通过信息、专利文献检索活动得知竞争对手计划或正在研制与已相同课题时，除尽可能抢先申请专利外，还可以抢先公开技术内容，使其丧失新颖性。这样做除了破坏对方申请专利外，还可以节省自己申请专利的费用和专利维持费用。国际上一些企业，如美国的IBM公司就常采用这种战略，西方一些报刊也时常登载企业提供的一些技术文献，使他人申请有关专利的计划流产。
　　专利与商标结合战略。这是一种专利利用商标树牌，商标利用专利作为它的内在支撑的战略。商标对商品最初投放市场的作用不用多说，而长期建立起信誉的知名商标更有利于产品的推广。企业允许其他企业实施自己的专利，但作为交换条件把其他企业知名商标标识在自己的专利产品上。这样使得人们对这个产品的品牌或者它的专利技术更加容易接受，可以起到比较好的宣传效果。使用这种战略，除了可以提高本企业产品的销售量外，还可以提高本企业的知名度。
　　交叉许可战略。交叉许可是指企业以专利技术的输出换取对另一企业专利技术的使用。在现实中，企业利用自己的专利换取对方的专利，可以做到互通有无、取长补短。例如，微软与韩国的LG电子公司签署的交叉专利许可协议，根据协议，LG公司可以无限期地在自己产品中使用“微软专利技术”，而微软也能利用LG公司的有关专利，包括游戏机采用的计算架构和其他产品。企业通过运用这种战略，双方都可以提高自身的技术水平，节约研究开发经费，避免重复投资，从而加快产品开发和避免出现专利纠纷。
　　当然，还有其它一些专利战略如专利检索战略、专利购买战略、专利诉讼战略、专利联盟战略、专利与技术标准相结合战略、专利无效战略、专利过期战略等等，需要企业在发展过程中根据实际情况有选择性地综合运用。
　　综上所述，核心竞争力是企业持久竞争优势的来源和基础，而企业的核心竞争力主要取决于企业的技术创新能力，实施合理的专利经营战略有助于不断提高企业的核心竞争力，使企业在激烈的市场竞争中获胜。

（ 商业时代， 刘政） 　　 作者：刘政 ［此帖子已被 福尔莫斯 在 2008-8-1 20:48:46 编辑过］

tj

谢谢,学习中,最好弄个通俗板。以天士力为例如何？

［此帖子已被 tj 在 2008-8-1 14:59:22 编辑过］

黑色帽子

个人以为，格力电器应该算是一家具备核心竞争力的企业，格力空调的质量和其他空调完全不在一个档次上。不知道各位大虾，能从核心竞争力角度，拿格力电器来仔细分析下吗？

xds5188

买进优良普通股的十五个要点

　　一、这家公司的产品或服务有没有充分的市埸潜力──至少几年内营业额能大幅成长。

　　二、管理阶层是否决心开发新产品或制程，在目前有吸引力的产品线成长潜力利用殆尽之际，进一步提升总销售潜力。

　　三、和公司的规模相比，这家公司的研发努力，有多大的效果？

　　四、公司有没有高人一等的销售组织？

　　五、公司的利润率高不高？

　　六、公司做了什么事，以维持或改善利润率？

　　七、公司的劳资和人事关系好不好？

　　八、公司的高阶主管关系很好吗？

　　九、公司管理阶层深度够吗？

　　十、公司的成本分析和会计纪录做得好吗？

　　十一、是不是有其它的经营层面，尤其是本行业较为独特的地方，投资人能得到重要的线索，晓得一家公司相对于竞争同业，可能多突出？

　　十二、公司有没有短期或长期的盈余展望？

　　十三、在可预见的将来，这家公司是否会因为成长而必须发行股票，以取得足够资金，使得发行在外的股票增加，现有持股人的利益将预期的成长而大幅受损？

　　十四、管理阶层是否报喜不报忧？

　　十五、管理阶层的诚信正直态度是否无庸置疑？

菲利普?费雪

黑色帽子

多谢指教,投资,确实要学的东西太多了,觉得自己现在还差的远呢,哈哈

xds5188

你认为格力的核心竞争力表现在那些方面？请你一一列举。然后咱们再讨论他的核心竞争能力。

［此帖子已被 xds5188 在 2008-11-9 21:46:17 编辑过］

黑色帽子

本人股票年龄不长，很崇尚价值投资，只是文笔也不太好，但对于这个论坛上说的企业核心竞争力深为认同，可惜理解还不是很深刻，从一个普通消费者的层面看，格力空调，多年以来都是以质量和技术取胜，把质量看的比命还重，保修六年，也就他们敢有这样的承诺。不知道这算不算格力电器的核心竞争力，如果算，我就打算长期定投它了，呵呵。但怕自己看走眼，就想看看其他人的看法。