竞争优势研究

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云南白药三变

云南白药经历了一个多世纪的洗礼，经历了市场残酷的竞争。现在，云南白药集团已从原来单一的白药产品转变成为现今的跨行业、多层次产品组合结构，这是一个创新企业成长的成功案例。鉴于云南白药品牌本身的承载力有限，如何在多品牌策略中获得同步发展，对于企业是一个巨大的挑战。

2008年3月，云南白药集团与日本Maleave化妆品株式会社签订化妆品技术转让协议，标志着云南白药开始进入药妆领域。近几年来，传统中华老字号云南白药带给市场一连串的惊叹号，最为典型的代表就是云南白药创可贴和云南白药牙膏等新产品的推出。

从1902年“曲焕章百宝丹”（当时俗称“云南白药”）问世以来，云南白药经历了一个多世纪的洗礼，经历了市场残酷的竞争。现在，云南白药集团已从原来单一的白药产品转变成为现今的跨行业、多层次产品组合结构，这是一个创新企业成长的成功案例。

一变：被逼换装

长时间以来，云南白药是中国市场上快速止血产品领域的绝对领导品牌。但自1992年美国强生公司的邦迪创可贴进入中国市场后，云南白药逐渐失去了这一传统的市场。邦迪迅速在市场上形成品牌认知，短短几年之内就成为了快速止血产品领域的畅销品牌。云南白药没有及时洞察消费市场的新变化。

直至1999年，云南白药开始逐渐树立产品、技术和品牌的革新观念，并开始关注产品的创新问题。

2001年3月，云南白药公司投资450万元成立云南白药集团上海透皮技术研究有限责任公司，专门负责云南白药创可贴与云南白药膏的研究、生产和销售。这两种新产品一方面注重满足消费者使用便利的诉求特征，另一方面充分利用消费者对云南白药品牌认知（止血、镇痛、消炎、愈创）的优势，对传统产品形式进行了深度创新。之后，云南白药与拜尔斯道夫和3M等国际知名企业展开了技术研发和生产流通方面的合作，以保证产品研发的创新性和产品生产的实用性。

基于白药配方的创可贴，使得云南白药在与邦迪等品牌的竞争过程中找到了支点。在2001-2003年期间，含有白药配方的创可贴分别实现销售回款3000万元、6500万元和5800万元。为了加强云南白药创可贴的市场认可度，2005年，云南白药更打出“差异化”的品牌定位，展开大规模广告攻势，让消费者明白其功效。与邦迪（“械字号”）有所不同，云南白药创可贴由于含有药用成分（“药字号”），是在药店销售。

2005年8月，云南白药集团进一步与爱尔兰Alltracel制药公司合作开发新型止血产品。通过合作，云南白药推出不含药的创可贴，由药品转变为医疗器械，2006年首批产品进入了商场超市等零售渠道，与“邦迪”等创可贴品牌展开了全面竞争。到2006年末，云南白药创可贴销售收入达到1.2亿元，与邦迪的市场份额比由2000年的1:10升至为1:2.5，成为国内市场第二大品牌，云南白药含药创可贴市场份额高居首位。

此外，云南白药公司还开发出包括“小柴胡颗粒”、“田七花叶颗粒”、“三七片”“感冒颗粒”和“复方岩白菜素片”等等一系列的OTC常用药品，进一步突破了只围绕“云南白药”进行产品开发的市场空间，提升了云南白药企业品牌的兼容度和号召力。也正是通过对传统白药产品线创新和普通OTC中草药品的品牌延伸策略，云南白药的品牌在传统中草药领域焕发了生机。

二变：伸长触角

中草药是中华民族的传统瑰宝，为国内不少非医药领域所关注和重视。

借助于深厚的品牌文化底蕴和中草药资源与技术，云南白药集团也开始逐渐关注这一市场。在对消费者的跟踪研究过程中，公司发现不少消费者在牙龈出血时会把云南白药粉涂在患处，云南白药想到开发牙膏产品。另外，日化行业较高的利润也吸引着云南白药集团进军这一领域。

2004年，云南白药牙膏问世，终端零售价达到22元，直指高端市场。但是，佳洁士、高露洁和中华三大品牌在国内牙膏高端市场中已经占据了将近60%的市场份额。而且，在品牌认知、产品功效和价格等方面，已经在市场上形成了较大的品牌进入壁垒。

怎么办？针对高露洁、佳洁士和中华等牙膏品牌将“防止蛀牙”、“口气清新”和“盐白”等作为诉求点的定位现状，以及其他国内品牌在中草药营销概念上的挖掘情况，云南白药希望自己的牙膏产品能够具有独特的市场定位。他们认定，无论进入哪个领域，产品只是一个载体，其中所蕴涵的白药活性成分及其所具备的独特功效才是云南白药的真实卖点。

因此，云南白药牙膏逐渐从“解决牙龈出血”的产品定位，转变到“口腔全能保健牙膏”的品牌定位，即解决多种口腔问题，提供口腔整体护理和保健的牙膏。这样，在获得产品卖点，让产品功效与市场价格相匹配的同时，也提升了白药牙膏的品牌力。

2007年9月，云南白药还推出其首创的养护型牙膏??“金口健”，定位于日常护理和保健功能，价格10多元，扩大了细分市场的消费基数，进一步丰富了牙膏生产线。同无药创可贴推出策略一样，公司旨在拓宽云南白药品牌在牙膏领域的宽度。

当然，外资品牌也逐渐重视并推出草本牙膏，例如LG推出竹盐牙膏，高露洁的草本盐牙膏和佳洁士的盐白牙膏。2006年，包括滇虹药业和片仔癀药业等在内，传统中药企业也纷纷推出中草药牙膏来蚕食市场。围绕这一领域的市场竞争还将继续下去，也必将对云南白药牙膏产生强大的竞争压力。

三变：多管齐下

在世界范围内，很多制药企业都凭借强大的产品研发势力，将触角延伸药妆产品领域，例如DHC和薇姿（Vichy）的上游都是制药企业加工，而制药企业将药品的理疗功效和化妆品相结合，并借助医药渠道进行销售，与传统的化妆品有所区别，也就是我们所说的药妆市场。而传统的化妆品企业，也逐渐将目光放在了围绕中草药的产品开发上来，例如欧莱雅通过中国研发中心，利用中国传统医学和中国地域性原料来开发中草药化妆品。

据不完全统计，目前已有170多家企业涉足药妆市场，其中有不少是国内著名医药企业，比如滇虹药业、同仁堂药业、康恩贝药业、圣火药业、王老吉药业、敬修堂药业和仁和药业等行业知名企业都已经涉足这一领域。

2008年3月，云南白药集团与日本Maleave化妆品株式会社成功签订化妆品技术转让协议，标志着云南白药开始进入彩妆领域。云南白药集团购买了Maleave株式会社旗下的两个品牌系列的基础技术，分属高端和中高端产品，并准备用面膜和面霜等个人护理和个人健康产品进军高端药妆市场。

在巨大的市场潜力和强大的竞争压力之下，云南白药在药妆领域能否向白药牙膏那样取得迅速的市场认可和客观的销售业绩，一个强有力的挑战就是能否在产品研发、中药优势和市场定位之间取得新的平衡。

不断推出的新产品不仅丰富了云南白药日化产品线，而且还能够在整体上实现较强的产品销售协同效应。但是，鉴于云南白药品牌本身的承载力有限，采用多品牌策略同时向各个日化细分市场发力应该是云南白药在日化领域进一步作为的明智之选。而且，公司如何在众多的日化产品系列甚至多品牌策略中获得同步发展，对于企业的营销管理水平也是一个巨大的挑战。不仅要做产品品牌，更为重要的是还要成就企业品牌，找到云南白药企业品牌的核心价值观念才是企业需要首先解决的战略难题。

作者：唐文龙 来源：《上海国资》2008年第7期</DIV>

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四川长虹：过分强调财务指标很受伤

成功的企业各有各的绝活，失败的企业却是相似的：他们都从根本上失去了培育自己核心竞争力的基础。就四川长虹而言，过分强调财务指标，躺在优秀的账面利润上昏昏然，必然会因此受伤。

低成本战略在中国企业实际运用中，有一个重要的前提被忽略，那就是企业要实现成本优势，必须要技术领先。透过四川长虹（600839）从中国家电霸主逐步走向衰败的案例，我们认为，在中国家电行业品牌共存的情形下，仅靠价格优势是不能保持持久竞争能力的，需要以技术推动企业发展，构建可靠的核心技术基础。

一度霸主

四川长虹在中国证券市场上曾经创造过“长虹不败”的神话，被誉为中国家电霸主，有着骄人的业绩。

截至2000年12月中旬，该公司销售收入（自上市起）已突破800亿元，其中主要产品彩电的销售量已达4500万台，即每6个中国家庭就有1个家庭拥有长虹彩电；而且，自1992年以来的8年间，其净利润累计已近100亿元。

无论是业务扩张规模，还是会计利润表现，四川长虹给大家展现的都是一个成功企业的故事。

1994年至1997年，四川长虹每股收益分别为2.97元、2.28元、2.07元和1.01元，连续保持了几年每股收益居两市第一的霸主地位。1997年更是长虹发展的鼎盛时期，净利润高达26亿元，股价高达每股66元。

危机暗藏

财报显示，四川长虹1997年销售收入为156.72亿元，1998年主营业务收入为116.03亿元，同比减少25.6%。主营收入减少的同时，营业费用却从1997年的5.17亿元增加到1998年的7.74亿元，同比增幅高达50%。

长期的价格战以及盲目的业务扩张开始让四川长虹走入衰败。

1999年四川长虹净利润同比下降70%，销售毛利率同比下降11.5%。2000年，全面价格战开始，四川长虹净利润只达到2.7亿，同比下降48%。为扭转局势，长虹于2000年实行多元化战略，进军空调和电池领域，但收效甚微。

强弩之末的四川长虹决定放眼海外。2001年8月四川长虹与美国经销商APEX签署合作协议，2001年年报显示，主营业务收入同比减少12亿元；应收账款同比增加10.6亿，增幅达到58.2%。随后的三年，应收账款更是增加至50亿元。2004年，四川长虹对APEX公司应收账款、存货、委托理财投资进行计提，公司出现了上市以来的首次亏损，亏损额高达36.81亿元，每股亏损1.701元。

龙头霸主地位已成昨日黄花。

一叶障目

管理学大师彼得?圣吉曾经说到：“管理者在新财年开始的时候都会给自己的各个部门下达财务指标，比如今年成本必须压缩10%，这会让他们更加放心，以为一切尽在掌控之中，但事实上，财务指标制定之后，鲜有完成者。”

管理会计学的两位教授McKenzie和Schiling也曾指出，财务指标体系有其明显的缺陷，会导致管理者做出一些有利于短期利益却对公司长远发展不利的决定。

比如，如果企业通过“增收节支”来提高利润，通常会大肆减少新产品的开发、工艺流程的改进、人力资源开发等酌量性成本的开支。尽管企业费用将会因此而降低，表现出良好的管理能力，但产品质量、客户满意度、企业的商誉都将逐渐降低。又或者，通过提高销售收入的方式。如果销售收入中大部分来自于赊销收入，企业将会为高盈利付出巨大的机会成本，并承担巨大的财务风险。

另外，企业也可能会把“非经常性损益”拉来当救兵，从而达到粉饰利润的目的。这样做虽然能使企业在当期有出色的盈利表现，但是收益质量往往差强人意，同时也使企业未来发展乏力。

仔细分析四川长虹的财务数据，我们发现，从1997年到2002年，四川长虹的应收账款居高不下，2002年应收账款居然占到了主营业务收入的33%。

2001年，因业绩下滑，四川长虹决定将眼光投向海外，当年与美国经销商APEX签署合作协议。2001年年报显示，主营业务收入比上年减少12亿元，应收款增加10.6亿元。在随后跟APEX合作的三年多，应收款已积累至50亿元。

2004年年报显示，由于对APEX公司应收账款、存货、委托理财投资进行计提，四川长虹出现了上市以来的首次亏损，亏损额高达36.81亿元，每股亏损1.701元。这种亏损正是前几年风险积聚的释放，因为追求业绩，忽略了对代理商的风险分析与控制。

此外，尽管2001年上半年四川长虹实现净利润2056.7万元，但是较上年同期大幅度下降了91.3%，每股收益跌至0.01元。从其损益表看，主营业务收入同比下降15.7%，主营业务利润同比下降了45.13%，营业利润为－2674.8万元，表明主营业务已出现亏损。净利润中含有委托理财收益、向集团公司收取的资金占用费和资产受托管理净损益等非经常性损益共计8397.6万元，这样才避免了账面净利润的亏损。

然而，按照常理，四川长虹应该对委托理财提取跌价准备，但其并未按照程序计提。

实际上，四川长虹自1992年到2000年累计8年的利润，给大家展示的是一个被面纱蒙住的成功企业的形象。账面利润的优秀，让长虹的经营者心高气傲，忽视了对风险的控制以及对市场的应变能力。

现实的经济生活就像四川长虹所生产的液晶显示器镜面一样，观察角度不同，结论往往大相径庭。只要我们从企业可持续发展角度来审视四川长虹的价值创造史，就会发现原本光彩夺目的形象骤然之间变得黯淡无光。

成本优势

托尔斯泰曾经说过：幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭却各有各的不幸。

不过，企业的情况刚好相反，成功的企业各有各的绝活，而失败的企业却是相似的：他们都从根本上失去了培育自己核心竞争力的基础。

四川长虹似乎也是这样，辉煌之时实际上已经埋下了失败的祸根。

四川长虹的辉煌靠的是成本优势。在其最为辉煌的1996年和1997年，四川长虹向全国发布了第一次大规模降价的宣言?降低彩电价格8%至18%。两个月后，国内众多的国产家电品牌跟进，打响了彩电业历史上规模空前的价格战。就在价格战拉开序幕的当年4月，长虹销售额跃居市场第一，国产品牌通过价格战将国外品牌大量的市场份额夺到了手中。这场降价战后来也导致整个中国彩电业的大洗牌，几十家彩电生产厂家从此退出。

迈克尔&#8226；波特在《竞争战略》和《竞争优势》两书中列专章探讨成本优势。成本优势是企业可能拥有的两种竞争优势之一。成本对于企业制定战略极为重要，因为别具一格的企业必须保持与其竞争优者近似的成本，除非由此而得的溢价超过别具一格的成本，否则别具一格者就不能取得出色的业绩。企业的竞争优势归根结底来源于企业能够为客户创造的价值，这一切价值要超过该企业创造它的成本。

然而，这些理论在中国企业的实际运用中，却有一个重要的前提被忽略了，那就是企业要实现成本优势，必须要技术领先。

从中国家电产品的价格战中，我们似乎可以找出四川长虹衰落的病因。

产品要不断降价，必然要不断降低成本，而降低成本就要求生产的各个环节的成本都要降下来，而且要扩大生产规模。

因此，就如彼得?圣吉所说，管理层通常会在新年度下达一系列财务指标，比如成本要降低10%。所以，为了达到目标，企业的各个环节都要“节流”。同时，产品降价了，销售额就上升了。在分析师为不断攀升的销售业绩和良好的成本控制津津乐道时，却忽略了一个风险，就是成本的持续降低将会削弱企业产品未来的竞争优势。因为企业在研究开发上的投入越来越少，同时雇员的抱怨会越来越多（企业控制成本必然也要控制人工成本）。四川长虹就出现了这样的情形，在其业绩最为优秀的时候，员工却抱怨不涨薪水。

于是，正是让四川长虹引以为豪的成本优势和价格优势使长虹吞下了苦果。

随着平板电视机（如液晶电视和等离子电视）逐渐上升成为主流产品，由于其核心技术掌握在日本和韩国等彩电生产企业手中，四川长虹已经面临很大的技术风险。同时，包括彩电在内的国内家电行业是一个充分竞争的行业，过度的市场竞争导致彩电市场逐渐由卖方市场转向买方市场。当技术快速升级、资金推升规模增长时，非但没有因该行业集中度上升而提升利润，相反，彩电产品的持续降价使得彩电行业进入了一个微利时代。2000年和2001年四川长虹的销售利润率进一步大幅度下跌。

安身立命

核心竞争力是企业获得非凡业绩并促使企业不断成长的内在因素，也是缔造企业竞争能力和竞争优势的基础。在中国家电行业品牌共存的情形下，仅靠价格优势是不能保持持久竞争能力的，因此，需要以技术推动企业发展，构建可靠的核心技术基础。

彩电是以组装为主的产品，没有技术壁垒，也没有品牌壁垒。在这种情况下，随着时间的推移，彩电生产厂家的销售利润率会大大下降，投资回报率也会随之下降。当利润进入平均化时代，再采取激烈的价格战，其后果只能是两败俱伤。因此，长虹发起的价格战也最终让自己饱尝了苦果。同时，家电产品的生命周期一般比较短，加上消费升级，企业只有依靠核心技术才能在市场上站稳脚跟。

在市场竞争极为激烈的今天，国外的一些著名企业凭借其敏锐的嗅觉对最新技术作了充分的利用，并及时调整了战略规划。

比如，爱立信公司拥有120多年的历史，目前仍然是移动和固定网通信技术和设备的生产厂家。爱立信公司凭借其拥有的网络专有技术，使其股票自1999年以来已经翻了几番。爱立信公司超过80%的税前利润来自于设计和提供无线基站、交换机和传输设备。拥有核心技术才能使公司在市场的考验中立于不败之地。

要实现基业常青，企业必须明确公司拥有的核心技术是什么？这些技术在未来可能会发生何种变化？为实现企业目前经营目标需要增加哪些新技术？在技术不断更新的时代，我国企业需要改变思维方式，紧紧跟随信息技术的发展变化，培育自己的核心技术优势，才能使企业保持旺盛的生命力。

尽管从短期来看，增加技术研发的资金投入可能会导致当期财务业绩的滑落，技术研发投入的短期效益不够明朗，但是从长期来看，核心技术的培育却是企业基业常青的动力之源。

作者：黄尾香 来源：《新理财》2007年第12期 ［此帖子已被 xds5188 在 2008-8-2 9:35:53 编辑过］

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专业技术型企业孵化器的竞争优势研究

目前在我国兴建的专业技术型企业孵化器的类型大致有：软件专业孵化器，生物医药专业孵化器，集成电路设计专业孵化器，光电子专业孵化器，新材料专业孵化器，农业高新技术专业孵化器，制造业高新技术专业孵化器和海洋高新技术专业孵化器等。下面，笔者将结合企业知识理论，从企业孵化器的微观、中观和宏观三个层面对专业技术型企业孵化器的竞争优势加以详细分析。

专业技术型企业孵化器的竞争优势研究

　　趋向专业化是这个世界的生存通则。专业技术型企业孵化器之所以能成为孵化器发展的重要趋势就是在于它的“术业有专攻”――专业化的创业设施、专业化的技术服务、专业化的经营管理和专业化的政策指导”。实践的发展证明，专业技术型企业孵化器较之通用型的企业孵化器发挥出了自身独特的竞争优势，具有更强的人才、技术、管理、市场等资源的整合能力和整合效率，孵化成功率高，投入产出比高。例如，有利于吸引本专业范围内的优势项目，有利于聚集本专业领域内专家的优势力量，有利于形成本地区特色的产业集群等等。

　　1.内涵

　　1)什么是专业技术型企业孵化器。

　　专业技术型企业孵化器是指围绕某一特定技术领域，在孵化对象、孵化条件、服务内容和管理团队上实现专业化，培育和发展具有技术特长或优势的高技术企业的一种孵化器形式。

　　目前在我国兴建的专业技术型企业孵化器的类型大致有：软件专业孵化器，生物医药专业孵化器，集成电路设计专业孵化器，光电子专业孵化器，新材料专业孵化器，农业高新技术专业孵化器，制造业高新技术专业孵化器和海洋高新技术专业孵化器等。

　　2)什么是企业的竞争优势。

　　企业的竞争优势是指企业在与同行企业的竞争中所表现出来的，优于对手的竞争地位和竞争实力。企业知识理论认为，测度企业竞争优势的基本尺度包括四个方面，即创新能力、难以模仿性、可持续性及学习能力。

　　不断创新是企业竞争优势的根本，我们所说的创新包括技术创新与组织管理创新，创新能力是现代企业获得长远发展的核心能力；不易模仿性是企业积累性学习和集体学习的结果，表现为一种垄断性和较强的路径依赖性，它是企业经营所追求的最高境界；可持续性是说企业的竞争优势要在相当长的时间里得以保持、难以赶超，它要与企业的成长阶段、竞争范围相联系，是一种能持久的竞争力；学习能力是企业构筑竞争优势的关键，它决定了企业是否能正确地识别市场机会，有效地配置各种资源，开发新的竞争优势。

　　2.专业技术型企业孵化器的竞争优势表现

　　企业孵化器也是企业，也要参与激烈的市场竞争。作为依据市场细分原则构建的专业技术型企业孵化器，它的竞争优势是值得理论界研究剖析的，并且一定遵循一般企业的分析方法。

　　下面，笔者将结合企业知识理论，从企业孵化器的微观、中观和宏观三个层面对专业技术型企业孵化器的竞争优势加以详细分析。

　　1)微观层面――企业层。

　　企业是社会经济的细胞，是经济发展的基础。企业孵化器作为21世纪产生的新事物，其存在发展的第一要义就是要在大环境不是很适宜的现有条件下，为中小企业，特别是科技型中小企业创建一个适宜发展的小环境，使它们尽快成长壮大，成为市场竞争中的佼佼者。因此，在孵企业的生存发展力、市场竞争力就成为评价一个孵化器竞争能力的重要方面。

　　①专业技术型企业孵化器可大大降低创业企业的成本。创业成本的高低对于初创企业起着至关重要的作用。专业技术型企业孵化器除了提供通用型企业孵化器的一般共享服务外，还为在孵企业提供专业化的中试基地和专业化的技术平台，减少了初创企业公用技术设施的投入；另外，专业技术型企业孵化器还拥有专业化的技术咨询、专业化的管理培训，在很大程度上为初创企业在技术研发、生产运作、经营管理及市场开拓方面节省了成本。据统计，大多数小企业因此可节省50%或更多的经常性开支。

②专业技术型企业孵化器有利于提高在孵企业的创新能力。创新是企业竞争优势的最终来源。特别是对于刚刚起步的中小企业，保持生命力唯一不变的法则就是不断创新。专业技术型企业孵化器内聚集的是一批以专业化分工和协作为基础的同一产业或相关产业的中小企业群，它们在地理位置上相互集中或靠近，信息上充分交流，强大的竞争压力转为了强烈的创新动力，逐渐形成了一个创新群落，在创新中发挥了集群优势。一方面，它们对新的技术机会和用户需求高度警觉和敏感，创新意识特别强；另一方面，它们也在积极寻求管理体制、思想意识上的变革和创新，逐渐形成了一个独特的创新文化。
③专业技术型企业孵化器有助于培养虚拟组织和学习型组织。虚拟组织、学习型组织是网络时代组织变革的新形式。专业技术型企业孵化器集合了本专业领域的优秀人才和大量具有相关专长的企业，通过孵化器的协调或是特定业务的需求，它们可以联合起来结成一种临时性组织，即虚拟组织。虚拟化使企业的经营具有极大的柔韧性与灵活性，实现了不同企业之间的优势互补和联合，即“杂交优势”，在很大程度上增强了竞争优势的持久性和难以模仿性。
学习型组织是一个善于学习、不断创新、具有完善的反馈控制回路与强大再生能力的组织。它的基本特征是通过个人与组织的学习，不断增强创新与竞争能力，从而使组织能够适应经济变革和内外部环境的变化。在专业技术型企业孵化器内，企业与企业之间的联系紧密，信息和知识通过正式和非正式的渠道进行交流和共享，在客观上存在一个良好的学习氛围，易于建立学习型组织。
2)中观层面??企业孵化器层。
目前，我国的各类企业孵化器数量已经超过了500家。有着眼于孵化企业快速发展的现代综合企业孵化器和着眼于国有企业改革的国企企业孵化器，还有针对某一专业技术领域企业进行孵化的专业技术型企业孵化器和针对扶持专门人才创业的专门人才企业孵化器，除此之外另有扶持外国企业创业的国际企业孵化器、为孵化企业配置创新资源的虚拟企业孵化器及以集团投资主导孵化企业的创业投资集团孵化器。
不同类型的企业孵化器既是孵化器组织形态演变的历程，也是不同投资主体、发展目标、地方需求共同作用的结果。可以说是各有各的特色，各有各的需求。当理论界和实践界共同认可专业化是孵化器未来的发展趋势之一时，就已充分肯定了专业技术型企业孵化器的独特优势和勃勃生命力。
①专业技术型企业孵化器构建的是更加专业化的服务体系。企业孵化器是服务型企业，服务是孵化器最核心的功能。但是，这并不意味着在孵企业所需的各项服务都要由孵化器自身来提供。一个好的孵化器集中于自己的核心专长，整合孵化器内部资源与最擅长的部分；同时，高效地利用外部的服务资源为在孵企业服务。专业技术型企业孵化器可以最大限度地促进社会资源与企业资源的对接、整合，有效地提高中介服务机构的专业化水平，最终形成一个以孵化器为核心的分工精密、细化的服务体系。
②专业技术型企业孵化器易于实现孵化器的企业化运作。企业化运作是孵化器实现可持续发展的必然要求。现今，影响孵化器企业化运作的主要因素有：投资主体单一，产权关系不清晰，孵化项目的筛选不当。从我国已经建成和正在筹建的专业技术型企业孵化器来看，它们具有先天优势：多元化的投入，清晰的知识产权，市场化运作的机制设计和能否产业化的项目筛选标准。而且在运营上，专业技术型企业孵化器不仅要提供资金和场地等服务，还需介入在孵企业和项目的管理与发展运作，从提高产品水平、改善内部管理、协助市场开拓三个方面对孵化企业进行支持，其着眼点在于孵化成功项目(或企业)以后的利润分成。大大提高了孵化器的经济效益和孵化的成功率，为孵化器的企业化运作提供了可借鉴的模式。
③专业技术型企业孵化器有利于孵化器和风险投资的融合。有人曾把企业孵化器和风险投资比喻为创业企业发展的一双翅膀，二者的关系是“优势互补、双赢互利”。由于创业企业是一个高风险的企业，在发展过程中面临着高度的不确定性(如技术风险、市场风险、财务风险和管理风险等)，所以孵化器和投资机构为了降低风险，其投资领域都在逐步向专业化方向发展，趋向于选择自身所熟悉的行业领域。在这个过程中，风险投资需借助专业技术型企业孵化器的“专业”寻找最新、最好的创业型企业，而孵化器则要结合风险投资的金融运作，使在孵企业受益层次更加全面和深入。孵化器与风险投资的融合形成了“你中有我、我中有你”的良好互动状态，也增强了彼此的竞争力。
3)宏观层面??区域经济发展层。
企业孵化器作为一种有效的区域经济发展工具，在全世界得到了广泛应用和推广。一方面，它为本地区孵育了一批具有创新能力的企业，促进了研究的商品化、技术的市场化；另一方面，它还承担了振兴地方经济、促进地方产业集聚和创造就业岗位等发展区域经济的重任。
①专业技术型企业孵化器促进高新区内区域创新系统的形成。区域创新系统是指区域网络各个结点(企业、大学、研究机构、政府等)在长期的协同作用中结网而创新，并融入到区域的创新环境中而组成的系统。有研究表明，制约我国高新区再发展的重要因素就是未形成本区域的创新系统。从目前的发展来看，我国的高新区多靠提供土地和优惠政策来吸引区外企业特别是跨国公司的迁入，却忽视了区内行为主体之间的专业化分工和密切合作，这大大降低了区内衍生企业的能力和创新的机会，同时产业的非本地化将会使高新区内出现“空心化”现象(区内迁入企业的迁出、关闭以及关键资源的大量流失等)。由于专业技术型企业孵化器先天与企业、大学、科研机构、风险投资和中介机构联系紧密，加之孵化器内存在高度专业化的分工与协作，重视知识、信息和技术的交流与合作，所以它孵育的企业具有很强的技术创新性、产业联系性和区域根植性，在客观上促进了区域创新系统的形成。
②专业技术型企业孵化器能充分发挥本区域的比较优势。每个地区都有自己的特色资源，都有自己独特的文化资源。过去，受传统的计划体系的影响，各地的产业结构严重趋同，缺乏区域特色的专业化，未能发挥本地区专有的资源优势，严重地制约了区域经济发展的活力。现在，专业技术型企业孵化器的建立会充分考虑不同区域的产业状况和资源结构，并在此基础之上选择适当的专业方向，这既能充分发挥不同区域的比较优势，也能更好地吸引该相关产业各种优势力量的聚集，提升本区域该产业和相关产业的竞争优势。
③专业技术型企业孵化器有利于在本区域内形成特定的产业集群。所谓产业集群是指在某一特定区域(通常以一个主导产业为主)内，大量产业联系密切的企业以及相关的支撑机构在空间上集聚，并形成强劲、持续竞争优势的现象。波特认为，产业集群有利于区域获得竞争优势。专业技术型企业孵化器拥有本专业的优势项目、最先进的实验设施及高级的专家和管理人才，孵化器内的企业具有产业聚集性或密切的产业关联度。这不仅为入孵企业创造了一个很好的生长环境，而且还促进了产业链和技术链的有机结合，最终通过企业聚集效应和高新技术内在的功能联系有效地促成本区域特定产业集群的建立。

责编： 刘养正

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三种竞争战略

1、总成本领先战略

　　成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。

为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。该公司成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。

赢得总成本最低的有利地位通常要求具备较高的相对市场份额或其它优势，诸如与原材料供应方面的良好联系等，或许也可能要求产品的设计要便于制造生产，易于保持一个较宽的相关产品线以分散固定成本，以及为建立起批量而对所有主要顾客群进行服务。

　　总成本领先地位非常吸引人。一旦公司赢得了这样的地位，所获得的较高的边际利润又可以重新对新设备、现代设施进行投资以维护成本上的领先地位，而这种再投资往往是保持低成本状态的先决条件。

2、差别化战略

　　差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化特点。例如履带拖拉机公司（Caterpillar）不仅以其商业网络和优良的零配件供应服务著称，而且以其优质耐用的产品质量享有盛誉。

　　如果差别化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，因为它建立起防御阵地对付五种竞争力量，虽然其防御的形式与成本领先有所不同。波特认为，推行差别化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。推行差别化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差别化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。

3、专一化战略

　　专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。正如差别化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。虽然低成本与差别化战略都是要在全产业围内实现其目标，专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。波特认为这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。

　　但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。

　　波特在《竞争战略》中还对三种通用战略实施的要求进行了详细的分析，并?一列举。

　　波特认为，这三种战略是每一个公司必须明确的，因为徘徊其间的公司处于极其糟糕的战略地位。这样的公司缺少市场占有率，缺少资本投资，从而削弱了“打低成本牌”的资本。全产业范围的差别化的必要条件是放弃对低成本的努力。而采用专一化战略，在更加有限的范围内建立起差别化或低成本优势，更会有同样的问题。徘徊其间的公司几乎注定是低利润的，所以它必须做出一种根本性战略决策，向三种通用战略靠拢。一旦公司处于徘徊状况，摆脱这种令人不快的状态往往要花费时间并经过一段持续的努力；而相继采用三个战略，波特认为注定会失败，因为它们要求的条件是不一致的。

　　波特的竞争战略研究开创了企业经营战略的崭新领域，对全球企业发展和管理理论研究的进步，都做出了重要的贡献

［此帖子已被 xds5188 在 2008-11-9 8:46:59 编辑过］

黑色帽子

个人以为，格力电器应该算是一家具备核心竞争力的企业，格力空调的质量和其他空调完全不在一个档次上。不知道各位大虾，能从核心竞争力角度，拿格力电器来仔细分析下吗？

xds5188

你认为格力的核心竞争力表现在那些方面？请你一一列举。然后咱们再讨论他的核心竞争能力。

［此帖子已被 xds5188 在 2008-11-9 21:46:17 编辑过］

黑色帽子

本人股票年龄不长，很崇尚价值投资，只是文笔也不太好，但对于这个论坛上说的企业核心竞争力深为认同，可惜理解还不是很深刻，从一个普通消费者的层面看，格力空调，多年以来都是以质量和技术取胜，把质量看的比命还重，保修六年，也就他们敢有这样的承诺。不知道这算不算格力电器的核心竞争力，如果算，我就打算长期定投它了，呵呵。但怕自己看走眼，就想看看其他人的看法。

xds5188

引用：

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原文由 黑色帽子 发表于 2008-11-18 22:04:32 :

本人股票年龄不长，很崇尚价值投资，只是文笔也不太好，但对于这个论坛上说的企业核心竞争力深为认同，可惜理解还不是很深刻，从一个普通消费者的层面看，格力空调，多年以来都是以质量和技术取胜，把质量看的比命还重，保修六年，也就他们敢有这样的承诺。不知道这算不算格力电器的核心竞争力，如果算，我就打算长期定投它了，呵呵。但怕自己看走眼，就想看看其他人的看法。

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保修六年可以说明企业对自己产品质量的信心很高，但是能否转化为利润才是重要的，你把公司赢利的各种有利因素和不利因素一网打尽，然后综合分析其竞争优势，单凭一个因素是不行的，这就需要你走专业化的路，所以得尽量分析自己确实熟悉的公司，不要被第一的公司迷惑，已经第一了还能保持超额增长吗？需要耐心细致的分析。

xds5188

费雪经历半个世纪的投资，得出8点投资心得：

　　（1） 投资目标应该是一家成长公司，公司应当有按部就班的计划使盈利长期大幅成长，且内在特质很难让新加入者分享其高成长。这是费雪投资哲学的重点。盈利的高速 增长使得股价格相对而言愈来愈便宜，假如股价不上升的话。由于股价最终反映业绩变化，因此买进成长股一般而言，总是会获丰厚利润。

　　（2）集中全力购买那些失宠的公司。这是指因为市场走势或当时市场误判一家公司的真正价值，使得股票的价格远低于真正的价值，此时则应该断然买进。寻找到投资目标 之后，买进时机亦很重要；或者说有若干个可选的投资目标，则应该挑选那个股价相对于价值愈低的公司，这样投资风险降到最低。费雪有过教训，在股市高涨的年代，买到一家成长股，但是由于买进的价格高昂，业绩即使成长，但亦赚不了钱。

　　（3）抱牢股票直到公司的性质从根本发生改变，或者公司成长到某个地步后，成长率不再能够高于整体经济。除非有非常例外的情形，否则不因经济或股市走向的预测而卖出持股，因为这方面的变动太难预测。绝对不要因为短期原因，就卖出最具魁力的持股。但是随着公司的成长，不要忘了许多公司规模还小时，经营得相当有效率，却无法改变管理风格，以大公司所需的不同技能来经营公司。长期投资一家低成本买进、业绩高成长的公司，不应因为外部因素而卖出持股，应该以业绩预期为卖出依据。因为外部因素对公司的影响很难精确分析和预测， 同时这些因素对股价的影响亦不及业绩变动对股价的影响大。我们投资的是公司不是GDP，亦不是CPI或者定期存款利率。许多人信奉波段操作，但是至今没有 一个靠波段操作成为投资大师的。波段操作企图提高赢利效率，所谓超底逃顶，这些乌托帮式的思维，实际可望而不可及。

　　（4）追求资本大幅成长的投资人，应淡化股利的重要性。获利高但股利低或根本不发股利的公司中，最有可能找到十分理想的投资对象。分红比例占盈余百分率很高的公司，找到理想投资 对象的机率小得多。成长型的公司，总是将大部分盈利投入到新的业务扩张中去。若大比例分红，则多数是因为公司的业务扩张有难度，所以才将盈利的大部分分红。不过，这是指现金分红，而以红股形式的分红则应该鼓励。

　　（5）为了赚到厚利而投资，犯下若干错误是无法避免的成本，重要的是尽快承认错 误。一如经营管理最好和最赚钱的金融贷款机构，也无法避免一些呆帐损失，了解它们的成因，并学会避免重蹈覆辙。良好的投资管理态度，是愿意承受若干股票的小额损失，并让前途较为看好的股票，利润愈增愈多。好的投资一有蝇头小利便获利了结，却听任坏的投资带来的损失愈滚愈大，是不良的投资习惯。绝对不要只为了实现获利就获利了结。无论是公司经营还是股票投资，重要的是止损和不止盈。此处的止损是指当你发现持有的股票出现与当初判断公司基本面的情况有相当大的变化则卖出持股的做法。不止盈是即使持有的股票大幅上升但公司盈利仍将高速增长且目前股价相对偏低或者合理的情况下继续持股的做法。许多投资者往往是做反 了，买进一只股票一旦获利，总是考虑卖出；相反，买进的股票套牢了便一直持有，让亏损持续扩大。

　　（6）真正出色的公司数量相当少，当其股价偏低时，应充分把握机会，让资金集中在最有利可图的股票上。那些介人创业资金和小型公司（如年营业额不到2500万美元）的人，可能需要较高程度的分散投资。至于规模较大的公司，如要适当分散投资，则必须投资经济特性各异的各种行业，对投资散户（可能和机构投资人以及若干基金类别不同）来说，持有20种以上的不同股票，是投资理财能力薄弱的迹象。通常10或12种是比较理想的数目。有些时候，基于资本利得税成本的考虑，可能值得花数年的时间，慢慢集中投资 到少数几家公司。投资散户的持股在20种时，淘汰一些最没吸引力的公司，转而持有较具吸引力的公司，是理想的做法。务请记住：ERISA的意思是“徒劳无功：行动时思虑欠周”（Emasculated Results： Insufficient Sophisticated Action）。出色的公司在任何市场都只有5％左右，而找到其中股价格偏低的则更是千载难逢的好机会，应该重仓买进，甚至是全部资金买进。

　　（7）卓越的普通股管理，一个基本要素是能够不盲从当时的金融圈主流意见，也不会只为了反其道而行便排斥当时盛行的看法。相反的，投资人应该拥有更多的知识，应用更好的判断力，彻底评估特定的情境，并有勇气，在你的判断结果告诉你，你是对的时候，要学会坚持。

　　（8）投资普通股和人类其他大部分活动领域一样，想要成功，必须努力工作，勤奋不懈，诚信正直。

　　费雪说，股票投资，有时难免有些地方需要靠运气，但长期而言，好运、倒霉会相抵，想要持续成功，必须靠技能和运用良好的原则。根据费8点指导原则架构，相信未来主要属于那些能够自律且肯付出心血的人。

黑色帽子

多谢指教,投资,确实要学的东西太多了,觉得自己现在还差的远呢,哈哈