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解读天士力 （上） 一、天士力的管理层： 我一直认为，阎希军是中国企业家中最具战略思维的一位。这是当初天士力吸引我的最主要原因（而不是它的某某药），再加上李文的项目管理，使天士力有了最好的执行力。这样的管理团队是我看到的最理想的。 考察一家企业首先是它的管理层。只要管理层让你动心和放心，剩下的东东就让这些管理层为你打工就是了。 1、李文：
天士力股份公司总经理。早年毕业成都中药学院，后毕业于英国伯明翰ASTON大学商学院，MBA硕士，主研方向战略管理。中国大陆地区四位国际项目管理大师（IPMP A）之一，曾任英国Technomark管理顾问公司项目合伙人，国家科技部863计划???天士力CIMS工程课题组组长，国家“十五”重大科技项目“创新药物和中药现代化”课题组组长，参与国务院研究发展中心组织的《中药现代化产业推进战略案例》的编写。
2004年12月29日，在首届亚洲管理创新人物颁奖上，李文作为中国大陆地区青年代表，获得首届“亚洲青年华商十大管理创新人物”称号。评委们认为，李文将项目化管理的思想溶入现代中药企业的管理之中，创造了卓越的企业项目化管理模式，并运用多项目管理的方式推动实施中药现代化；通过建立跨部门、跨组织的矩阵式组织结构，激发组织中的创新动力，形成了高效敏捷的运营体系，并在此过程中大量的运用了IT技术和标准化流程，创造了既适合大规模生产又同时能进行特色化制造的柔性生产模式，形成了基于团队和项目的学习型文化。
李文同时作为Robert蒙代尔2004"世界经理人成就奖"获得者，李文被福布斯评价为"将现代管理智慧融入传统企业的人"。 2、阎希军: 在3，24-25日的分析师交流会上，有位分析师这样问李文：您会在天士力退休吗？李文点点头。只说了一句：因为我实在太敬重我们阎总。阎是个非常低调的人。有关他的名誉头衔太多，我只列一个：2004年度某专业管理杂志曾把阎希军评为中国十大最具战略思维的企业家。其它9位都是销售额过百亿的巨型企业老总，阎是唯一一个只有十多亿销售额的老总。 阎希军创办了天士力取得了极大的成功。身家早过亿了，但他却几次对媒体谈到过同样的话：“如果我十年前有现在的这样的脑袋，我肯定不会去做医药了。”
很少有人对这句话能理解的。在我看来，谁理解了这句话，基本上就读懂了天士力一多半，也就完全读懂了中国的医药行业。 阎希军领导的天士力是一家起步于1200万元的军队小型医药企业，十年间发展成为资产54亿元、年销售收入30亿元、利税20亿元，并被业界誉为中药现代化、国际化排头兵的大企业集团。天士力十年的创富主要得益于一只叫'复方丹参滴丸'的新产品。这个产品的研制曾被列入国家中药现代化产业行动计划项目、高技术产业化示范工程项目、火炬计划项目，并获得国家技术进步三等奖。之后，复方丹参滴丸远渡重洋，通过了美国食品药品管理局 （FDA）的临床用药申请。这是中国第一个在美国通过申请的治疗心血管疾病的复方草药制剂，为中药以治疗药品的身份进入世界发达国家医药主流市场，实现了历史性突破。2004年4月，天士力在荷兰成功抢注400多个中药颗粒批号，使复方丹参滴丸等中药产品成功打入欧盟25个国家。 二、天士力的优势： 1． 首家以药品身份进入美国FDA??IND临床申请的中药企业（尽管在98年）； 2． 首家提出“现代中药”的完整概念并建立了产业链，提出中药提取GEP标准，首家通过GAP标准……； 3． 首家把单独一个中药做到10亿以上的市场销售额，且保持至今；中药看起来进入壁垒并不很高，其实它的成功的几率实在是低得可怜。多少人眼看着天士力的复方丹参滴丸眼红，但多少人用尽了手腕却楞是把一个药死活做不到10亿以上。你知道为什么吗？我可以告诉你一点：那就是决定这里成功的是其产业链的复合积累优势（这正是天士力的最大优势）而不是单独一个技术、销售方式或其它什么的因素。 4． 总结他的优势： 一是它形成了我所看到的最理想的经营团队：阎希军的产业链管理和构建+李文的项目管理执行； 二是它构建好了企业的发展平台和基础：拥有了最具市场价值的大病种产品（中国销量第一的药）和代表未来制高点的储备药（中药粉针），同时形成了现代中药的数字化制造平台及与之配套的营销网络（老外反倒最看好其营销网络？）。一句话，其企业的“组织资本”已遥遥领先于业内同行。 三是它从事的是一个真正创新型事业：把传统的中药熔入现代医药里。它有争议，但没有人敢怀疑它的方向。 天士力的复方丹参滴丸是以专利形式保护的（申请了几十项不同层次的专利），其中核心专利保护期20年。它能成为代表中国中药走向国际上最成功的中药，并非偶然。它的成功，不是仅仅靠某个配方，而是从药材种植（GAP标准）、制造工艺（连它的滴丸“数字化生产线”都是自己设计制造的）、营销与客户服务（GSP）等等产业链的综合优势形成产品市场壁垒的。
中药粉针，则是生产技术要求更高的药品。在它问世前，我并未给予足够的关注。我一直把它当成“意外的惊喜”。它的竞争壁垒在技术上可能要求更高（我前面已有叙述）。天士力的粉针，全是专利产品。 三、天士力劣势： 这是一家年轻的企业，必然有年轻企业的绝大部分问题。它是民营企业，总会让人对之的透明度有疑问；它这两年来的一些对外承诺没有兑现，也彰现出做事欠谨慎；它做药的思路在我看来也有诸多矛盾之处：复方丹参滴丸与养血清脑颗粒??我认为在生产的关联度上不大，与公司构建的“现代中药”产业链系列关联度更不大，由于是多味方药，在今后在药材紧张的时候养血将面临考验；既推出了丹参滴丸，又推出另一个与己竞争的药氏（shi）参益气滴丸，结果后者刚上市就面临“流产”，胃康药更是有些论证不清就匆忙购进上市，结果遭致失败。公司的投资资本近年增长过于迅猛又没有给投资者道明其细致的考虑是什么；投资商汇（渤海银行）与公司长期战略无关联度，完全可以放到集团里去储备；投资“我利得”虽然有长远考虑，但至少与股份公司当前的经营重点无关，也应放到集团去储备。…… 四、与其他医药企业比较： 云南白药、恒瑞、同仁堂： 1、云南白药 在2000年之前的业绩并不好。 外资不但对云南白药不愿问津“战略股东”，连二级市场的股票一股没买过。哪家QFII买过云南白药？ 简单说，云南白药虽是个好药，但这家公司却是一个二流都不入的公司。自从东盛进来后，它的改变也仅仅是在销售方式（更多的激励），另外剂型有了更新。这就把白药的内在价值释放出来了。但它的本质未变：仅仅是个市场不大的小病种药，而且也仅仅是西药止血药的一种可以忽略的替代品。不信的话，你们到医院了解一下，有几个医生用云南白药？另外，家庭用的，多少时间才更换一瓶白药？所以，云南白药到目前也只敢去做牙稿而不敢做第二个药。正是因为云白药的机制、不透明，它引不去海外投资人的任何兴趣。至于产品本身，西医的人更对之不感兴趣。 （2006年）未来云白药的前景未必就如同它目前股价那样的“辉煌”。首先，其药的应用领域是个不很大的市场，且有较强的西药替代品，而且云南白药的市场主要在OTC而非医院市场，这会限制作为一个药的品牌和市场；其次，以云南白药目前的销售规模（自产药全部加起来，包括销量日益下降的宫血宁等，目前也就是6、7个亿），现在正是高速增长期。但想想当年复方丹参滴丸在销售量也才5、6个亿的时候，成长速度比云白药还要快（年均在50%以上）。任何一个企业都有发展阶段的问题。不能用现在天士力自产中药10多亿的时候与别人5、6亿的时候去比。再次，云白药直到目前，其配方由于保密，没有新的适应症后续研究，也没有与之相关的新药做后续，其未来的发展空间并不很大。相反，我认为，尽管看起来天士力这些年似乎销售业绩增长速度慢，但它未来的发展空间和后劲要远远大于云南白药这样的企业。
为什么会这样呢？在我看来，这正是传统中药与现代中药不同。传统中药，强调的是一个绝密的配方，只要有了这个配方，就有了包打天下的武器。但是，正所谓“成也萧何败也萧何”，这样的“利器”终将成为它发展的包袱。而现代中药业，强调的是一个完整的产业链，GAP、GEP、GMP、GSP等把中药从一个配方这样的个体小农概念转化成从种植、提取、质量保证到营销方式等一系列的规范。这样做的目的，是与现代“药”的文化打通壁垒，并以现代科学技术规范使中药步入可靠、可理解、可控制、开放式研究更新这样的现代工业的模式上来。天士力这些年所炼的内功，正是朝着这一模式发展。“大病种、大品种、系列化”，正是天士力现代中药产品的特征。
2、恒瑞 QFII购买天士力至少说明境外投资机构是看好天士力的。
至于恒瑞，在全世界有N个这样的企业。恒瑞可能连人家打击的黑名单都排不上。 3、同仁堂： 如果一家药厂药品的销售与营销方式密切相关，那么只能说明其药品的市场地位十分不稳。很难设想象同仁堂这样的“百年老店”也属于这种状况。不过，同仁堂的药基本上都是OTC的老牌子药，几乎没什么独家生产的药。尽管是百年的名牌子，这或许明说明该企业的营销实力的问题。如果要问：天士力的企业实力强还是同仁堂的企业实力强？恐怕99%的人都会说，同仁堂啊，人家是百年老店啊。但是，比较一下，天士力从医院市场的营销向OTC和城乡市场转变时（这个转变要比单纯的同仁堂在OTC市场销售政策的小变动大得多啊），但销售收入这些年居然从未降过，一直保持稳定的增长，到今年开始了加速增长。这些事实的背后难道不是企业实力的反映吗？ 五、企业的战略： 1、 营销模式：在中国，医院市场的销售一直是以“处方费”开道。天士力在前些年也如此，但这家公司是最早意识到这问题的严重性的，是最早降低处方费（去年基本已为零）进行变革的公司。目前，这家公司的营销策略如下：学术研讨+专家定位。这是符合国际医药营销方式的。注意到它的费用率（甚至费用绝对额在降低）近年在逐渐降低，但复方丹参滴丸的销量却未降，已经很能说明问题。目前，上市公司中营销改革做的最彻底的，要属天士力了。而其它那些所谓“高增长”的公司则还在模仿天士力在90年代的模式； 2、 多元化：不知道是哪位首先提出这个问题的，在我看来这是莫须有的，对该公司完全的误解。公司参股了渤海银行（商瑞），投资我利得专门化的医院。这叫“多元化”？这是根本不懂企业的人才会说出的话。 贵州茅台镇大搞收购，办了一个金士力酒业。（这种收购有必要吗？不做好主业而去乱搞多元化？） 白酒+中药，是中华饮食健康文化的精髓。进入白酒行业，是天士力集团的“大健康事业”的一环。白酒是中国文化不可改变的一部分。天士力的老总阎希军也是个喜欢喝白酒的（军人嘛），但他意识到白酒的问题在于伤肝啤，因此他一直在研究能否用中医的办法去掉白酒这个弊病，那么白酒文化必将在世界上发扬光大。他经过研究认为只有茅台镇的白酒对人伤害最小，他收购进来就是要研究如何用中药来改进白酒。这就是天士力集团进入白酒业的初衷（他怎么不去收购四川的一些白酒呢？） 我们看问题，应该了解深入一些。不要人云亦云，或者见风就是雨。 关注天士力之前，“多元化”问题我也有过疑虑，但等我了解了它的历史，考察了企业其它相关情况后，我才对此有理解。其实，天士力的阎总是一直最反对“多元化”的，不但对与之相关其它业务他避免去做，而且在当初，在复方丹参滴丸已经做到亿元，有人提出公司只有一个药风险太大，该启动另一个以前同时开发的药“养血清脑”时，阎都反对，说还是要先集中公司的全部资源继续先做好复方丹参滴丸。而且，阎在多个场合（在前几年医药公司流行“并购潮”，多家医药公司找上门来要天士力收购时）反复强调了天士力“先做强再做大”，不会考虑单纯去搞大规模。……这些，你能把“多元化”与阎总、天士力联系到一起吗？ 3、企业战略布局： 在我研究的公司中，我从来都是把一家企业的战略放在考察的首位 复方丹参滴丸的成功，在同行里引起了巨大反响。作为竞争对手的同仁堂、白云山（生产复方丹参片）的，当然不服，说你天士力不过是利用我们产品的市场影响度，采用了我们国企没法采用的销售手段。争议、非议一路甚嚣尘上。但是，看看阎总在干什么吧！他不理视那些非议（他说了，要允许一些人有个理解过程），而是扎扎实实地继续不断改进复方丹参滴丸的制造工艺、设备、方法等等，于是就有了第一家通过国家GAP（中药材种植质量标准），全球第一家提出并完善了GEP（植物药提取标准）的中国企业，第一个运用了指纹图谱全程分析保证中药成份清楚、质量可控这些传统中药不可能解决的问题，……，才有了建立了完整而成熟的现代中药产业链的现在的天士力；于是才有了前美国FDA主任Perk博士的惊讶和赞叹；于是才有了每年一度的“复方丹参滴丸”学术研讨论会（这个后面再说）……；于是才有了后来以李文为代表的年轻一带的天士力新的管理团队（平均年龄也就30来岁，让我这个深圳人以为天士力是家深圳的企业）…… 阎总曾说过，没有把一个药做到10亿销量的经历，你不可能理解作为医药企业整个产业链的方方面面的问题的，也就不可能把医药企业做大。
我发现，医药同行业内就有了这样一种共识：中国以民营为代表的新生医药企业确实是未来中国医药企业的希望，但令人遗憾的是，它们基本上都是在第一代产品成熟后就见顶，企业逐渐走向衰落。到目前为止，好象我还没看到能走出这个怪圈的的一家制药企业！ 由于中国国民收入的高速增长及长期以来过低的医疗消费水平，中国的医药市场目前一方面市场成长速度和商业利润空间巨大，但另一方面由于国家医药政策的不当，使得进入门槛过低，企业的竞争手段初级和单一，差异化竞争不明显。这放映在行业集中度极低（几乎没有大企业），药企业对其直接的“分销”客户??医生间的服务关系更多地是以“处方费”的形式体现。这种市场环境下，极难出现具有差异化经营而又能分享市场的高速增长而长期成长的医药大企业。医药市场目前是这样一种经营环境：“高成长”的环境和空间不具备，持续高增长面临的是更大更多的风险（经营和非经营性的风险）。要走出这样的怪圈，首先是个企业战略问题。 比如，目前政府出台打击医药商业贿赂的运动。为什么呢？靠吃回扣推销药，已成为业内所有企业共同的做法。作为行业第一的天士力，如果单纯去追求销售额的增加，以它灵活的机制和强大的整体营销能力，没有其它企业是它的竞争对手，复方丹参滴丸可能早就做到20亿以上的销量了（这个我后面的草根研究再详细说）。但那样的话，在政府打击医药商业贿赂的今天，政府不抓同行对手也要借此机会把天士力灭掉。于是，天士力早在一上市的03年，就已经在做营销战略转移。它逐渐减少给医生的“处方费”（到05年已经没有了），转而去邀请全国的三甲医院医生来联合进行复方丹参滴丸的后续研究（举办全国“复方丹参滴丸学术研究讨会”），这就是天士力“专家定位+学术推广”的独具特色的营销模式的由来。从其财务报表上反映就是这些年来，费用率甚至绝对数额逐渐减少，而销量却没有减少。这已是个奇迹！
作为对比，以前与天士力较板的成都“帝傲心血康”，稍微一降低给医生的“处方费”，其销量就迅速下降，现已退出了竞争的第一行列。不靠处方费，复方丹参滴丸也能销得出去??懂行或业内人士可以证实一下，国内现在还有没有第二家企业和药能做到这一点？！
从这个意义上说，我觉得天士力的复方丹参滴丸才算真正的初步成功。而了解到这个事实后，我真的为那些买了其它医药股（所谓的“高成长”）的人担忧……。 4、天士力的OTC战略
2006年，在政府酝酿已久的“打击医药商业贿赂”、“医药降价”的政策下，医药市场的整体状况不容乐观。对于天士力公司来说，在市场布局和营销方面，中心城市的医院市场是其长期传统的强项，而OTC和城乡市场则是其薄弱之处。从2003年开始，该公司已经开始将医院市场节省的费用逐步投入OTC和城乡市场。以作为纯粹的处方药复方丹参滴丸为例，在2003年时复方丹参滴丸在OTC市场的比重还不到1/3，而到2005年，OTC市场销量已超过医院处方销量。治疗脑供血不足的养血清脑颗粒、治疗脂肪肝的水林佳以及霍香正气滴丸、柴胡滴丸、穿心莲内酯滴丸等，将逐渐以OTC市场销售为主。公司在2006年还将在OTC产品终端市场构建和整合方面加大力度。由于目前大型医药商业公司的配送渠道尚未渗透到基层和客户终端，该公司计划以天士力营销集团下属的5 家营销分公司所在地为核心，收购在当地拥有较成熟的基层配送渠道和功能的商业企业，最终建立辐射城乡、农村，终端营销配送功能强大的营销网络。为配合OTC 产品的终端营销拉动，公司已将1000 多名营销人员派往一线，06 年公司在县级基层的营销终端布局将从目前400 多个增至1000 个。
天士力的OTC战略，是其打造完善现代中药经营平台的步骤之一。随着国家“新农村建设”的布局，国家健全农村和城乡医疗机构，将使复方丹参滴丸开辟另一个新的市场空间。与其它一些心脑血管药相比，复方丹参滴丸具有最优的性价比（按满疗程算的话，4元/天的花销），以其在大城市医院市场的广泛知名度和口碑，在未来农村和城乡结合部医疗市场启动后必将占有重要的市场地位。仅此，复方丹参滴丸的销量还将迈上一个新的台阶。 5、天士力的海外战略
由于中药与国际主流医药文化的巨大差异，中国的中药在海外不被承认，象同仁堂的药在海外都是以保健食品卖的。反倒是象日本、韩国等的“洋中药”以植物药的方式在世界市场上广受欢迎。天士力从事的事业，其实正是要在国际上给中药正名。天士力的海外战略，归结起来，我认为，主要有几点：一是通过推进美国FDA认证，以药品身份进入西药的王国而“中心开花”来影响国内西医的认可和市场的重新划分；二是在一些地区逐点突破。目前天士力的复方丹参滴丸是国内唯一在俄罗斯、越南等国家的处方药中药，且以非洲、亚洲等地区逐步布局，以求未来的战略突破。三是以国际化来改造企业，使天士力的企业机制真正成为国际上最先进医药企业的机制。其实，我认为，第三点才是目前天士力国际化战略的根本和核心（而不在乎某时销售额的多少）。
我研究天士力多年，我发现一个现象，那就是阎总是真正的不贪图急功近利之人，具有战略性前瞻布局之人。这才最符合我所理解的企业价值观核心：立足于长远。是最让我对之感兴趣和动心的地方。 | 
发表于 2010-6-5 19:16:07
发表于 2010-6-9 21:42:14
发表于 2010-6-9 10:05:11
