竞争优势研究

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说明：以下文章均为转贴，以供研究公司竞争优势的朋友学习。

竞争战略之父：迈克尔?波特（Michael Porter）

迈克尔?波特简介

迈克尔?波特是哈佛大学商学研究院著名教授，当今世界上少数最有影响的管理学家之一。

　　他曾在1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论。他先后获得过大卫?威尔兹经济学奖、亚当?斯密奖、五次获得麦肯锡奖，拥有很多大学的名誉博士学位。到现在为止，迈克尔?波特已有十四本着作，其中最有影响的有《品牌间选择、战略及双边市场力量》（1976）、《竞争战略》[1]（1980）、《竞争优势》（1985）、《国家竞争力》（1990）等。

　　迈克尔?波特(Michael E.Porter)32岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威。他毕业于普林斯顿大学，后获哈佛大学商学院企业经济学博士学位。目前，他拥有瑞典、荷兰、法国等国大学的8个名誉博士学位。

　　迈克尔?波特博士获得的崇高地位缘于他所提出的“五种竞争力量”和“三种竞争战略”的理论观点。作为国际商学领域最备受推崇的大师之一，迈克尔?波特博士至今已出版了17本书及70多篇文章。其中，《竞争战略》一书已经再版了53次，并被译为17种文字；另一本着作《竞争优势》，至今也已再版32次。

　　迈克尔?波特对于竞争战略理论做出了非常重要的贡献，“五种竞争力量”??分析产业环境的结构化方法就是他的杰出思想；他更具影响的贡献是在《竞争战略》一书中明确地提出了三种通用战略。

　　迈克尔?波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功型战略思想，这三种思路是：1、总成本领先战略；2、差异化战略；3、专一化战略。迈克尔?波特认为，这些战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹：在一些产业中，这意味着企业可取得较高的收益；而在另外些产业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能获取些微收益的必要条件。有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但迈克尔•波特认为这种情况实现的可能性是很小的。因为有地贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。（波特在这方面的思想与小钱得勒是一致的。）如果企业的基本目标不只一个，则这些方面的资源将被分散。

迈克尔?波特出生于1947年，他是哈佛商学院的大学教授（大学教授，University Professor，是哈佛大学的最高荣誉，迈克尔?波特是该校历史上第四位获得此项殊荣的教授）。迈克尔?波特在世界管理思想界可谓是"活着的传奇"，他是当今全球第一战略权威，是商业管理界公认的"竞争战略之父"，在2005年世界管理思想家50强排行榜上，他位居第一。

　　波特出生于密歇根州的大学城--安娜堡，父亲是位军官。波特在普林斯顿时学的是机械和航空工程，随后转向商业，获哈佛大学的MBA及经济学博士学位，并获得斯德哥尔摩经济学院等七所著名大学的荣誉博士学位。

　　波特现有着作18种，另有无数的论文，他的竞争系列著作是商业管理界经典中的经典，但是，这位伟大的思想家曾经说过他是不可能写出管理类的畅销书的，因为他的书非常"沉重"，而事实上，他的著作风靡全球。但正如一些学者所说的，这些经典著作绝不是可以躺在沙发上喝着咖啡就可以读的，而是需要静下来，在书桌上一点一滴、逐行逐字地去研读和体会的。波特获得过无数奖项，他因对工业组织的研究而荣获哈佛大学的"大卫?威尔兹经济学奖"；波特在《哈佛商业评论》上发表的论文，已经5度获得"麦肯锡奖"；1990年，他的著作《国家竞争优势》[2]（The Competitive Advantage of Nations，1990）一书被美国《商业周刊》[3]选为年度最佳商业书籍；1991年，美国市场协会给波特颁发"市场战略奖"；1993年，波特被推选为杰出的商业战略教育家；1997年，美国国家经济学人协会授予波特"亚当?斯密奖"，以表彰他在经济领域所取得的卓越成就。此外，波特还获得"格雷厄姆-都德奖"、"查尔斯?库利奇?巴凌奖"等众多奖项。

　　迈克尔?波特不仅在学术界和商业界获奖无数，他甚至还获得过公民勋章，这一褒奖通常授予战斗英雄或者是异常杰出的运动员。波特曾多年活跃于美军后备队，年轻时是高校里颇负盛名的橄榄球、棒球及高尔夫球队员。

　　迈克尔?波特对竞争情有独钟，他的第一部广为流传的著作是1980年出版的《竞争战略》（Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and Competitors），这本书如今已再版63次，它改变了CEO的战略思维。作者在书中总结出了五种竞争力：它们分别是行业中现有对手之间的竞争和紧张状态、来自市场中新生力量的威胁、替代的商品或服务、供应商的还价能力以及消费者的还价能力，这就是著名的"五力模型"。在激烈的商业竞争之中，只有灵活运用战略才能胜出，因此，波特为商界人士提供了三种卓有成效的战略，它们是成本优势战略、差异化战略和缝隙市场战略。公司应视具体情况和自身特点来选择战略方针，同时还应该考虑连接产品或者供给的系列通道，波特首次将这种通道称为价值链，他在每一条价值链上区分出内部后勤、生产或供给、外部物流及配送、市场营销及售后服务等五种主要的活动，而每一项活动都伴随着各自的派生活动，每一家公司的价值链相应地融入一个更为广阔的价值体系。

　　波特继而将研究方向从企业之间的竞争转为国家之间的竞争，在《国家竞争优势》一书中，他分析了国家为何有贫富之分，一个重要的因素就是国家的价值体系，他把这种价值体系形象地称为"钻石体系"。

　　波特对民族经济的研究十分广泛，虽然并不总是很受欢迎。他在《日本还有竞争力吗？》（Can Japan Compete? 2000）一书中指出，日本经济的长期低迷是政府战后政策不可避免的结果。波特坦言自己对中国并不十分了解，但他以学者的敏锐和诚恳一针见血地指出了中国经济的弊端，在红塔集团"2004年迈克尔?波特战略论坛"上，波特列举了中国经济将要面临的种种挑战，在肯定中国经济发展总趋势的前提下，主张发挥竞争优势，融入国际贸易体制。

　　波特对美国内地城市的关注成为他竞争力研究的最新方向，他声称，相对于重新分配财富，创造财富是消灭贫困与不平等的更有效的良药。

　　美国东海岸，一个又一个的研究中心标志着波特在学术上的扩张，全职的研究人员在这些中心里经手着应接不暇的项目，从竞争力研究，到内地城市的发展，这一切满足着他那颗学者的心灵。

企业竞争优势决定因素研究

[摘要] 在开放环境下，市场竞争越来越激烈，企业怎样建立竞争优势？哪些因素决定企业竞争优势？是我国许多企业面临的现实问题。文章对企业静态竞争优势和动态竞争优势决定因素进行了总结，最后讨论了相关研究存在的问题和未来的研究方向，指出在研究企业竞争优势时必须综合各理论提出的战略要素，同时考虑最新出现的竞争优势元素。

　　（中经评论?北京）

一、引言
　　
　　企业动态竞争优势理论分成两类，一类是把传统静态竞争优势元素动态化。以动态能力、资源动态组合和企业家动态战略行为理论为代表；另一类探讨了最新出现的动态竞争优势元素，以复杂性理论和创新理论为代表。本文分别对这些视角关于竞争优势的研究进行了分析，并对相关研究存在的问题进行了讨论。
　　
　　二、传统静态竞争优势决定因素分析
　　
　　传统竞争优势研究普遍遵循两种分析逻辑：一是强调市场力量的开拓；二是强调效率提升。前者以产业组织理论和波特竞争战略为代表。后者以企业资源、企业能力和企业家战略理论为代表。
　　
　　（一）强调市场力量开拓逻辑的战略。1、基于传统产业组织理论的企业竞争优势决定因素。关于企业竞争优势的思想最早来自产业组织理论，该理论认为企业竞争优势来源于选择有吸引力的行业，构建企业的环境模型，最终获得企业的竞争优势。该理论的SCP范式认为产业绩效的决定因素是公司的行为。而公司行为又受公司竞争所处的市场的结构驱动，即产业结构影响公司行为，公司行为又决定产业的绩效。按照该范式。同一产业内运作的公司的资源和机会是相同的。资源在同一产业内可以充分移动。因此。在同一产业内公司采取一致的战略，获得同样的结果，公司之间绩效的差异只可能在短期存在，企业竞争优势取决于产业结构。2、基于波特竞争战略的企业竞争优势决定因素。波特继承了产业组织理论的分析方法，认为行业结构是影响企业竞争优势的关键因素。不同的市场结构下，驱动产业竞争的力量有五种，在这五种力量的作用下，企业可以采取三种战略：总成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略，企业要获得战略优势必须根据对这五种力量的判断，选择适当的行业，并在行业中进行适当的定位。此外。波特还认为公司的许多竞争优势来源于公司所在的地域、产业集群和国家，决定一个国家的产业或者产业链能否获得成功的外部宏观因素共有六个方面：生产要素、需求、关联和支持性产业、公司战略、结构和竞争对手、政府和机遇，这些外部因素共同作用决定着企业的竞争优势。
　　
　　（二）强调效率提升逻辑的战略。1、基于企业资源学派的竞争优势决定因素。企业资源基础理论（RBV）认为资源是公司拥有或控制的一组要素的集合，企业的竞争优势来自企业所拥有或控制的独特的资源产生的超常回报－－瑞卡丁租金。该理论建立在企业资源“异质性”和“资源不可流动性”假设基础上。认为企业获得竞争优势的关键是拥有战略性资产（Strategic Assets）。面对复杂多变的外部环境，企业只有拥有战略资源，即独特的区位、垄断经营权、专利、稀缺资源、特殊能力等所带来的资产专用性，才能够防止竞争对手进入，从而形成因资源的独特性而带来的“李嘉图租”；并且，依靠企业持续性创新活动，获得先行者的“熊彼特租”，保持持续性竞争优势。2、基于企业能力学派的竞争优势决定因素。企业能力学派认为企业是一个能力体系，它决定企业的竞争优势。该理论认为企业获得竞争优势的关键不是垄断性的行业地位、合理的市场定位和拥有特殊战略性资产。而是培养竞争对手难以模仿的核心能力。并将这种核心竞争能力运用到企业的产品、业务单元中，为客户创造更多的价值。同资源不同，企业能力并不会因转移而丧失，随着企业环境变化，企业能力的转移、交流、学习有助于企业能力的不断更新，为了在长期中建立或保持竞争优势，企业必须培育和拥有自己的核心能力。因此，企业战略安排、内部组织结构和日常的经营活动。应该以企业核心竞争能力为基础。3、基于企业家战略的企业竞争优势决定因素。20世纪90年代以来，企业家战略开始被认为是企业竞争优势的潜在来源。企业家战略理论研究的是公司如何获得具有创新、变革、远见卓识和承担风险的企业家精神，该理论认为公司的成功很大程度上取决于三个关键战略行动：企业家精神愿景的建立、企业家组织的建立。以及人力资源投资哲学的形成，这些战略行动造就了一个培育企业家精神的组织－－企业家公司，能够培育和发挥员工企业家思维和企业家精神；企业要想获得竞争优势，必须建立企业家组织，形成一个企业家型的管理系统，在这种组织中组织成员可以像企业家一样思考和行动，员工头脑中有公司明确的目标，他们可以既有权力也有责任以进行风险决策。
　　
　　三、企业动态竞争优势决定因素分析
　　
　　企业动态竞争优势遵循的是两个逻辑分析方向：一是对传统静态竞争优势决定因素作动态修正：另一类是就最新出现的影响企业竞争优势的动态元素进行研究。
　　
　　（一）对传统静态竞争优势决定因素的动态修正。1、动态能力。Teece等（1997）认为动态能力是企业整合、构建和重新配置内外部竞争力以适应环境变化的能力。动态是指随着不断变化的环境而不断更新的竞争力，能力体现其在获取合适的、整合及重新配置企业技能、资源等以适应不断变化的环境。企业要想构建动态能力，必须重新组织、流程进行重新改造，使整个组织能协调有序；必须培养组织开拓性学习能力：必须培养特定的难以交易的资产，如技术、制度、财务、名誉等。企业只有确保动态能力在企业内部能够有效复制。但是竞争者却难以模仿，动态能力才能持续发挥其作用。企业通过不断创新而获得一连串短暂的战略能力，从而在整体上体现出动态战略能力。2、资源动态组合。资源动态组合实际上也就是指战略与资源的动态组合。企业在发展过程中，企业所拥有资源也在不断地发生变化，企业必须对企业资源进行有效整合和利用。减少企业资源浪费，这种整合是随着环境和战略的变化而不断进行的。企业在制订现行战略时，应该预测将来环境、资源的变化。并对资源进行合理的配置。这个过程的资源配置应该与战略联成一体。形成密不可分的关系。伴随着战略的展开，企业资源不断更新，新的资源与原有资源融合在一起，形成了企业将来的资源。是企业未来竞争优势的来源。现有战略为未来战略积累积累资源，未来战略有效地利用这些资源，形成了战略与资源动态组合过程。3、企业家动态战略行为。企业家组织具有两个特性：企业家精神、企业家行为。企业家精神是指企业家所具有的特殊的性格或品质，它是静态的。企业家行为是指企业家在动态环境下所表现出来的行为特征，主要是指企业家战略行为，它是动态的。企业家组织必须在保持静态企业家精神的同时，使企业家行为动态化，与时俱进，形成企业家动态战略行为能力。简单地说，企业家动态战略行为能力就是企业家不断根据环境的变化把握与处理全局性、根本性、长远性问题并采取行动能力，它包括动态战略思考、动态预测、动态创新、动态战略规划能力。只有具备动态战略行为能力，企业才能使获得持续竞争优势。
　　
　　（二）动态环境下最新出现的竞争优势决定因素。1、外部动态环境因素。动态环境是指企业所处的宏观环境、产业环境、企业内部环境等随着时间推移而不断变化，其主要特征是持续变化。外部动态环境的变化对企业外部竞争优势和内部竞争优势都会产生影响。首先，动态环境会影响行业结构，使行业结构随着环境的变化产生变动，进而影响了企业产业层面的竞争优势。其次，动态环境因素会影响到企业内部竞争优势，企业建立竞争优势所依赖的元素会随着外部环境的变化而变化，例如：依靠资源建立的竞争优势可能随着国家对资源的放开已经不在是竞争优势。2、速度。开放环境下，技术和市场的潜在状态难以预测。一切变的十分复杂。今天决定企业成功的因素，明天可能阻碍企业的发展。此时，出现了新的战略元素：速度，谁先进入市场，谁就是最大的获利者。对于面临高度不确定和动态变化环境的企业，掌握充足的信息资源后才制定企业战略已不是明智之举。此时，无论对个人还是组织，重要的不是拥有信息量的多少，而是获得信息的时间差以及在获得信息的基础上迅速行动的差别。只有最早获得信息，最早开始行动的人才会成功。因此，企业必须通过提高战略决策速度、战略实施速度和市场反应速度，来抓住市场机遇，强化市场地位，构建竞争优势。3、持续创新。在开放环境下，企业只有通过不断的创新，不断的自我超越，形成优越的市场地位，才能够在不断变化的环境下形成持续竞争优势。企业应该立足于其所拥有的战略资源、核心能力、动态能力，利用各种市场机会进行持续的创新，超越其所处环境和市场竞争。通过持续性创新，不断超越自己，从其既有的优势迅速地转换到新的竞争优势。超过竞争对手的企业，从而获得基于其整体发展的动态战略能力。企业可以通过观念创新、战略创新、战术创新三个方面的不断创新，不断地获取新的竞争优势。企业通过创新获得的竞争优势应该持续发展，没有间歇，随着时间的推移，不断向前发展。
　　
　　四、小结
　　
　　在企业静态竞争优势研究中。各理论孤立地看待组织及其行为，仅关注战略构成中的单一要素（或环境，或资源、能力等）。导致这些理论在解释竞争优势时都不够完善。同时，各理论研究假设都是产业结构是稳定的、可识别的，未来也是可预见的，这在动态的环境中是很难实现的，现有的竞争优势很快会随着时间的流逝而消失。在动态竞争优势的研究中，无论对静态竞争优势因素的修正，还是最新竞争优势元素的研究，也都只关注于单一要素，没有考虑到各元素之间的动态互动对竞争优势产生的影响。长期以来这些独立的视角使战略管理理论与实践处于难堪境地，关于企业竞争优势的研究必须综合各理论提出的战略要素，同时考虑最新出现的竞争优势元素，把企业动态环境、企业家、企业资源动态整合、企业动态能力、速度、创新等动态因素纳入分析框架中。构建开放环境下企业动态竞争优势战略框架，从而能够更好地指导企业在开放环境下怎样构建动态竞争优势。

（ 现代管理科学， 徐彪，温晓俊） 　　

作者：徐彪，温晓俊

浅析知识经济下企业核心竞争力的动态管理 2008-05-14 00:00:00

[摘要] 随着知识经济的到来，市场环境呈现出前所未有的复杂性和不确定性，企业不再是以单纯的金融资本或自然资本作为战略资源，知识正成为企业在激烈的市场竞争中生存、发展和获得持续竞争优势的主要资源。因此，研究企业在知识经济条件下核心竞争力的动态管理过程就成为一个重要而又现实的问题。

　　（中经评论?北京）

一、知识与企业核心竞争力的关系
　　
　　企业是市场经济活动的主体，其职能就是将输入的各种资源转化为人们所需要的产品和服务。企业组合资源的过程，实质上是知识交流和应用的过程，在这一过程中，既生成了新的产品和服务，又由于知识具有互补性和衍生性，生成了新的知识，而这些知识的不断积累最终形成企业的核心竞争力。组织知识对人力资源具有高度依存性，尤其是隐含经验类知识多以员工为载体，在市场调研－研究开发－生产－销售过程中，伴随着一个知识创新的过程，这一过程呈现互相反馈、相互交流的网络化状态，企业知识创新可能源于市场调研、研究开发、生产和销售的任一环节。知识在转化的各环节进行大量的交流、反馈，从而达到知识共享，促进企业核心竞争力的形成。这种知识交流形成了企业核心竞争力积累过程中的具有网络结构的知识流，这种网络化的知识流促使企业成为一个能够收集、处理、传播和创造知识的具有完整能力的网络体系。知识管理加速了企业核心竞争力的形成，成为企业培育并提升企业核心竞争力，获得持续竞争优势的必由之路。
　　
　　二、知识管理提升企业核心竞争力的内在机理
　　
　　知识管理的外化功能－对知识采集和编码的管理功能。知识管理的外化功能是指以外部存储库的形式捕获知识，并根据分类框架或标准来组织它们。它所利用的是强大的搜索工具、数据库管理系统、文件管理系统等。外化的结果是使具有相似特征的知识聚集在一起，它的作用最终体现在通过内化或中介使知识寻求者能够得到他人所捕获到的知识。对于一个企业来说，这里的知识既包括存在企业内部员工头脑中的未编码知识，也包括存在于数据库中的己编码知识，通过这一环节，可以使知识有效集中。外化功能可以说是提升企业核心竞争力的基础。
　　
　　知识管理的内化功能－对知识积累和处理的管理功能。知识管理的内化功能是指设法发现与特定用户需求相关的知识。内化建立在外化的基础上，是对外化结果的深加工。它从外部储存库中挖掘知识，并通过筛选来发现与知识寻求者相关的知识，并以最合适的方式进行重新分类、重新储存。知识管理的内化功能能够使知识的寻求者更方便地获取所需知识，大大提高了知识获取的效率，有效缩短了知识生产的周期，这也是提升企业的核心竞争力的一个重要的环节。
　　
　　知识管理的中介功能－对知识传播和共享的管理功能。知识管理的中介功能是指将知识寻求者与最佳知识源相匹配。这是知识发挥作用的关键性步骤及前提条件。只有将知识与特定的人、特定的过程进行动态匹配，才能实现其蕴含的价值，实现价值增值，最终形成并持续提升企业核心竞争力。
　　
　　三、知识经济下的企业核心能力动态管理对策
　　
　　注重企业的资源整合能力。企业的核心竞争力主要体现在其整合能力上，当一种产品或某种技术过时时，企业可以迅速利用其拥有的强大的整合力，重新整合其产品或技术，形成新的核心竞争力。由此可见，核心竞争力的动态管理首要的任务就是要不断提升企业的整合能力。
　　
　　提高企业环境应变能力。一般来说，发展和革新核心竞争力的方式有两种：一是增强原有的核心竞争力。这种方式并不改变原有核心竞争力的整合能力，只是在原有的能力基础上，通过技术革新或产品革新，增强企业的竞争力。二是创建新的核心竞争力。应用新的技术，改变企业原有的能力优势，通过重新整合企业的内外部资源，寻找新的途径，重新构建企业的核心能力体系，发展新的核心产品和核心技术。相对于第一种改革方式来说，第二种方式将对组织产生极大影响，要求企业重新进行组织结构设计、人员配置和资源分配，最为重要的是，企业首先要具备不断创新和学习的能力。
　　
　　提高企业对知识的吸收转化能力。企业对知识的获取途径，包括内部学习和外部学习两种。内部学习是企业知识搜寻的主要途径。通过组织内各个部分之间知识的相互碰撞和相互增长，产生知识创新，这是企业获得新的知识来源的重要途径。企业的外部学习是指企业从外部获取知识的过程。广泛吸收和借鉴外部知识，可以帮助企业获得更广泛的知识基础，取得更快的进步。企业的外部知识可以通过外部输入系统来获得。

（ 商业时代， 项新锋，李娜） 　　 作者：项新锋，李娜

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论企业核心竞争力的独特性

[摘要]企业只有保持自己的竞争优势，拥有自己的核心竞争力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。本文认为，企业核心竞争力的重要源泉是具有自己的独特性，它是企业赖以生存与发展的灵魂，企业应当从形象、文化、技术、品牌、产品和人力资本等方面树立自己的独特性。

　　（中经评论?北京）波士顿咨询公司创始人布鲁斯?亨德森教授将高斯竞争性排它原理－－两个生存方式相同的物种不可能持久共生，引入到商业竞争之中，指出战略的基点是一个组织或企业特有的属性，也就是独特性。这种持久的独特性，界定了一个企业的鲜明特征，从自我认知到外部形象，更凸显了一个企业在实质上的超群之处：它的竞争力，它的战略所依赖的、难以被对手模仿的资源禀赋与能力组合亦或其它组织机制和行为范式。正是由于这种独特性的存在和难以模仿，基于其上的企业战略才难以被对手模仿，长期取胜才有机会成为可能。
　　
　　一、独特性概念界定
　　
　　企业要想在市场竞争中立于不败之地，必须时刻保持自己的竞争优势，“竞争优势”的思想最早来源于20世纪30年代的产业组织理论，60年代后得到迅速发展。霍弗和辛德尔把它引入战略管理领域，认为竞争优势就是“一个组织通过其资源的调配而获得的相对于其竞争对手的独特性市场优势。”巴思认为，“当一个企业能够实施某种价值创造性战略而其他任何现有和潜在的竞争者不能同时实施时，就可以说企业拥有竞争优势”。而企业竞争优势的取得，往往又取决于企业是否拥有核心竞争能力。“核心竞争力”这一术语首次出现是在1990年。在1990年5月至6月的《哈佛商业评论》HBR杂志上，Prahalad和HaMel发表的《企业的核心竞争力》一文中第一次明确提出了“核心竞争力”（Core Competence）这一概念。“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的、能带来超额利润的、独特的能力。”他们认为，核心竞争力是企业相对于竞争对手，赖以生存和发展、具有独占或相对垄断性的竞争优势，尤其是关于如何协调不同生产技能和整合多种技术的知识和技能，并据此获得超越其它竞争对手的独特能力，企业可以通过独特性的分析寻求提高其竞争能力的途径。由此可见，独特性是提升企业核心竞争力的关键所在。因为无论在哪一个市场中，没有永远的垄断者，任何新兴的公司都有成功的机会。成功的关键在于是否找到自己的位置。而所谓自己的位置就是企业的独特性。独特性对于所有的企业来说都是极其重要的，无论是新兴的小公司还是业界的巨头，它是企业的立足之本，任何一个成功企业的成功之路几乎都是找到自己的独特性并把它保持下来的过程。“独特性”很容易让企业在广阔的市场中凸显出来。
　　
　　二、基于差异化战略的企业独特性
　　
　　波特教授在提出的五种竞争力模型中认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着总成本领先战略、差异化战略、专一化战略三类成功型战略思想。差异化战略是将产品或公司提供的服务差异化，树立起一些在全产业范围中具有独特性的东西。差异化的精髓在于：独特性必须与竞争对手有明显的实质性差异；独特性不一定局限于产品的质量和特性，还包括产品的外形、名称、包装的任何改进；产品的独特性可能共有，如果某企业第一个提出来，而没有被竞争对手宣传过，“独具”的自然属性归属这个企业；独特性可能早已在企业中存在，而并非创新，只是它过去没有被提到而已；独特性利益必须真实可靠，恰到好处，避免宣传过大让消费者感到不可信，过小又无法刺激消费者的购买欲望；独特性必须能够促进销售，其利益点必须能够影响消费者的购买决策而不是空洞的独特。
　　
　　实现差异化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差异化特点。如果差异化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，因为它建立起防御阵地对付五种竞争力量，虽然其防御的形式与成本领先有所不同。
　　
　　三、企业如何培育自身的独特性
　　
　　企业的核心竞争力是企业所有竞争力中最具特色，别的企业所不具备或难以企及一种能力。我们称之为独特性能力。这种独特性是企业赖以生存与发展的灵魂。有人形象地用“偷不去、买不来、拆不开、带不走”来形容核心竞争力，充分说明其独特性的魅力。社会竞争的加剧，竞争对手的增多，以及商品世界的繁华，迫使每个企业必须做到其形象的鲜明性和独特性，以显示其与众不同之处，给公众与众不同的新鲜刺激，便于公众认知、识别，吸引其注意，从而在公众头脑里留下难以忘怀的美好印象，增强认知效果。具体到一个企业而言，可以根据自身情况，从不同的角度培育自己的独特性，而如下几方面应作为侧重点：
　　
　　（一）企业形象的独特性
　　
　　CI作为企业识别系统，首要的功能是便于广大公众的识别。而识别的前提和基础是企业本身与众不同的独特个性。企业要在对手如林的商战中取胜，就应当在企业理念的指导下，使企业的行为（活动）识别体现出与其他企业不同的个性，而这种独特的个性，正是社会公众识别企业的基础，否则就容易陷入无差别的境界。所以，企业应当注意创立企业活动的独特性、差异性，因为广大消费正是通过这种独具个性的活动来认识企业的。
　　企业形象独特性是内容和形式的有机统一，一方面要求企业的外在形象具有鲜明的个性，另一方面更要求企业的内在精神，即内部深层形象具有鲜明独特性。任何割裂两者统一的做法，都不能使企业具有良好的形象。
　　企业形象必须在保持鲜明独特性的同时，不断调整、创新、提升自己形象，这才能适应市场需求、公众价值观、竞争状况、社会舆论、政府政策及各种环境因素的变化。
　　
　　（二）企业文化的独特性
　　
　　企业文化是“企业成员所追求的固有价值、思维方式、行为方式和信念体系”。对于具体的企业之间来说，企业文化具有差异，甚至千差万别。差别在于他们用不同的方式方法来凝聚企业；在于针对各自存在的不同薄弱环节；在于企业有别于不同行业、生产不同产品、不同服务对象等。因此，每一个企业都具有自己独特的、与众不同的企业文化，都具有各具特色的企业目标、价值观体系、行为准则、经营管理原则。
　　
　　（三）企业技术的独特性
　　
　　技术是来源于科学和实践经验的知识、工具和技能的载体，可以应用于开发、设计、制造，也可以应用于产品、工艺流程、系统和服务。对于企业而言，技术也有其独特之处，在一个相对成熟的行业里，技术创新所带来的产品独特优势越来越少，企业只有确保技术或经营的新颖独特，才有广阔的市场前景。当然，技术的新颖独特必须以存在足够的市场需求为前提。独特性应能使得产品在相当长时间内保有市场，且不被仿冒。
　　
　　（四）企业品牌的独特性
　　
　　品牌的最初定义，是指一种能反映产品或服务的质量信誉并与其他产品或服务相区别的名称、标记、符号、口号或设计的组合。品牌代表一种熟悉程度或知名度，应该加大企业产品或服务的宣传力度。要提高知名度，必须让顾客能经常看到、听到、感受到、联想到本企业所提供产品或服务的独特性和优越性，应该围绕产品或服务的名称、标志、承诺和口号设计广告宣传的内容，包括本企业产品或服务与其他产品或服务的明显区别，能够为顾客带来的特别利益，显示产品或服务卓越的水平和质量。
　　
　　品牌的灵魂是“独特性”，“独特”、“与众不同”、“品质差异”、“特色”是品牌的核心含义，必须充分体现企业所生产的产品或提供的服务的独特性。只有把本企业的产品或服务明显与其它企业提供的产品或服务区别开来，并充分体现其独特性和优越性，才能使其成为顾客的首选目标。
　　
　　品牌的独特性不是由政府或专家设计出来的，而是通过需求调查和需求分析以及与同类产品或服务的比较得出的。它充分反映需求者关心的焦点、期望，是顾客最关心、最需要的，并能为其带来感情和功能方面的多种利益，同时也是其他竞争者无法提供的。
　　
　　（五）企业产品的独特性
　　
　　独特性要求企业生产出具有独特性的产品和提供与众不同的服务项目及服务质量；要求企业以简洁生动和富有感情的语言表达本企业产品的功能与质量，即努力使提供的产品和服务在与类似产品或者服务的对比中具有独特性。技术对企业专业化的贡献，不在于技术的科学价值，无论多么先进的技术，都必须通过特定的产品和服务造福于人类才真正转化为生产力，通过对技术的应用和创新，形成自己独特的产品和服务，从而占据独特的细分市场，拉开与竞争对手的差距，避开激烈的市场竞争。Covne认为获得持续竞争优势的条件是：必须在产品或服务的重要属性上与竞争者有所差异，此差异是与竞争者在能力上的差距直接造成的。Hill?Jones认为竞争优势主要来自于较好的效率、品质、创新及响应顾客的能力，而促使企业获得这四项基础优势则有赖于拥有独特的能力。企业的独特能力可以是产品差异化或产品成本低于竞争者，而此能力来自于两个互补的来源：组织的资源和运用资源的潜能。
　　
　　（六）企业人力资本的独特性
　　
　　企业人力资本的独特性是指其技能的不可复制和不可模仿性。判断独特性的指标之一是看雇员的技能是否特定于某一企业。当员工的技能只能在一种独特的环境中使用时，它就意味着企业不太可能在开放的劳动力市场上找到这些技能。同时，由于独特性更多的是一种隐性知识，它的开发往往有路径可依，一般需要通过体验式学习获得，所以独特的人力资本需要进行内部开发。根据人力资本的价值和独特性可以将企业内人力资本划分为四种类型。第一类型的人力资本具有高价值并且是独特的，即这些员工拥有特定于企业的技能，这些技能在劳动力市场上难以获得；第二类人力资本同样具有高价值，但员工拥有的技能在劳动力市场上可以广泛获得，其拥有的技能是低独特性的；第三类人力资本拥有普通的技能，具有有限的战略价值，企业可在劳动力市场上非常容易地获得这些资源；第四类人力资本在某种程度上是独一无二的，但他们在创造客户价值并不具有直接的作用。

（商业时代，河南财政税务高等专科学校，李明玉） 　　 作者：李明玉

［此帖子已被 福尔莫斯 在 2008-8-1 20:47:17 编辑过］

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论企业的核心竞争力与专利经营战略

2008-05-05 00:00:00

[摘要] 本文分析指出，企业的核心竞争力是企业在市场竞争中立于不败之地的关键，而企业的技术创新能力是其核心竞争力的硬核，新技术的产生、应用和提高都会涉及到专利问题。专利作为知识产权的基本权利范畴之一和一种权力化的技术，其经营战略的研究对于企业能否持续获利、长期保持竞争优势具有重要意义。

　　（中经评论?北京）当今世界，企业之间的竞争已经从资本竞争逐渐过渡到技术竞争，技术已成为企业的核心竞争力。专利作为保护新技术和企业经济利益的主要手段越来越受到关注，拥有专利数量已成为提高企业核心竞争力的关键和参与市场竞争的筹码。企业应该如何有效运用专利经营战略，在市场竞争中取得竞争优势以获取最大经济利益并谋取企业的长期生存和持续发展，是一个值得探讨的问题。
　　
　　一、核心竞争力对企业发展的意义
　　
　　企业核心竞争力是美国经济学家普拉哈拉德和加里?哈梅尔于1990年发表于《哈佛商业评论》的“The Core Competence of the Corporation”一文中首次提出来的概念，它强调造就和增强企业核心竞争力是一个企业长期持续发展、保持优势竞争的关键。在知识经济的今天，企业核心竞争力日益受到全球范围的关注。什么是企业核心竞争力？有学者认为“企业核心竞争力是一个企业开发独特产品，发展独特技术和发明独特经营手段的能力。它是企业各方面能力整合的结果，包括技巧、技术、有形资源、企业文化和价值观等”（ 梅杏珍，2005）。
　　企业的核心竞争力是使竞争对手在一个较长时期内难以超越的竞争力，它具有较长的生命周期和较高的稳定性，能使企业保持长期稳定的竞争优势，获得稳定的超额利润。强大的核心竞争力对企业的生存发展意义重大。
　　核心竞争力是企业保持市场地位的必要条件。“核心”的意思是指企业把各种资源用于某一方面并着力加强，以使企业获得整体优势。核心竞争力是企业发展的源泉，世界许多知名企业都是靠发展核心专长才逐步壮大，并以此形成强劲发展之势，最终树立起世界性的竞争地位。可口可乐、摩托罗拉以及许多世界著名跨国公司都是通过运用立足主业，发展核心专长的战略，它们先是在专业领域中做到最好，建立自己的核心竞争力，进而发展和培养这一核心竞争力。而我国陕西的太阳神，起初是以保健品发展为主，多元化发展为辅。但从1993年开始，太阳神投资3.4亿元，一年内上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、酒店等在内的20多个项目，由于进入的领域并非优势所在，到1997年太阳神已经亏损1.59亿元。因此确定并有效的贯彻一个明确的战略目标是至关重要的，只有发展核心竞争力才能确保企业市场地位，只有明显发挥专业方面的优势，企业才能牢牢地立足于市场。
　　核心竞争力是企业持续健康发展的关键所在。核心竞争力是企业各种能力交融形成的精华，它是企业的核心生命力，更反映了企业的综合实力。企业的持续发展依赖于竞争优势，而企业的核心竞争力是企业竞争优势之“本”。企业核心竞争力的建设通常需要数年甚至更长的时间，但一旦建立起来，就会具有较强的持久性和进入壁垒。它超越了具体的产品和服务，将企业之间的竞争直接升华为企业整体实力之间的对抗，所以核心竞争力的“寿命”比任何产品和服务都长，它对企业的发展具有更为深远的意义。如本田公司通过建立其在发动机设计、制造方面的核心技术优势，成功进入了轿车、摩托车、发电机、割草机等行业，并保持了长久的优势地位。所以说，企业拥有了强大的核心竞争力，在激烈的市场竞争中就具有了选择权，在发展上就具有了主动权，在行业中就具有了优先权，从而可实现健康持续的发展。
　　
　　二、专利经营战略对提升企业核心竞争力的作用
　　
　　企业的核心竞争力主要来源于企业的人力资本、核心技术以及企业声誉三个方面。而核心技术是企业获得核心竞争力的重要因素，它是企业在市场中取得超额利润的主要原因。
　　当代科学技术日新月异，经济的快速增长必须建立在科技不断进步的基础上，一个国家要想成为经济大国，首先应该是而且必须是一个专利大国。例如，日本每年发明专利申请达40多万件、美国20多万件、德国15多万件。可以说，专利已成为推动当今世界经济发展的一个重要加速器，拥有专利技术的多少，是衡量一个国家科技与经济实力的重要标志。
　　专利作为技术和产品的结晶，作为知识产权中的重要部分，对提升企业核心竞争力的作用不可小觑。企业要想在日益激烈的商战中取胜，专利是必不可少的保证，专利经营战略是企业利用专利保护自己和打击对手的竞争策略，它是知识产权战略中极其重要的一环，运用得好将会极大地增强企业的核心竞争力。例如，日本的日立制作所、丰田汽车公司及美国的IBM、通用汽车、福特汽车公司等，目前均拥有有效专利数万件，每年的专利申请达上千件，甚至更高，这些庞大的专利申请量是它们能够长时期称雄国际市场秘密武器；“美国电话电报公司每年申请3000多件专利，每年交纳600多万美元专利申请费和专利维持费，目的就是为了通过取得对新技术、新产品的专利权，来牢牢保住本企业在竞争中的优势地位”（马连元，1993）。
　　而综观我国企业，专利状况在整体上处于一个低端水平。改革开放以来，我国在科技创新方面虽然取得了一定的进步，但是与世界先进国家相比仍然存在很大的差距。近年来我国经济实力不断上升，但国际科技竞争力的排名却逐年下降。我国的科技竞争力目前总体上还处于世界三流国家水平，属于科技创新能力较弱的国家之一。我们有99%的企业没有申请过专利，有自己专利的企业不到万分之三，从总体上来讲，创新严重不足。我国90%的中小企业、70%的大型企业没有专利。
　　几年前DVD曾是中国电子行业的骄傲，也是出口创汇的主力军，但在DVD的57项关键技术中只掌握9项，由于缺乏核心技术，只能受制于人，所以中国企业每出口一台DVD，售价32美元，交给外国人的专利费是18美元，成本13美元，只能赚取1美元的利润；一台售价79美元的国产MP3，国外要拿走45美元的专利费，制造成本要32.5美元，中国企业获得的纯利润只有1.5美元。企业科技创新发展的滞后，使得作为全球制造业大国的中国实际上已经成为世界的加工厂，只能赚取廉价的加工费。
　　综上所述，在现今世界，专利经营战略对提升企业核心竞争力的作用是极其重要的，我国企业要取得长足发展，就应该踏踏实实打造自身的核心竞争力，即打造自己的专利经营战略。
　　
　　三、专利经营战略的运用
　　
　　基本专利战略。“这个战略是预测到将来技术发展需要，把该项技术核心作为基本专利来保护的战略”（陈昌柏，2003），实际上这个战略也是企业确立以基本发明为技术开发方向，将基本发明作为专利保护的战略。因为基本发明的潜在市场价值非常大，很多改进发明都要以它作为平台进行开发，并且要支付一定的费用方能实施。所以说基本专利是企业实施专利战略的基础，一个企业拥有的基本专利越多，这个企业在市场的竞争力也就越强。比如，美国的莱迈罗逊于1984年取得了“计算机控制自动装配生产系统”这一基本专利，并因此获得巨额的专利许可使用费，仅1992年一年，这项专利的许可费就高达5亿美元，因为目前世界各国在汽车、家电、计算机等高新技术领域，都广泛使用这种自动生产系统。由此可见基本专利的威力。
　　基本专利网战略。这种战略包括两层含义：一是基本专利权人在其基本专利周围，取得许多相关专利，织起一张严密的专利网，从而牢牢垄断基本专利的全部。如美国施乐静电复印机公司在硒静电复印机技术这一基本专利周围取得了大量的外围专利，这张庞大的专利网使公司的复印机的销售额在10年内提高了20倍。二是在别人具有基本专利的情况下，企业积极开发外围专利，构筑外围专利网，突破基本专利权人的技术垄断，变被动为主动。例如，上世纪70年代，日本是专利技术的主要进口国，其企业在专利战略上采取防御方式，面对国外基本专利的攻击开展了外围专利攻势，以众多小专利成功实施了“以小制大”的专利战略，并逐步发展成经济、技术实力雄厚的强国。
　　出售专利战略。企业拥有专利之后，应该采取多种途径，促进专利实施。而企业自身不实施专利，靠发放专利许可证或转让专利权来获取利润，是专利战略中的一种极其重要的方法。当前社会已步入信息时代，知识产权已成为一种越来越重要的生产要素，“从1986年到1996年，美国上市公司投资回报率最高的前17家，几乎都是生物、医药、计算机软件、芯片制造等知识型企业”（陈昌柏，2003）。欧美目前拥有众多的专利技术公司，他们80%-90%的收入来自于专利费的收取和技术转让，如美国高通公司80%以上的收入来自专利转让，美国的TI（德克萨斯）公司每年仅向韩国三星转让专利的收入就达10多亿美元。而我国湖南远大中央空调创业之时，就是创始人出让了手中的几项专利，获得了最初的滚动基金，开启了创业之门。
　　专利文献公开战略。即以公开企业的专利申请文件来阻止竞争对手申请专利、获得专利的战略。通过信息、专利文献检索活动得知竞争对手计划或正在研制与已相同课题时，除尽可能抢先申请专利外，还可以抢先公开技术内容，使其丧失新颖性。这样做除了破坏对方申请专利外，还可以节省自己申请专利的费用和专利维持费用。国际上一些企业，如美国的IBM公司就常采用这种战略，西方一些报刊也时常登载企业提供的一些技术文献，使他人申请有关专利的计划流产。
　　专利与商标结合战略。这是一种专利利用商标树牌，商标利用专利作为它的内在支撑的战略。商标对商品最初投放市场的作用不用多说，而长期建立起信誉的知名商标更有利于产品的推广。企业允许其他企业实施自己的专利，但作为交换条件把其他企业知名商标标识在自己的专利产品上。这样使得人们对这个产品的品牌或者它的专利技术更加容易接受，可以起到比较好的宣传效果。使用这种战略，除了可以提高本企业产品的销售量外，还可以提高本企业的知名度。
　　交叉许可战略。交叉许可是指企业以专利技术的输出换取对另一企业专利技术的使用。在现实中，企业利用自己的专利换取对方的专利，可以做到互通有无、取长补短。例如，微软与韩国的LG电子公司签署的交叉专利许可协议，根据协议，LG公司可以无限期地在自己产品中使用“微软专利技术”，而微软也能利用LG公司的有关专利，包括游戏机采用的计算架构和其他产品。企业通过运用这种战略，双方都可以提高自身的技术水平，节约研究开发经费，避免重复投资，从而加快产品开发和避免出现专利纠纷。
　　当然，还有其它一些专利战略如专利检索战略、专利购买战略、专利诉讼战略、专利联盟战略、专利与技术标准相结合战略、专利无效战略、专利过期战略等等，需要企业在发展过程中根据实际情况有选择性地综合运用。
　　综上所述，核心竞争力是企业持久竞争优势的来源和基础，而企业的核心竞争力主要取决于企业的技术创新能力，实施合理的专利经营战略有助于不断提高企业的核心竞争力，使企业在激烈的市场竞争中获胜。

（ 商业时代， 刘政） 　　 作者：刘政 ［此帖子已被 福尔莫斯 在 2008-8-1 20:48:46 编辑过］

tj

谢谢,学习中,最好弄个通俗板。以天士力为例如何？

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天士力公司的核心竞争力

天士力公司的核心竞争力何在呢?
天士力公司主营产品复方丹参滴丸为天士力公司的发展壮大起到了决定性的作用。大家知道，中药大都分都具有成份不稳定、疗效不稳定的特点，复方丹参滴丸之所以与众不同，具有稳定、速
效的特点，主要在于公司在中药产业链上的一系列标准化运作，从药材种植、中间提取、制剂生产无不采用现代化技术，标准化管理，打造了现代中药的产业链管理。
产业链是由生产、贸易及相关服务活动的一体化的集成，这个过程包括决策、研发、生产、配送、营销、商业服务等多个环节。产业链管理就是将整个产业看作是一个彼此相连、环环相扣的链条，并要在产业链上寻找收入的来源和控制成本的渠道。产业链的赢利水平越高，产业链管理就越成功。保证产业链赢利并在产业链上适当分配这些利益，是产业链管理的根本目标。通过产业链管理，可以提高现代中药产业整体的运行效率、促进现代中药产业的结构优化、提高现代中药产业的盈利能力和竞争能力。
天士力公司针对不同的产业环节，实施不同的管理措施，比较清晰地勾勒出实施产业链管理的脉络。从中药产业的运行流程来看，首先源于中药材的采收、选购和初加工。但是长期以来，传统
中药业的药材来源比较零散，受自然环境、资源条件的影响，各地药材质量不一，成分差异较大，而且对药材中的重金属及农药残留缺乏有效的控制，对中药产品的成分与质量有直接的影响。为了解决这一难题，借鉴欧共体国家发展植物药的经验，天士力公司从1998年起就开始建设标准化的药材基地，通过实施标准化的操作规程，保证药材质量的稳定性和均一性.2003年国家开始实施GAP认证，n月份天士力公司在陕西商洛的丹参药材基地首家通过GAP认证，成为现代中药生产的“第一车间”，从源头上保证了中药产业链的质量控制。为了使产业链管理贯通整个产业链过程，天士力公司对提取生产的标准化管理进行了大胆的尝试。在传统中药业中，采用的多是
“水煮醇沉，明火直取”的后工或半手工提取生产方式，因而提取生产的落后与薄弱成为制约中药产业发展的“瓶颈”环节。从工艺流程的特点来看，提取生产是中药有别于化学药、生物药的一个特点，这个环节涉及到提取分离、‘浓缩、层析、萃取、结晶、过滤、千燥等多项单元操作，每个单元操作都对中药质量产生重要影响。为了突破这一产业“瓶颈”，天士力公司在2001年SFDA和wHO举办的“中药与植物药国际高级论坛”上，提出中药提取生产质量管理规范GEp(ooodExtraetingPraetiee)的概念，用于中药材为原料的提取加工生产过程。与其相适应，天士力公司成立了专业的提取生产公司，建立了提取工程中心，现代中药产业化生产的“第二车间”。通过GEP的实施，使中药提取加工生产的全过程都得到科学、全面的管理和全方位的质量控制，从而确保提取物的质量，也就为生产质量可靠的药品打下了物质基础。在中药制剂生产环节，建立了符合GMP标准的生产基地，针对滴丸剂的生产工艺，开发了具有自主知识产权的滴丸剂生产线，2001年9月通过国家GMP认证和1509001国际认证。在检验环节，天士力公司应用现代质量控制技术，提高现代中药产品的质量水平和市场竞争力。指纹图谱技术作为对中药材、中药提取物、中成药等含有棍合物质群的质量分析检测方法，已经成为国际医药界的共识，也是美国FDA和欧共体对植物药要求的检测标准。2004年3月，由天士力公司和浙江大学药学院、中国生物制品检定所等联合承担的国家“十32”科技攻关重大项目“指纹图谱应用示范研究”通过验收，项目成果“复方丹参滴丸指纹图谱分析及质量控制技术”也通过国家技术鉴定。现在，天士力公司已经将指纹图谱技术应用于现代中药产业链的全程，从而为保障生产工艺的稳定和实现“药材一中间体一中成药制剂”的质量控制奠定了技术基础。
为了使产业链管理延伸到终端消费者，天士力公司建立了自主控制的营销体系，2002年5月天士力公司医药有限公司通过了国家GSP认证。从药材种植、中间提取、制剂生产到医药营销，使
现代中药的生产和销售达到了标准化、规范化、规模化的水平，在这个产业链平台上，使现代中药业实现了现代先进制造和现代营销，才有可能培育出现代中药“大产品”.综上所述，现代中药产业链已成为天士力公司参与市场竞争的集成式的基本单元，产业链管理已经成为天士力公司构筑竞争优势的有效手段，形成了独特的超越单项竟争优势的系统竞争力，这也是天士力公司的核心竟争力所在。这种能力是长期形成的，经过了对各种知识和技能的整合，产业链上的某一个环节可能竞争对手能够模仿，但是经过整合了各种内部资源的整个产业链是其他企业难以模仿和难以代替的，所以现代中药产业链管理构成了天士力公司的核心竞争力。这种核心能力是天士力公司能够不断发展壮大的根本原因，也是其取得持久竞争优势的动力和源泉。所以天士力公司
要在牢牢把握住其核心竞争力，继续推行差异化竞争战略。

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竞争者
中药产品在心脑血管市场的崛起，使其快速荣登上了行业市场的主角。下面介绍天士力公司的几个主要竞争对手:
1.陕西步长集团
在产品上，虫类药与植物药配伍的无疑是步长独有的奥秘。利用虫类活性蛋白酶与溶解血栓的巧妙作用，利用工艺的超越和包装，同时，在产品机理塑造上打出，’l自脑同治”牌，再加上高端的定价策略，在当时单一的竞争环境中，快速脱颖而出，在同类竞争
品中建立了自己的声望。
与此同时，最值得一提的是步长过硬的学术推广模式。和所有成功的产品一样，步长借助独特的资源优势，每年在全国各地与中国医学会及下属各分会联合召开的大大小小学术推广会不下500
个，其临床学术推广队伍达到1000人左右的规模，且均具备一定的专业素质和活动能力，快速锁定医院阵地。这样的规模，这样的场面是其他企业和产品很难超越的。
2.成都地奥集团
作为复方丹参滴丸同走低价策略的地奥心血康，与其他产品不同的是，成功地走出了关键的细分之路，成为治疗冠心病、心绞痛的必备型中成药产品。6.32亿元的销售炭峰也曾创造了一个细分
产品的成功奇迹。可谓是细分一小步，市场一大步.由于冠心病心绞痛是常见的多发病之一，持续时间长，多为慢性病，因此需要长期用药。鉴于我国人均医疗可支配费用水平较低，冠心病心绞痛发病多见于50岁以上的中老年人，成都地奥抓住这一特点，果断地采取了低价切入策略.另外，90年代初期，在该产品刚刚上市的时候，成都地奥注重在大众媒体上加大曝光率。在正确的营销策略指引下，地奥心血康创造了占据全国心血管系统用药榜首位置将近十年的神话。
地奥的成功取决于三点:

一是产品准确地人群细分，牢牢抓住了人群最为普遍的冠心病、心绞痛患者，抓住了他们慢性病，长期需要服药的特点，成功入主;

另一方面，将目标锁定50以上的中老年人，将一个披着神圣外衣的产品变成了一个走进大众生活的底价产品，一个效果好、专业治疗、价位合理的产品患者又怎么会排斥?

第三，也是最关键的一步，在别人都在沉默的时候，它选择了大张旗鼓的广告营销，铺天盖地的产品信息，让那些原本没有准备的心脑血管患者一时间应接不暇，第一印象自然再也无法拒绝它的成功。
然而，十年辉煌，如今的市场己经不再像当年一样简单，地奥也从神坛上走了下来，逐步开始过渡到零售市场。目前，地奥心血康在零售市场销售势头强劲，据五大精品城市零售市场监测数据显示，该品近期在五大重点城市(北京、上海、广州、深圳和武汉)的零售市场铺货率达到85%以上，在上海、广州两地甚至超过85%，接近90%左右。由此可见地奥心血康的市场基础之坚实。
3.石家庄以岭药业集团

近年来，通心络的出现引起了行业市场的高度关注，作为药品企业不断崛起的石家庄，以岭药业的通心络再次为其增加了区域筹码。无论是其医院推广带动OTC销售的推广模式，强大的虫药复方组合，疏通心脑血管的产品组方，还是其略高其它产品、略低于步长的价格策略，不难看出，通心络的跟随策略的确做得很到位，短短时间内，实现了40%的增长，这样的速度的确值得称道.
另一方面，通心络又具有独特的产品特点，在学术背景塑造上，也为自己打造金身，其提出的“络病理论”更是引起了心脑血管行业的关注，将中医中药文化再次提升。一枝独秀，成为众多老牌产品的关注焦点。

潜在进入者
随着市场容量的不断扩大，国内外的企业、品牌不断的增加，大品牌更是犹如雨后春笋，呈现几何倍增之势。另一方面，随着民族企业营销意识的不断升级和生存压力，涌现出一大批民族企业，加剧了中国在心脑血管市场的发展进程。只是，目前心脑血管中成药产品还处于较为分散的自由竞争阶段。尽管目前三大品种的销售额在心脑血管类药物市场属于强势品牌，但相对庞大的、而且规模迅速膨胀的市场而言，三大品种并没有绝对优势可言，因为三个产
品加在一起，充其量也只占有10%左右的市场份额。因此，对于其他中药企业来说，机会还是很大的.

替代品
在心脑血管市场中成药的主要替代品是西药，西药占市场份额的30%左右，并有逐年下降的趋势。中成药在心脑血管市场近年来的表现越来越精彩。专业人士分析:之所以中药在这个市场能够
占据重要位置，甚至可以说处于强势地位，并出现几个医药市场最大的中药品种，一方面是因为西药在治疗心脑血管病方面不具有绝对优势，疗效隐性，另一方面，中药心脑血管病产品却表现突出，疗效独到好处，不仅得到市场的验证，更得到消费者的认可。

［此帖子已被 xds5188 在 2008-11-9 8:52:01 编辑过］

xds5188

【威胁】
1.在国内心脑血管药物需求逐年增加的同时，国内心脑血管药业的市场竞争也日趋激烈。天士力公司的复方丹参滴丸在其行业中市场份额排名靠前，但是其市场份额的绝对数也只有12.22%，基
本没有垄断的优势，在今后要继续面对陕西步长脑心通、天津中新药业生产的速效救心丸、石家庄以岭南药业生产的通心络胶囊、成都地奥集团生产的地奥心血康胶囊等产品的直接竞争.
2.向现代化、产业化方向发展的任务还十分艰巨。从去年中药商品市场运作的绩效状况看，中药商品供过于求、产销衔接不佳的情况十分明显。一方面说明中药行业鱼需加强市场运作，以降费增效提高企业盈利水平;另一方面也说明，中药行业无论从产品、生产、营销等各方面，都垦待加快传统优势与现代化发展相结合的步伐，为加快两者的接轨和融合赢得发展的时间和空间。现实己经清楚地告诉我们，在国际、国内市场都面临空前激烈竞争的今天，没有科技创新、没有产业化、现代化的快速发展，一个产业的发展是难以很好掌握制胜权的。
3.产品难以短期内积极有效地开拓国际市场。长期以来，我国中药质量标准研究滞后，大部分中药的质量标准与国际上对植物药的要求有相当距离。在植物药的国际市场竞争中，我们不仅没有拥有国际权威性的质量标准和检测中心，而且难以用现代手段说明中药作用的本质、作用机理和药性理论，这就难以掌握国际市场上的主动权和占有权，不仅中成药出口将继续出现逆差，而且中药材大于中成药出口的不合理现象近期内也仍然难以改善。
【优势】
1.心脑血管中药行业是当前增长最快的行业之一，天士力公司是主营心脑血管药品研究、生产和经营的第一家中药上市企业，其主导产品复方丹参滴丸在国内心脑血管药物市场占有率处于领先
地位，产品竞争优势明显。
2.天士力公司在中药产业化、现代化、国际化中做了大量的基础性、创新性、前瞻性和示范性工作，是中药行业现代化、国际化的领先者，竞争优势明显:
率先建立国内第一个符合GAP标准的药源基地;
首倡中药提取生产质量管理规范一一GEP;
建立完整的GLP、GAP、GEP、GMP和GSP体系;
主导产品复方丹参滴丸是我国第一例以药品身份通过FDAIND的复方中药制剂。
3.天士力公司成长迅速，1997年以来主营收入年均增长56.82%，预计未来仍可保持较高的增长速度。
4.盈利能力突出，八年平均挣资产收益率36.84%，盈利水平居同行业上市公司前列。
5.法人治理结构完善，治理规范科学。公司建立了明晰的分配制度，在管理中做到“以人为本”，充分激活科研资源，使公司的研究开发系统化、规模化，具备了持续、较高的技术开发及创新能力。在近几年的发展中，公司始终坚持发展生产、扩大规模、提高竞争力的原则，使公司保持了合理的资本结构、稳健的财务结构和较强的融资能力。
6.管理层知识化、年轻化。公司管理层具有知识化、年轻化的特征，90%以上具有硕士以上学历，平均年龄36岁，分别来自药物研发、制剂、金融、财会等专业，具有管理企业、制定、实施战
略规划的丰富经验。
7.市场网络比较健全.公司一直致力于建设国内外市场网络，与近千家商业机构建立了合作关系，己形成一个覆盖全国的高效市场营销体系，目前正努力扩大国际市场覆盖面。
8.所得税优惠。公司为高新技术企业，按照国家对高新技术企新技术企业的相关规定给予税收优惠。
【劣势】
1.产品结构单一的风险
公司2003年、2004年及2005年主导产品复方丹参滴丸的销售收入分别为24925万元、37833万元和57999万元，分别占当年主营业务收入的98.51%、96.61%和77.64%。公司产品结构单一。
复方丹参滴丸的经营状况直接决定了公司的收入水平。一旦该产品由于质量、替代产品等因素出现市场波动，公司将面临经营困境。公司另一主要产品养血清脑颗粒的生产与销售近期呈快速上升趋势。2003年、2004年该产品销售收入已分别占主营业务收入的2.68%和5.01%。但该产品短期内生产量、销售量相对复方丹参滴丸依然较低，不能有效地解决公司产品结构单一的问题。公司目前有9种在研产品或项目，但这些产品或项目大多处于临床研究阶段，短期内不可能生产上市，公司产品结构单一的状况将在一段时间内继续存在。
2.对核心技术人员、专有技术依赖的风险
公司产品复方丹参滴丸具有药效稳定、剂型先进、速效高效等特点，销售收入逐年递增。公司经营状况良好、产品畅销的原因之一为公司掌握着生产复方丹参滴丸的专有技术，其中主要包括复方丹参滴丸原料浸膏的提取技术、滴丸的制剂技术等。随着企业间和区间人才竞争的日趋激烈，人才流动频繁，以及新技术和新工艺的不断出现，公司存在着对这些核心技术人员和专有技术依赖的风险。
3.新产品开发风险
公司目前在研产品有9项，形成了以治疗心脑血管类药物为中心，向抗衰老、抗痴呆药物以及生物制药延伸的研究格局。由于医药产品具有高科技、高风险、高附加值的特点，新药开发的前期研
发以及产品从研制、临床试验报批到投产的周期长，环节多，容易受到一些不可预测因素的影响。
4.尚未完全与国际标准接轨
虽然天士力公司开发的“复方丹参滴丸”已获准进入美国FDA二期临床试验，但能否最终通过检验还是一个未知数。在与国际标准接轨方面天士力公司还有很长的一段路要走。
【S十0战略选择】
天士力公司如何利用其优势以把握住市场机会?具体有以下
几点:
1.专心致力于主业经营。预计未来主营业务仍有较快的增长，所以首先要确保这块阵地，在资金上给予支持。管理和营销也要同步到位.
2.利用健全的市场网络进一步扩大主营产品复方丹参滴丸的市场份额。由于中国农村城镇化进程不断加快，2000年开始城镇人口有加速上升的趋向，城镇人口均在国家医保改革范围之列。复
方丹参滴丸正在力推进城乡板块，对于该板块，本人看好三类城市市场，而农村的消费力仍很薄弱，增长动力不足。我们假设全国10000家县级医院，每家医院每天多开出1盒复方丹参滴丸，每
年能为公司新增3000多万销售收入。值得注意的是，公司华东地区收入在所有地区中位列第一，比重占总收入比重的38%，而公司在浙江的办事处达13个，华东地区农村经济较为发达，因此本人
看好复方丹参滴丸在该地区农村的成长。 ［此帖子已被 福尔莫斯 在 2008-8-1 20:37:02 编辑过］

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天士力公司发展的竞争战略
1.天士力公司的核心竞争力是通过现代中药产业链管理来塑造自己产品的差异性，通过产业链上的纵向一体化和高科技投入，逐步实现标准化、国际化，使得其主营产品复方丹参滴丸稳定、速
效，从而取得突飞猛进的销售成绩。
2.根据对天士力公司的内外部环境分析、波特五力模型的压力分析、公司的核心竞争力分析、SWOT分析、战略聚类模型分析，天士力公司应继续推行差异化竞争战略，强化自己的核心竞争力。天士力公司由现代中药产业链管理塑造出的产品功能的差异性(稳定、速效)是其它同类产品所不具备的，并且符合顾客需要的，能够为顾客提供增值服务的，它能给企业带来长久的获利能力和持续的竞争优势。
3.动态竞争。天士力公司在采取竞争行为时，必须要考虑竞争对手的反应行为，并且根据对手的反应行为调整自己的竞争行为。要不斯关注内外环境的变化，捕捉机遇，并实施有效的风险控制。
制定好竞争战略后，天士力公司还必须制定有效的保障措施和风险防范措施，进行相应的组织结构调整，为实施战略提供必要的资源配置，并对战略的实施进行控制。只有这样，才能确保天士力公司战略的顺利实施，才能使公司在激烈的市场竞争中立于不败之地。
［此帖子已被 福尔莫斯 在 2008-8-1 20:38:42 编辑过］

福尔莫斯

谢谢xds5188的发言！为方便网友阅读，我帮你把贴的文字格式重新编排了一下。

尽管所转贴的有些资料略显老，但也不失一读的价值。其实做投资，重要的就是如何理解企业，理解企业的管理、战略等等，这些需要系统的学习和训练。

kissingafool

非常感谢xds5188兄的资料！

以前读书的时候做比较难的题目，等绞尽脑汁做出来的时候，看着自己答案的那副标准的样子，就知道肯定对了，呵呵，投资535，也有这种类似的感觉。

［此帖子已被 kissingafool 在 2008-8-1 21:49:50 编辑过］