竞争优势研究

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说明：以下文章均为转贴，以供研究公司竞争优势的朋友学习。

竞争战略之父：迈克尔?波特（Michael Porter）

迈克尔?波特简介

迈克尔?波特是哈佛大学商学研究院著名教授，当今世界上少数最有影响的管理学家之一。

　　他曾在1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论。他先后获得过大卫?威尔兹经济学奖、亚当?斯密奖、五次获得麦肯锡奖，拥有很多大学的名誉博士学位。到现在为止，迈克尔?波特已有十四本着作，其中最有影响的有《品牌间选择、战略及双边市场力量》（1976）、《竞争战略》[1]（1980）、《竞争优势》（1985）、《国家竞争力》（1990）等。

　　迈克尔?波特(Michael E.Porter)32岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威。他毕业于普林斯顿大学，后获哈佛大学商学院企业经济学博士学位。目前，他拥有瑞典、荷兰、法国等国大学的8个名誉博士学位。

　　迈克尔?波特博士获得的崇高地位缘于他所提出的“五种竞争力量”和“三种竞争战略”的理论观点。作为国际商学领域最备受推崇的大师之一，迈克尔?波特博士至今已出版了17本书及70多篇文章。其中，《竞争战略》一书已经再版了53次，并被译为17种文字；另一本着作《竞争优势》，至今也已再版32次。

　　迈克尔?波特对于竞争战略理论做出了非常重要的贡献，“五种竞争力量”??分析产业环境的结构化方法就是他的杰出思想；他更具影响的贡献是在《竞争战略》一书中明确地提出了三种通用战略。

　　迈克尔?波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功型战略思想，这三种思路是：1、总成本领先战略；2、差异化战略；3、专一化战略。迈克尔?波特认为，这些战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹：在一些产业中，这意味着企业可取得较高的收益；而在另外些产业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能获取些微收益的必要条件。有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但迈克尔•波特认为这种情况实现的可能性是很小的。因为有地贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。（波特在这方面的思想与小钱得勒是一致的。）如果企业的基本目标不只一个，则这些方面的资源将被分散。

迈克尔?波特出生于1947年，他是哈佛商学院的大学教授（大学教授，University Professor，是哈佛大学的最高荣誉，迈克尔?波特是该校历史上第四位获得此项殊荣的教授）。迈克尔?波特在世界管理思想界可谓是"活着的传奇"，他是当今全球第一战略权威，是商业管理界公认的"竞争战略之父"，在2005年世界管理思想家50强排行榜上，他位居第一。

　　波特出生于密歇根州的大学城--安娜堡，父亲是位军官。波特在普林斯顿时学的是机械和航空工程，随后转向商业，获哈佛大学的MBA及经济学博士学位，并获得斯德哥尔摩经济学院等七所著名大学的荣誉博士学位。

　　波特现有着作18种，另有无数的论文，他的竞争系列著作是商业管理界经典中的经典，但是，这位伟大的思想家曾经说过他是不可能写出管理类的畅销书的，因为他的书非常"沉重"，而事实上，他的著作风靡全球。但正如一些学者所说的，这些经典著作绝不是可以躺在沙发上喝着咖啡就可以读的，而是需要静下来，在书桌上一点一滴、逐行逐字地去研读和体会的。波特获得过无数奖项，他因对工业组织的研究而荣获哈佛大学的"大卫?威尔兹经济学奖"；波特在《哈佛商业评论》上发表的论文，已经5度获得"麦肯锡奖"；1990年，他的著作《国家竞争优势》[2]（The Competitive Advantage of Nations，1990）一书被美国《商业周刊》[3]选为年度最佳商业书籍；1991年，美国市场协会给波特颁发"市场战略奖"；1993年，波特被推选为杰出的商业战略教育家；1997年，美国国家经济学人协会授予波特"亚当?斯密奖"，以表彰他在经济领域所取得的卓越成就。此外，波特还获得"格雷厄姆-都德奖"、"查尔斯?库利奇?巴凌奖"等众多奖项。

　　迈克尔?波特不仅在学术界和商业界获奖无数，他甚至还获得过公民勋章，这一褒奖通常授予战斗英雄或者是异常杰出的运动员。波特曾多年活跃于美军后备队，年轻时是高校里颇负盛名的橄榄球、棒球及高尔夫球队员。

　　迈克尔?波特对竞争情有独钟，他的第一部广为流传的著作是1980年出版的《竞争战略》（Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and Competitors），这本书如今已再版63次，它改变了CEO的战略思维。作者在书中总结出了五种竞争力：它们分别是行业中现有对手之间的竞争和紧张状态、来自市场中新生力量的威胁、替代的商品或服务、供应商的还价能力以及消费者的还价能力，这就是著名的"五力模型"。在激烈的商业竞争之中，只有灵活运用战略才能胜出，因此，波特为商界人士提供了三种卓有成效的战略，它们是成本优势战略、差异化战略和缝隙市场战略。公司应视具体情况和自身特点来选择战略方针，同时还应该考虑连接产品或者供给的系列通道，波特首次将这种通道称为价值链，他在每一条价值链上区分出内部后勤、生产或供给、外部物流及配送、市场营销及售后服务等五种主要的活动，而每一项活动都伴随着各自的派生活动，每一家公司的价值链相应地融入一个更为广阔的价值体系。

　　波特继而将研究方向从企业之间的竞争转为国家之间的竞争，在《国家竞争优势》一书中，他分析了国家为何有贫富之分，一个重要的因素就是国家的价值体系，他把这种价值体系形象地称为"钻石体系"。

　　波特对民族经济的研究十分广泛，虽然并不总是很受欢迎。他在《日本还有竞争力吗？》（Can Japan Compete? 2000）一书中指出，日本经济的长期低迷是政府战后政策不可避免的结果。波特坦言自己对中国并不十分了解，但他以学者的敏锐和诚恳一针见血地指出了中国经济的弊端，在红塔集团"2004年迈克尔?波特战略论坛"上，波特列举了中国经济将要面临的种种挑战，在肯定中国经济发展总趋势的前提下，主张发挥竞争优势，融入国际贸易体制。

　　波特对美国内地城市的关注成为他竞争力研究的最新方向，他声称，相对于重新分配财富，创造财富是消灭贫困与不平等的更有效的良药。

　　美国东海岸，一个又一个的研究中心标志着波特在学术上的扩张，全职的研究人员在这些中心里经手着应接不暇的项目，从竞争力研究，到内地城市的发展，这一切满足着他那颗学者的心灵。

企业竞争优势决定因素研究

[摘要] 在开放环境下，市场竞争越来越激烈，企业怎样建立竞争优势？哪些因素决定企业竞争优势？是我国许多企业面临的现实问题。文章对企业静态竞争优势和动态竞争优势决定因素进行了总结，最后讨论了相关研究存在的问题和未来的研究方向，指出在研究企业竞争优势时必须综合各理论提出的战略要素，同时考虑最新出现的竞争优势元素。

　　（中经评论?北京）

一、引言
　　
　　企业动态竞争优势理论分成两类，一类是把传统静态竞争优势元素动态化。以动态能力、资源动态组合和企业家动态战略行为理论为代表；另一类探讨了最新出现的动态竞争优势元素，以复杂性理论和创新理论为代表。本文分别对这些视角关于竞争优势的研究进行了分析，并对相关研究存在的问题进行了讨论。
　　
　　二、传统静态竞争优势决定因素分析
　　
　　传统竞争优势研究普遍遵循两种分析逻辑：一是强调市场力量的开拓；二是强调效率提升。前者以产业组织理论和波特竞争战略为代表。后者以企业资源、企业能力和企业家战略理论为代表。
　　
　　（一）强调市场力量开拓逻辑的战略。1、基于传统产业组织理论的企业竞争优势决定因素。关于企业竞争优势的思想最早来自产业组织理论，该理论认为企业竞争优势来源于选择有吸引力的行业，构建企业的环境模型，最终获得企业的竞争优势。该理论的SCP范式认为产业绩效的决定因素是公司的行为。而公司行为又受公司竞争所处的市场的结构驱动，即产业结构影响公司行为，公司行为又决定产业的绩效。按照该范式。同一产业内运作的公司的资源和机会是相同的。资源在同一产业内可以充分移动。因此。在同一产业内公司采取一致的战略，获得同样的结果，公司之间绩效的差异只可能在短期存在，企业竞争优势取决于产业结构。2、基于波特竞争战略的企业竞争优势决定因素。波特继承了产业组织理论的分析方法，认为行业结构是影响企业竞争优势的关键因素。不同的市场结构下，驱动产业竞争的力量有五种，在这五种力量的作用下，企业可以采取三种战略：总成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略，企业要获得战略优势必须根据对这五种力量的判断，选择适当的行业，并在行业中进行适当的定位。此外。波特还认为公司的许多竞争优势来源于公司所在的地域、产业集群和国家，决定一个国家的产业或者产业链能否获得成功的外部宏观因素共有六个方面：生产要素、需求、关联和支持性产业、公司战略、结构和竞争对手、政府和机遇，这些外部因素共同作用决定着企业的竞争优势。
　　
　　（二）强调效率提升逻辑的战略。1、基于企业资源学派的竞争优势决定因素。企业资源基础理论（RBV）认为资源是公司拥有或控制的一组要素的集合，企业的竞争优势来自企业所拥有或控制的独特的资源产生的超常回报－－瑞卡丁租金。该理论建立在企业资源“异质性”和“资源不可流动性”假设基础上。认为企业获得竞争优势的关键是拥有战略性资产（Strategic Assets）。面对复杂多变的外部环境，企业只有拥有战略资源，即独特的区位、垄断经营权、专利、稀缺资源、特殊能力等所带来的资产专用性，才能够防止竞争对手进入，从而形成因资源的独特性而带来的“李嘉图租”；并且，依靠企业持续性创新活动，获得先行者的“熊彼特租”，保持持续性竞争优势。2、基于企业能力学派的竞争优势决定因素。企业能力学派认为企业是一个能力体系，它决定企业的竞争优势。该理论认为企业获得竞争优势的关键不是垄断性的行业地位、合理的市场定位和拥有特殊战略性资产。而是培养竞争对手难以模仿的核心能力。并将这种核心竞争能力运用到企业的产品、业务单元中，为客户创造更多的价值。同资源不同，企业能力并不会因转移而丧失，随着企业环境变化，企业能力的转移、交流、学习有助于企业能力的不断更新，为了在长期中建立或保持竞争优势，企业必须培育和拥有自己的核心能力。因此，企业战略安排、内部组织结构和日常的经营活动。应该以企业核心竞争能力为基础。3、基于企业家战略的企业竞争优势决定因素。20世纪90年代以来，企业家战略开始被认为是企业竞争优势的潜在来源。企业家战略理论研究的是公司如何获得具有创新、变革、远见卓识和承担风险的企业家精神，该理论认为公司的成功很大程度上取决于三个关键战略行动：企业家精神愿景的建立、企业家组织的建立。以及人力资源投资哲学的形成，这些战略行动造就了一个培育企业家精神的组织－－企业家公司，能够培育和发挥员工企业家思维和企业家精神；企业要想获得竞争优势，必须建立企业家组织，形成一个企业家型的管理系统，在这种组织中组织成员可以像企业家一样思考和行动，员工头脑中有公司明确的目标，他们可以既有权力也有责任以进行风险决策。
　　
　　三、企业动态竞争优势决定因素分析
　　
　　企业动态竞争优势遵循的是两个逻辑分析方向：一是对传统静态竞争优势决定因素作动态修正：另一类是就最新出现的影响企业竞争优势的动态元素进行研究。
　　
　　（一）对传统静态竞争优势决定因素的动态修正。1、动态能力。Teece等（1997）认为动态能力是企业整合、构建和重新配置内外部竞争力以适应环境变化的能力。动态是指随着不断变化的环境而不断更新的竞争力，能力体现其在获取合适的、整合及重新配置企业技能、资源等以适应不断变化的环境。企业要想构建动态能力，必须重新组织、流程进行重新改造，使整个组织能协调有序；必须培养组织开拓性学习能力：必须培养特定的难以交易的资产，如技术、制度、财务、名誉等。企业只有确保动态能力在企业内部能够有效复制。但是竞争者却难以模仿，动态能力才能持续发挥其作用。企业通过不断创新而获得一连串短暂的战略能力，从而在整体上体现出动态战略能力。2、资源动态组合。资源动态组合实际上也就是指战略与资源的动态组合。企业在发展过程中，企业所拥有资源也在不断地发生变化，企业必须对企业资源进行有效整合和利用。减少企业资源浪费，这种整合是随着环境和战略的变化而不断进行的。企业在制订现行战略时，应该预测将来环境、资源的变化。并对资源进行合理的配置。这个过程的资源配置应该与战略联成一体。形成密不可分的关系。伴随着战略的展开，企业资源不断更新，新的资源与原有资源融合在一起，形成了企业将来的资源。是企业未来竞争优势的来源。现有战略为未来战略积累积累资源，未来战略有效地利用这些资源，形成了战略与资源动态组合过程。3、企业家动态战略行为。企业家组织具有两个特性：企业家精神、企业家行为。企业家精神是指企业家所具有的特殊的性格或品质，它是静态的。企业家行为是指企业家在动态环境下所表现出来的行为特征，主要是指企业家战略行为，它是动态的。企业家组织必须在保持静态企业家精神的同时，使企业家行为动态化，与时俱进，形成企业家动态战略行为能力。简单地说，企业家动态战略行为能力就是企业家不断根据环境的变化把握与处理全局性、根本性、长远性问题并采取行动能力，它包括动态战略思考、动态预测、动态创新、动态战略规划能力。只有具备动态战略行为能力，企业才能使获得持续竞争优势。
　　
　　（二）动态环境下最新出现的竞争优势决定因素。1、外部动态环境因素。动态环境是指企业所处的宏观环境、产业环境、企业内部环境等随着时间推移而不断变化，其主要特征是持续变化。外部动态环境的变化对企业外部竞争优势和内部竞争优势都会产生影响。首先，动态环境会影响行业结构，使行业结构随着环境的变化产生变动，进而影响了企业产业层面的竞争优势。其次，动态环境因素会影响到企业内部竞争优势，企业建立竞争优势所依赖的元素会随着外部环境的变化而变化，例如：依靠资源建立的竞争优势可能随着国家对资源的放开已经不在是竞争优势。2、速度。开放环境下，技术和市场的潜在状态难以预测。一切变的十分复杂。今天决定企业成功的因素，明天可能阻碍企业的发展。此时，出现了新的战略元素：速度，谁先进入市场，谁就是最大的获利者。对于面临高度不确定和动态变化环境的企业，掌握充足的信息资源后才制定企业战略已不是明智之举。此时，无论对个人还是组织，重要的不是拥有信息量的多少，而是获得信息的时间差以及在获得信息的基础上迅速行动的差别。只有最早获得信息，最早开始行动的人才会成功。因此，企业必须通过提高战略决策速度、战略实施速度和市场反应速度，来抓住市场机遇，强化市场地位，构建竞争优势。3、持续创新。在开放环境下，企业只有通过不断的创新，不断的自我超越，形成优越的市场地位，才能够在不断变化的环境下形成持续竞争优势。企业应该立足于其所拥有的战略资源、核心能力、动态能力，利用各种市场机会进行持续的创新，超越其所处环境和市场竞争。通过持续性创新，不断超越自己，从其既有的优势迅速地转换到新的竞争优势。超过竞争对手的企业，从而获得基于其整体发展的动态战略能力。企业可以通过观念创新、战略创新、战术创新三个方面的不断创新，不断地获取新的竞争优势。企业通过创新获得的竞争优势应该持续发展，没有间歇，随着时间的推移，不断向前发展。
　　
　　四、小结
　　
　　在企业静态竞争优势研究中。各理论孤立地看待组织及其行为，仅关注战略构成中的单一要素（或环境，或资源、能力等）。导致这些理论在解释竞争优势时都不够完善。同时，各理论研究假设都是产业结构是稳定的、可识别的，未来也是可预见的，这在动态的环境中是很难实现的，现有的竞争优势很快会随着时间的流逝而消失。在动态竞争优势的研究中，无论对静态竞争优势因素的修正，还是最新竞争优势元素的研究，也都只关注于单一要素，没有考虑到各元素之间的动态互动对竞争优势产生的影响。长期以来这些独立的视角使战略管理理论与实践处于难堪境地，关于企业竞争优势的研究必须综合各理论提出的战略要素，同时考虑最新出现的竞争优势元素，把企业动态环境、企业家、企业资源动态整合、企业动态能力、速度、创新等动态因素纳入分析框架中。构建开放环境下企业动态竞争优势战略框架，从而能够更好地指导企业在开放环境下怎样构建动态竞争优势。

（ 现代管理科学， 徐彪，温晓俊） 　　

作者：徐彪，温晓俊

浅析知识经济下企业核心竞争力的动态管理 2008-05-14 00:00:00

[摘要] 随着知识经济的到来，市场环境呈现出前所未有的复杂性和不确定性，企业不再是以单纯的金融资本或自然资本作为战略资源，知识正成为企业在激烈的市场竞争中生存、发展和获得持续竞争优势的主要资源。因此，研究企业在知识经济条件下核心竞争力的动态管理过程就成为一个重要而又现实的问题。

　　（中经评论?北京）

一、知识与企业核心竞争力的关系
　　
　　企业是市场经济活动的主体，其职能就是将输入的各种资源转化为人们所需要的产品和服务。企业组合资源的过程，实质上是知识交流和应用的过程，在这一过程中，既生成了新的产品和服务，又由于知识具有互补性和衍生性，生成了新的知识，而这些知识的不断积累最终形成企业的核心竞争力。组织知识对人力资源具有高度依存性，尤其是隐含经验类知识多以员工为载体，在市场调研－研究开发－生产－销售过程中，伴随着一个知识创新的过程，这一过程呈现互相反馈、相互交流的网络化状态，企业知识创新可能源于市场调研、研究开发、生产和销售的任一环节。知识在转化的各环节进行大量的交流、反馈，从而达到知识共享，促进企业核心竞争力的形成。这种知识交流形成了企业核心竞争力积累过程中的具有网络结构的知识流，这种网络化的知识流促使企业成为一个能够收集、处理、传播和创造知识的具有完整能力的网络体系。知识管理加速了企业核心竞争力的形成，成为企业培育并提升企业核心竞争力，获得持续竞争优势的必由之路。
　　
　　二、知识管理提升企业核心竞争力的内在机理
　　
　　知识管理的外化功能－对知识采集和编码的管理功能。知识管理的外化功能是指以外部存储库的形式捕获知识，并根据分类框架或标准来组织它们。它所利用的是强大的搜索工具、数据库管理系统、文件管理系统等。外化的结果是使具有相似特征的知识聚集在一起，它的作用最终体现在通过内化或中介使知识寻求者能够得到他人所捕获到的知识。对于一个企业来说，这里的知识既包括存在企业内部员工头脑中的未编码知识，也包括存在于数据库中的己编码知识，通过这一环节，可以使知识有效集中。外化功能可以说是提升企业核心竞争力的基础。
　　
　　知识管理的内化功能－对知识积累和处理的管理功能。知识管理的内化功能是指设法发现与特定用户需求相关的知识。内化建立在外化的基础上，是对外化结果的深加工。它从外部储存库中挖掘知识，并通过筛选来发现与知识寻求者相关的知识，并以最合适的方式进行重新分类、重新储存。知识管理的内化功能能够使知识的寻求者更方便地获取所需知识，大大提高了知识获取的效率，有效缩短了知识生产的周期，这也是提升企业的核心竞争力的一个重要的环节。
　　
　　知识管理的中介功能－对知识传播和共享的管理功能。知识管理的中介功能是指将知识寻求者与最佳知识源相匹配。这是知识发挥作用的关键性步骤及前提条件。只有将知识与特定的人、特定的过程进行动态匹配，才能实现其蕴含的价值，实现价值增值，最终形成并持续提升企业核心竞争力。
　　
　　三、知识经济下的企业核心能力动态管理对策
　　
　　注重企业的资源整合能力。企业的核心竞争力主要体现在其整合能力上，当一种产品或某种技术过时时，企业可以迅速利用其拥有的强大的整合力，重新整合其产品或技术，形成新的核心竞争力。由此可见，核心竞争力的动态管理首要的任务就是要不断提升企业的整合能力。
　　
　　提高企业环境应变能力。一般来说，发展和革新核心竞争力的方式有两种：一是增强原有的核心竞争力。这种方式并不改变原有核心竞争力的整合能力，只是在原有的能力基础上，通过技术革新或产品革新，增强企业的竞争力。二是创建新的核心竞争力。应用新的技术，改变企业原有的能力优势，通过重新整合企业的内外部资源，寻找新的途径，重新构建企业的核心能力体系，发展新的核心产品和核心技术。相对于第一种改革方式来说，第二种方式将对组织产生极大影响，要求企业重新进行组织结构设计、人员配置和资源分配，最为重要的是，企业首先要具备不断创新和学习的能力。
　　
　　提高企业对知识的吸收转化能力。企业对知识的获取途径，包括内部学习和外部学习两种。内部学习是企业知识搜寻的主要途径。通过组织内各个部分之间知识的相互碰撞和相互增长，产生知识创新，这是企业获得新的知识来源的重要途径。企业的外部学习是指企业从外部获取知识的过程。广泛吸收和借鉴外部知识，可以帮助企业获得更广泛的知识基础，取得更快的进步。企业的外部知识可以通过外部输入系统来获得。

（ 商业时代， 项新锋，李娜） 　　 作者：项新锋，李娜

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加里•哈梅尔：如何确定公司的核心竞争力

要确定公司的核心竞争力，至少有三种检验方法可以利用。

首先，核心竞争力能够为公司进入多个市场提供方便。举例来说，显示器系统方面的核心竞争力，能够使一家公司涉足计算器、微型电视机、手提电脑显示屏以及汽车仪表盘等广泛的业务领域，这就是卡西欧公司进军手持式电视机市场而不足为奇的原因。

第二，核心竞争力应当对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献。显然，本田公司的发动机专长就满足了这个条件。

最后一点，核心竞争力应当具备竞争对手难以模仿的特性。如果核心竞争力是各项技术和生产技能的复杂的融合，那么这项能力就难以被竞争对手模仿。竞争对手或许能够获得核心竞争力中的几种技术，但是要复制其内部协调与学习的整体模式却非常困难。在20世纪60年代初期，JVC决定致力于打造录像带技术方面的核心竞争力，这一核心竞争力就通过了我们上述的三项检验。20世纪70年代末，美国的RCA公司决心开发以唱针为基础的视频转动式系统，这个项目则不能通过上述三项检验。

几乎没有公司能够打造5到6种世界一流的基本核心竞争力。如果一家公司列出20到30种能力（capabilities），那么它列出的很可能就不是核心竞争力。当然，列出这样一个清单并且把这些技能视为构建核心竞争力的基础，不失为一种好的做法。接下来，你可以通过签订许可协议和建立联盟来获得核心竞争力中缺少的组成部分，这会使你的成本大大降低。

大多数西方企业几乎从未从这些方面考虑竞争力，现在该是这些公司认真研究这样做有何风险的时候了。倘若主要根据最终产品的性价比来判断自己或者对手的竞争力，实质上会破坏自己的核心竞争力，或者说对于增强自己的核心竞争力几乎没有帮助。要知道，能够催生出下一代有竞争力产品的基本技能，不能通过外包和贴牌生产（OEM）“租进来”。照我们看，很多公司舍弃“成本中心”，转向外部供应商以便削减内部投资的举动非常不明智，它们这样做实际上是把自己的核心竞争力拱手送给了别人。

以克莱斯勒为例。与本田不同，克莱斯勒把发动机和动力传动系统仅仅视为普通元件。这家公司现在变得日益依靠三菱与现代（Hyundai）。1985年〜1987年，它外包的发动机从252,000台增加到了382,000台。想像一下，换了本田，它会轻易把如此关键的汽车部件拱手让给他人去生产吗？更不必说设计工作了。这就是为什么本田对一级方程式赛车如此投入的原因。虽然本田的研发预算少于通用汽车以及丰田，但是它能够把各种与发动机相关的技术整合到一起，并且将它们充分地转化为整个公司的核心竞争力，从而开发出世界上首屈一指的产品。

??摘编自《公司的核心竞争力》

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专业技术型企业孵化器的竞争优势研究

目前在我国兴建的专业技术型企业孵化器的类型大致有：软件专业孵化器，生物医药专业孵化器，集成电路设计专业孵化器，光电子专业孵化器，新材料专业孵化器，农业高新技术专业孵化器，制造业高新技术专业孵化器和海洋高新技术专业孵化器等。下面，笔者将结合企业知识理论，从企业孵化器的微观、中观和宏观三个层面对专业技术型企业孵化器的竞争优势加以详细分析。

专业技术型企业孵化器的竞争优势研究

　　趋向专业化是这个世界的生存通则。专业技术型企业孵化器之所以能成为孵化器发展的重要趋势就是在于它的“术业有专攻”――专业化的创业设施、专业化的技术服务、专业化的经营管理和专业化的政策指导”。实践的发展证明，专业技术型企业孵化器较之通用型的企业孵化器发挥出了自身独特的竞争优势，具有更强的人才、技术、管理、市场等资源的整合能力和整合效率，孵化成功率高，投入产出比高。例如，有利于吸引本专业范围内的优势项目，有利于聚集本专业领域内专家的优势力量，有利于形成本地区特色的产业集群等等。

　　1.内涵

　　1)什么是专业技术型企业孵化器。

　　专业技术型企业孵化器是指围绕某一特定技术领域，在孵化对象、孵化条件、服务内容和管理团队上实现专业化，培育和发展具有技术特长或优势的高技术企业的一种孵化器形式。

　　目前在我国兴建的专业技术型企业孵化器的类型大致有：软件专业孵化器，生物医药专业孵化器，集成电路设计专业孵化器，光电子专业孵化器，新材料专业孵化器，农业高新技术专业孵化器，制造业高新技术专业孵化器和海洋高新技术专业孵化器等。

　　2)什么是企业的竞争优势。

　　企业的竞争优势是指企业在与同行企业的竞争中所表现出来的，优于对手的竞争地位和竞争实力。企业知识理论认为，测度企业竞争优势的基本尺度包括四个方面，即创新能力、难以模仿性、可持续性及学习能力。

　　不断创新是企业竞争优势的根本，我们所说的创新包括技术创新与组织管理创新，创新能力是现代企业获得长远发展的核心能力；不易模仿性是企业积累性学习和集体学习的结果，表现为一种垄断性和较强的路径依赖性，它是企业经营所追求的最高境界；可持续性是说企业的竞争优势要在相当长的时间里得以保持、难以赶超，它要与企业的成长阶段、竞争范围相联系，是一种能持久的竞争力；学习能力是企业构筑竞争优势的关键，它决定了企业是否能正确地识别市场机会，有效地配置各种资源，开发新的竞争优势。

　　2.专业技术型企业孵化器的竞争优势表现

　　企业孵化器也是企业，也要参与激烈的市场竞争。作为依据市场细分原则构建的专业技术型企业孵化器，它的竞争优势是值得理论界研究剖析的，并且一定遵循一般企业的分析方法。

　　下面，笔者将结合企业知识理论，从企业孵化器的微观、中观和宏观三个层面对专业技术型企业孵化器的竞争优势加以详细分析。

　　1)微观层面――企业层。

　　企业是社会经济的细胞，是经济发展的基础。企业孵化器作为21世纪产生的新事物，其存在发展的第一要义就是要在大环境不是很适宜的现有条件下，为中小企业，特别是科技型中小企业创建一个适宜发展的小环境，使它们尽快成长壮大，成为市场竞争中的佼佼者。因此，在孵企业的生存发展力、市场竞争力就成为评价一个孵化器竞争能力的重要方面。

　　①专业技术型企业孵化器可大大降低创业企业的成本。创业成本的高低对于初创企业起着至关重要的作用。专业技术型企业孵化器除了提供通用型企业孵化器的一般共享服务外，还为在孵企业提供专业化的中试基地和专业化的技术平台，减少了初创企业公用技术设施的投入；另外，专业技术型企业孵化器还拥有专业化的技术咨询、专业化的管理培训，在很大程度上为初创企业在技术研发、生产运作、经营管理及市场开拓方面节省了成本。据统计，大多数小企业因此可节省50%或更多的经常性开支。

②专业技术型企业孵化器有利于提高在孵企业的创新能力。创新是企业竞争优势的最终来源。特别是对于刚刚起步的中小企业，保持生命力唯一不变的法则就是不断创新。专业技术型企业孵化器内聚集的是一批以专业化分工和协作为基础的同一产业或相关产业的中小企业群，它们在地理位置上相互集中或靠近，信息上充分交流，强大的竞争压力转为了强烈的创新动力，逐渐形成了一个创新群落，在创新中发挥了集群优势。一方面，它们对新的技术机会和用户需求高度警觉和敏感，创新意识特别强；另一方面，它们也在积极寻求管理体制、思想意识上的变革和创新，逐渐形成了一个独特的创新文化。
③专业技术型企业孵化器有助于培养虚拟组织和学习型组织。虚拟组织、学习型组织是网络时代组织变革的新形式。专业技术型企业孵化器集合了本专业领域的优秀人才和大量具有相关专长的企业，通过孵化器的协调或是特定业务的需求，它们可以联合起来结成一种临时性组织，即虚拟组织。虚拟化使企业的经营具有极大的柔韧性与灵活性，实现了不同企业之间的优势互补和联合，即“杂交优势”，在很大程度上增强了竞争优势的持久性和难以模仿性。
学习型组织是一个善于学习、不断创新、具有完善的反馈控制回路与强大再生能力的组织。它的基本特征是通过个人与组织的学习，不断增强创新与竞争能力，从而使组织能够适应经济变革和内外部环境的变化。在专业技术型企业孵化器内，企业与企业之间的联系紧密，信息和知识通过正式和非正式的渠道进行交流和共享，在客观上存在一个良好的学习氛围，易于建立学习型组织。
2)中观层面??企业孵化器层。
目前，我国的各类企业孵化器数量已经超过了500家。有着眼于孵化企业快速发展的现代综合企业孵化器和着眼于国有企业改革的国企企业孵化器，还有针对某一专业技术领域企业进行孵化的专业技术型企业孵化器和针对扶持专门人才创业的专门人才企业孵化器，除此之外另有扶持外国企业创业的国际企业孵化器、为孵化企业配置创新资源的虚拟企业孵化器及以集团投资主导孵化企业的创业投资集团孵化器。
不同类型的企业孵化器既是孵化器组织形态演变的历程，也是不同投资主体、发展目标、地方需求共同作用的结果。可以说是各有各的特色，各有各的需求。当理论界和实践界共同认可专业化是孵化器未来的发展趋势之一时，就已充分肯定了专业技术型企业孵化器的独特优势和勃勃生命力。
①专业技术型企业孵化器构建的是更加专业化的服务体系。企业孵化器是服务型企业，服务是孵化器最核心的功能。但是，这并不意味着在孵企业所需的各项服务都要由孵化器自身来提供。一个好的孵化器集中于自己的核心专长，整合孵化器内部资源与最擅长的部分；同时，高效地利用外部的服务资源为在孵企业服务。专业技术型企业孵化器可以最大限度地促进社会资源与企业资源的对接、整合，有效地提高中介服务机构的专业化水平，最终形成一个以孵化器为核心的分工精密、细化的服务体系。
②专业技术型企业孵化器易于实现孵化器的企业化运作。企业化运作是孵化器实现可持续发展的必然要求。现今，影响孵化器企业化运作的主要因素有：投资主体单一，产权关系不清晰，孵化项目的筛选不当。从我国已经建成和正在筹建的专业技术型企业孵化器来看，它们具有先天优势：多元化的投入，清晰的知识产权，市场化运作的机制设计和能否产业化的项目筛选标准。而且在运营上，专业技术型企业孵化器不仅要提供资金和场地等服务，还需介入在孵企业和项目的管理与发展运作，从提高产品水平、改善内部管理、协助市场开拓三个方面对孵化企业进行支持，其着眼点在于孵化成功项目(或企业)以后的利润分成。大大提高了孵化器的经济效益和孵化的成功率，为孵化器的企业化运作提供了可借鉴的模式。
③专业技术型企业孵化器有利于孵化器和风险投资的融合。有人曾把企业孵化器和风险投资比喻为创业企业发展的一双翅膀，二者的关系是“优势互补、双赢互利”。由于创业企业是一个高风险的企业，在发展过程中面临着高度的不确定性(如技术风险、市场风险、财务风险和管理风险等)，所以孵化器和投资机构为了降低风险，其投资领域都在逐步向专业化方向发展，趋向于选择自身所熟悉的行业领域。在这个过程中，风险投资需借助专业技术型企业孵化器的“专业”寻找最新、最好的创业型企业，而孵化器则要结合风险投资的金融运作，使在孵企业受益层次更加全面和深入。孵化器与风险投资的融合形成了“你中有我、我中有你”的良好互动状态，也增强了彼此的竞争力。
3)宏观层面??区域经济发展层。
企业孵化器作为一种有效的区域经济发展工具，在全世界得到了广泛应用和推广。一方面，它为本地区孵育了一批具有创新能力的企业，促进了研究的商品化、技术的市场化；另一方面，它还承担了振兴地方经济、促进地方产业集聚和创造就业岗位等发展区域经济的重任。
①专业技术型企业孵化器促进高新区内区域创新系统的形成。区域创新系统是指区域网络各个结点(企业、大学、研究机构、政府等)在长期的协同作用中结网而创新，并融入到区域的创新环境中而组成的系统。有研究表明，制约我国高新区再发展的重要因素就是未形成本区域的创新系统。从目前的发展来看，我国的高新区多靠提供土地和优惠政策来吸引区外企业特别是跨国公司的迁入，却忽视了区内行为主体之间的专业化分工和密切合作，这大大降低了区内衍生企业的能力和创新的机会，同时产业的非本地化将会使高新区内出现“空心化”现象(区内迁入企业的迁出、关闭以及关键资源的大量流失等)。由于专业技术型企业孵化器先天与企业、大学、科研机构、风险投资和中介机构联系紧密，加之孵化器内存在高度专业化的分工与协作，重视知识、信息和技术的交流与合作，所以它孵育的企业具有很强的技术创新性、产业联系性和区域根植性，在客观上促进了区域创新系统的形成。
②专业技术型企业孵化器能充分发挥本区域的比较优势。每个地区都有自己的特色资源，都有自己独特的文化资源。过去，受传统的计划体系的影响，各地的产业结构严重趋同，缺乏区域特色的专业化，未能发挥本地区专有的资源优势，严重地制约了区域经济发展的活力。现在，专业技术型企业孵化器的建立会充分考虑不同区域的产业状况和资源结构，并在此基础之上选择适当的专业方向，这既能充分发挥不同区域的比较优势，也能更好地吸引该相关产业各种优势力量的聚集，提升本区域该产业和相关产业的竞争优势。
③专业技术型企业孵化器有利于在本区域内形成特定的产业集群。所谓产业集群是指在某一特定区域(通常以一个主导产业为主)内，大量产业联系密切的企业以及相关的支撑机构在空间上集聚，并形成强劲、持续竞争优势的现象。波特认为，产业集群有利于区域获得竞争优势。专业技术型企业孵化器拥有本专业的优势项目、最先进的实验设施及高级的专家和管理人才，孵化器内的企业具有产业聚集性或密切的产业关联度。这不仅为入孵企业创造了一个很好的生长环境，而且还促进了产业链和技术链的有机结合，最终通过企业聚集效应和高新技术内在的功能联系有效地促成本区域特定产业集群的建立。

责编： 刘养正

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三种竞争战略

1、总成本领先战略

　　成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。

为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。该公司成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。

赢得总成本最低的有利地位通常要求具备较高的相对市场份额或其它优势，诸如与原材料供应方面的良好联系等，或许也可能要求产品的设计要便于制造生产，易于保持一个较宽的相关产品线以分散固定成本，以及为建立起批量而对所有主要顾客群进行服务。

　　总成本领先地位非常吸引人。一旦公司赢得了这样的地位，所获得的较高的边际利润又可以重新对新设备、现代设施进行投资以维护成本上的领先地位，而这种再投资往往是保持低成本状态的先决条件。

2、差别化战略

　　差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化特点。例如履带拖拉机公司（Caterpillar）不仅以其商业网络和优良的零配件供应服务著称，而且以其优质耐用的产品质量享有盛誉。

　　如果差别化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，因为它建立起防御阵地对付五种竞争力量，虽然其防御的形式与成本领先有所不同。波特认为，推行差别化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。推行差别化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差别化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。

3、专一化战略

　　专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。正如差别化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。虽然低成本与差别化战略都是要在全产业围内实现其目标，专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。波特认为这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。

　　但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。

　　波特在《竞争战略》中还对三种通用战略实施的要求进行了详细的分析，并?一列举。

　　波特认为，这三种战略是每一个公司必须明确的，因为徘徊其间的公司处于极其糟糕的战略地位。这样的公司缺少市场占有率，缺少资本投资，从而削弱了“打低成本牌”的资本。全产业范围的差别化的必要条件是放弃对低成本的努力。而采用专一化战略，在更加有限的范围内建立起差别化或低成本优势，更会有同样的问题。徘徊其间的公司几乎注定是低利润的，所以它必须做出一种根本性战略决策，向三种通用战略靠拢。一旦公司处于徘徊状况，摆脱这种令人不快的状态往往要花费时间并经过一段持续的努力；而相继采用三个战略，波特认为注定会失败，因为它们要求的条件是不一致的。

　　波特的竞争战略研究开创了企业经营战略的崭新领域，对全球企业发展和管理理论研究的进步，都做出了重要的贡献

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论企业核心竞争力的独特性

[摘要]企业只有保持自己的竞争优势，拥有自己的核心竞争力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。本文认为，企业核心竞争力的重要源泉是具有自己的独特性，它是企业赖以生存与发展的灵魂，企业应当从形象、文化、技术、品牌、产品和人力资本等方面树立自己的独特性。

　　（中经评论?北京）波士顿咨询公司创始人布鲁斯?亨德森教授将高斯竞争性排它原理－－两个生存方式相同的物种不可能持久共生，引入到商业竞争之中，指出战略的基点是一个组织或企业特有的属性，也就是独特性。这种持久的独特性，界定了一个企业的鲜明特征，从自我认知到外部形象，更凸显了一个企业在实质上的超群之处：它的竞争力，它的战略所依赖的、难以被对手模仿的资源禀赋与能力组合亦或其它组织机制和行为范式。正是由于这种独特性的存在和难以模仿，基于其上的企业战略才难以被对手模仿，长期取胜才有机会成为可能。
　　
　　一、独特性概念界定
　　
　　企业要想在市场竞争中立于不败之地，必须时刻保持自己的竞争优势，“竞争优势”的思想最早来源于20世纪30年代的产业组织理论，60年代后得到迅速发展。霍弗和辛德尔把它引入战略管理领域，认为竞争优势就是“一个组织通过其资源的调配而获得的相对于其竞争对手的独特性市场优势。”巴思认为，“当一个企业能够实施某种价值创造性战略而其他任何现有和潜在的竞争者不能同时实施时，就可以说企业拥有竞争优势”。而企业竞争优势的取得，往往又取决于企业是否拥有核心竞争能力。“核心竞争力”这一术语首次出现是在1990年。在1990年5月至6月的《哈佛商业评论》HBR杂志上，Prahalad和HaMel发表的《企业的核心竞争力》一文中第一次明确提出了“核心竞争力”（Core Competence）这一概念。“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的、能带来超额利润的、独特的能力。”他们认为，核心竞争力是企业相对于竞争对手，赖以生存和发展、具有独占或相对垄断性的竞争优势，尤其是关于如何协调不同生产技能和整合多种技术的知识和技能，并据此获得超越其它竞争对手的独特能力，企业可以通过独特性的分析寻求提高其竞争能力的途径。由此可见，独特性是提升企业核心竞争力的关键所在。因为无论在哪一个市场中，没有永远的垄断者，任何新兴的公司都有成功的机会。成功的关键在于是否找到自己的位置。而所谓自己的位置就是企业的独特性。独特性对于所有的企业来说都是极其重要的，无论是新兴的小公司还是业界的巨头，它是企业的立足之本，任何一个成功企业的成功之路几乎都是找到自己的独特性并把它保持下来的过程。“独特性”很容易让企业在广阔的市场中凸显出来。
　　
　　二、基于差异化战略的企业独特性
　　
　　波特教授在提出的五种竞争力模型中认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着总成本领先战略、差异化战略、专一化战略三类成功型战略思想。差异化战略是将产品或公司提供的服务差异化，树立起一些在全产业范围中具有独特性的东西。差异化的精髓在于：独特性必须与竞争对手有明显的实质性差异；独特性不一定局限于产品的质量和特性，还包括产品的外形、名称、包装的任何改进；产品的独特性可能共有，如果某企业第一个提出来，而没有被竞争对手宣传过，“独具”的自然属性归属这个企业；独特性可能早已在企业中存在，而并非创新，只是它过去没有被提到而已；独特性利益必须真实可靠，恰到好处，避免宣传过大让消费者感到不可信，过小又无法刺激消费者的购买欲望；独特性必须能够促进销售，其利益点必须能够影响消费者的购买决策而不是空洞的独特。
　　
　　实现差异化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差异化特点。如果差异化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，因为它建立起防御阵地对付五种竞争力量，虽然其防御的形式与成本领先有所不同。
　　
　　三、企业如何培育自身的独特性
　　
　　企业的核心竞争力是企业所有竞争力中最具特色，别的企业所不具备或难以企及一种能力。我们称之为独特性能力。这种独特性是企业赖以生存与发展的灵魂。有人形象地用“偷不去、买不来、拆不开、带不走”来形容核心竞争力，充分说明其独特性的魅力。社会竞争的加剧，竞争对手的增多，以及商品世界的繁华，迫使每个企业必须做到其形象的鲜明性和独特性，以显示其与众不同之处，给公众与众不同的新鲜刺激，便于公众认知、识别，吸引其注意，从而在公众头脑里留下难以忘怀的美好印象，增强认知效果。具体到一个企业而言，可以根据自身情况，从不同的角度培育自己的独特性，而如下几方面应作为侧重点：
　　
　　（一）企业形象的独特性
　　
　　CI作为企业识别系统，首要的功能是便于广大公众的识别。而识别的前提和基础是企业本身与众不同的独特个性。企业要在对手如林的商战中取胜，就应当在企业理念的指导下，使企业的行为（活动）识别体现出与其他企业不同的个性，而这种独特的个性，正是社会公众识别企业的基础，否则就容易陷入无差别的境界。所以，企业应当注意创立企业活动的独特性、差异性，因为广大消费正是通过这种独具个性的活动来认识企业的。
　　企业形象独特性是内容和形式的有机统一，一方面要求企业的外在形象具有鲜明的个性，另一方面更要求企业的内在精神，即内部深层形象具有鲜明独特性。任何割裂两者统一的做法，都不能使企业具有良好的形象。
　　企业形象必须在保持鲜明独特性的同时，不断调整、创新、提升自己形象，这才能适应市场需求、公众价值观、竞争状况、社会舆论、政府政策及各种环境因素的变化。
　　
　　（二）企业文化的独特性
　　
　　企业文化是“企业成员所追求的固有价值、思维方式、行为方式和信念体系”。对于具体的企业之间来说，企业文化具有差异，甚至千差万别。差别在于他们用不同的方式方法来凝聚企业；在于针对各自存在的不同薄弱环节；在于企业有别于不同行业、生产不同产品、不同服务对象等。因此，每一个企业都具有自己独特的、与众不同的企业文化，都具有各具特色的企业目标、价值观体系、行为准则、经营管理原则。
　　
　　（三）企业技术的独特性
　　
　　技术是来源于科学和实践经验的知识、工具和技能的载体，可以应用于开发、设计、制造，也可以应用于产品、工艺流程、系统和服务。对于企业而言，技术也有其独特之处，在一个相对成熟的行业里，技术创新所带来的产品独特优势越来越少，企业只有确保技术或经营的新颖独特，才有广阔的市场前景。当然，技术的新颖独特必须以存在足够的市场需求为前提。独特性应能使得产品在相当长时间内保有市场，且不被仿冒。
　　
　　（四）企业品牌的独特性
　　
　　品牌的最初定义，是指一种能反映产品或服务的质量信誉并与其他产品或服务相区别的名称、标记、符号、口号或设计的组合。品牌代表一种熟悉程度或知名度，应该加大企业产品或服务的宣传力度。要提高知名度，必须让顾客能经常看到、听到、感受到、联想到本企业所提供产品或服务的独特性和优越性，应该围绕产品或服务的名称、标志、承诺和口号设计广告宣传的内容，包括本企业产品或服务与其他产品或服务的明显区别，能够为顾客带来的特别利益，显示产品或服务卓越的水平和质量。
　　
　　品牌的灵魂是“独特性”，“独特”、“与众不同”、“品质差异”、“特色”是品牌的核心含义，必须充分体现企业所生产的产品或提供的服务的独特性。只有把本企业的产品或服务明显与其它企业提供的产品或服务区别开来，并充分体现其独特性和优越性，才能使其成为顾客的首选目标。
　　
　　品牌的独特性不是由政府或专家设计出来的，而是通过需求调查和需求分析以及与同类产品或服务的比较得出的。它充分反映需求者关心的焦点、期望，是顾客最关心、最需要的，并能为其带来感情和功能方面的多种利益，同时也是其他竞争者无法提供的。
　　
　　（五）企业产品的独特性
　　
　　独特性要求企业生产出具有独特性的产品和提供与众不同的服务项目及服务质量；要求企业以简洁生动和富有感情的语言表达本企业产品的功能与质量，即努力使提供的产品和服务在与类似产品或者服务的对比中具有独特性。技术对企业专业化的贡献，不在于技术的科学价值，无论多么先进的技术，都必须通过特定的产品和服务造福于人类才真正转化为生产力，通过对技术的应用和创新，形成自己独特的产品和服务，从而占据独特的细分市场，拉开与竞争对手的差距，避开激烈的市场竞争。Covne认为获得持续竞争优势的条件是：必须在产品或服务的重要属性上与竞争者有所差异，此差异是与竞争者在能力上的差距直接造成的。Hill?Jones认为竞争优势主要来自于较好的效率、品质、创新及响应顾客的能力，而促使企业获得这四项基础优势则有赖于拥有独特的能力。企业的独特能力可以是产品差异化或产品成本低于竞争者，而此能力来自于两个互补的来源：组织的资源和运用资源的潜能。
　　
　　（六）企业人力资本的独特性
　　
　　企业人力资本的独特性是指其技能的不可复制和不可模仿性。判断独特性的指标之一是看雇员的技能是否特定于某一企业。当员工的技能只能在一种独特的环境中使用时，它就意味着企业不太可能在开放的劳动力市场上找到这些技能。同时，由于独特性更多的是一种隐性知识，它的开发往往有路径可依，一般需要通过体验式学习获得，所以独特的人力资本需要进行内部开发。根据人力资本的价值和独特性可以将企业内人力资本划分为四种类型。第一类型的人力资本具有高价值并且是独特的，即这些员工拥有特定于企业的技能，这些技能在劳动力市场上难以获得；第二类人力资本同样具有高价值，但员工拥有的技能在劳动力市场上可以广泛获得，其拥有的技能是低独特性的；第三类人力资本拥有普通的技能，具有有限的战略价值，企业可在劳动力市场上非常容易地获得这些资源；第四类人力资本在某种程度上是独一无二的，但他们在创造客户价值并不具有直接的作用。

（商业时代，河南财政税务高等专科学校，李明玉） 　　 作者：李明玉

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竞争者
中药产品在心脑血管市场的崛起，使其快速荣登上了行业市场的主角。下面介绍天士力公司的几个主要竞争对手:
1.陕西步长集团
在产品上，虫类药与植物药配伍的无疑是步长独有的奥秘。利用虫类活性蛋白酶与溶解血栓的巧妙作用，利用工艺的超越和包装，同时，在产品机理塑造上打出，’l自脑同治”牌，再加上高端的定价策略，在当时单一的竞争环境中，快速脱颖而出，在同类竞争
品中建立了自己的声望。
与此同时，最值得一提的是步长过硬的学术推广模式。和所有成功的产品一样，步长借助独特的资源优势，每年在全国各地与中国医学会及下属各分会联合召开的大大小小学术推广会不下500
个，其临床学术推广队伍达到1000人左右的规模，且均具备一定的专业素质和活动能力，快速锁定医院阵地。这样的规模，这样的场面是其他企业和产品很难超越的。
2.成都地奥集团
作为复方丹参滴丸同走低价策略的地奥心血康，与其他产品不同的是，成功地走出了关键的细分之路，成为治疗冠心病、心绞痛的必备型中成药产品。6.32亿元的销售炭峰也曾创造了一个细分
产品的成功奇迹。可谓是细分一小步，市场一大步.由于冠心病心绞痛是常见的多发病之一，持续时间长，多为慢性病，因此需要长期用药。鉴于我国人均医疗可支配费用水平较低，冠心病心绞痛发病多见于50岁以上的中老年人，成都地奥抓住这一特点，果断地采取了低价切入策略.另外，90年代初期，在该产品刚刚上市的时候，成都地奥注重在大众媒体上加大曝光率。在正确的营销策略指引下，地奥心血康创造了占据全国心血管系统用药榜首位置将近十年的神话。
地奥的成功取决于三点:

一是产品准确地人群细分，牢牢抓住了人群最为普遍的冠心病、心绞痛患者，抓住了他们慢性病，长期需要服药的特点，成功入主;

另一方面，将目标锁定50以上的中老年人，将一个披着神圣外衣的产品变成了一个走进大众生活的底价产品，一个效果好、专业治疗、价位合理的产品患者又怎么会排斥?

第三，也是最关键的一步，在别人都在沉默的时候，它选择了大张旗鼓的广告营销，铺天盖地的产品信息，让那些原本没有准备的心脑血管患者一时间应接不暇，第一印象自然再也无法拒绝它的成功。
然而，十年辉煌，如今的市场己经不再像当年一样简单，地奥也从神坛上走了下来，逐步开始过渡到零售市场。目前，地奥心血康在零售市场销售势头强劲，据五大精品城市零售市场监测数据显示，该品近期在五大重点城市(北京、上海、广州、深圳和武汉)的零售市场铺货率达到85%以上，在上海、广州两地甚至超过85%，接近90%左右。由此可见地奥心血康的市场基础之坚实。
3.石家庄以岭药业集团

近年来，通心络的出现引起了行业市场的高度关注，作为药品企业不断崛起的石家庄，以岭药业的通心络再次为其增加了区域筹码。无论是其医院推广带动OTC销售的推广模式，强大的虫药复方组合，疏通心脑血管的产品组方，还是其略高其它产品、略低于步长的价格策略，不难看出，通心络的跟随策略的确做得很到位，短短时间内，实现了40%的增长，这样的速度的确值得称道.
另一方面，通心络又具有独特的产品特点，在学术背景塑造上，也为自己打造金身，其提出的“络病理论”更是引起了心脑血管行业的关注，将中医中药文化再次提升。一枝独秀，成为众多老牌产品的关注焦点。

潜在进入者
随着市场容量的不断扩大，国内外的企业、品牌不断的增加，大品牌更是犹如雨后春笋，呈现几何倍增之势。另一方面，随着民族企业营销意识的不断升级和生存压力，涌现出一大批民族企业，加剧了中国在心脑血管市场的发展进程。只是，目前心脑血管中成药产品还处于较为分散的自由竞争阶段。尽管目前三大品种的销售额在心脑血管类药物市场属于强势品牌，但相对庞大的、而且规模迅速膨胀的市场而言，三大品种并没有绝对优势可言，因为三个产
品加在一起，充其量也只占有10%左右的市场份额。因此，对于其他中药企业来说，机会还是很大的.

替代品
在心脑血管市场中成药的主要替代品是西药，西药占市场份额的30%左右，并有逐年下降的趋势。中成药在心脑血管市场近年来的表现越来越精彩。专业人士分析:之所以中药在这个市场能够
占据重要位置，甚至可以说处于强势地位，并出现几个医药市场最大的中药品种，一方面是因为西药在治疗心脑血管病方面不具有绝对优势，疗效隐性，另一方面，中药心脑血管病产品却表现突出，疗效独到好处，不仅得到市场的验证，更得到消费者的认可。

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xds5188

【威胁】
1.在国内心脑血管药物需求逐年增加的同时，国内心脑血管药业的市场竞争也日趋激烈。天士力公司的复方丹参滴丸在其行业中市场份额排名靠前，但是其市场份额的绝对数也只有12.22%，基
本没有垄断的优势，在今后要继续面对陕西步长脑心通、天津中新药业生产的速效救心丸、石家庄以岭南药业生产的通心络胶囊、成都地奥集团生产的地奥心血康胶囊等产品的直接竞争.
2.向现代化、产业化方向发展的任务还十分艰巨。从去年中药商品市场运作的绩效状况看，中药商品供过于求、产销衔接不佳的情况十分明显。一方面说明中药行业鱼需加强市场运作，以降费增效提高企业盈利水平;另一方面也说明，中药行业无论从产品、生产、营销等各方面，都垦待加快传统优势与现代化发展相结合的步伐，为加快两者的接轨和融合赢得发展的时间和空间。现实己经清楚地告诉我们，在国际、国内市场都面临空前激烈竞争的今天，没有科技创新、没有产业化、现代化的快速发展，一个产业的发展是难以很好掌握制胜权的。
3.产品难以短期内积极有效地开拓国际市场。长期以来，我国中药质量标准研究滞后，大部分中药的质量标准与国际上对植物药的要求有相当距离。在植物药的国际市场竞争中，我们不仅没有拥有国际权威性的质量标准和检测中心，而且难以用现代手段说明中药作用的本质、作用机理和药性理论，这就难以掌握国际市场上的主动权和占有权，不仅中成药出口将继续出现逆差，而且中药材大于中成药出口的不合理现象近期内也仍然难以改善。
【优势】
1.心脑血管中药行业是当前增长最快的行业之一，天士力公司是主营心脑血管药品研究、生产和经营的第一家中药上市企业，其主导产品复方丹参滴丸在国内心脑血管药物市场占有率处于领先
地位，产品竞争优势明显。
2.天士力公司在中药产业化、现代化、国际化中做了大量的基础性、创新性、前瞻性和示范性工作，是中药行业现代化、国际化的领先者，竞争优势明显:
率先建立国内第一个符合GAP标准的药源基地;
首倡中药提取生产质量管理规范一一GEP;
建立完整的GLP、GAP、GEP、GMP和GSP体系;
主导产品复方丹参滴丸是我国第一例以药品身份通过FDAIND的复方中药制剂。
3.天士力公司成长迅速，1997年以来主营收入年均增长56.82%，预计未来仍可保持较高的增长速度。
4.盈利能力突出，八年平均挣资产收益率36.84%，盈利水平居同行业上市公司前列。
5.法人治理结构完善，治理规范科学。公司建立了明晰的分配制度，在管理中做到“以人为本”，充分激活科研资源，使公司的研究开发系统化、规模化，具备了持续、较高的技术开发及创新能力。在近几年的发展中，公司始终坚持发展生产、扩大规模、提高竞争力的原则，使公司保持了合理的资本结构、稳健的财务结构和较强的融资能力。
6.管理层知识化、年轻化。公司管理层具有知识化、年轻化的特征，90%以上具有硕士以上学历，平均年龄36岁，分别来自药物研发、制剂、金融、财会等专业，具有管理企业、制定、实施战
略规划的丰富经验。
7.市场网络比较健全.公司一直致力于建设国内外市场网络，与近千家商业机构建立了合作关系，己形成一个覆盖全国的高效市场营销体系，目前正努力扩大国际市场覆盖面。
8.所得税优惠。公司为高新技术企业，按照国家对高新技术企新技术企业的相关规定给予税收优惠。
【劣势】
1.产品结构单一的风险
公司2003年、2004年及2005年主导产品复方丹参滴丸的销售收入分别为24925万元、37833万元和57999万元，分别占当年主营业务收入的98.51%、96.61%和77.64%。公司产品结构单一。
复方丹参滴丸的经营状况直接决定了公司的收入水平。一旦该产品由于质量、替代产品等因素出现市场波动，公司将面临经营困境。公司另一主要产品养血清脑颗粒的生产与销售近期呈快速上升趋势。2003年、2004年该产品销售收入已分别占主营业务收入的2.68%和5.01%。但该产品短期内生产量、销售量相对复方丹参滴丸依然较低，不能有效地解决公司产品结构单一的问题。公司目前有9种在研产品或项目，但这些产品或项目大多处于临床研究阶段，短期内不可能生产上市，公司产品结构单一的状况将在一段时间内继续存在。
2.对核心技术人员、专有技术依赖的风险
公司产品复方丹参滴丸具有药效稳定、剂型先进、速效高效等特点，销售收入逐年递增。公司经营状况良好、产品畅销的原因之一为公司掌握着生产复方丹参滴丸的专有技术，其中主要包括复方丹参滴丸原料浸膏的提取技术、滴丸的制剂技术等。随着企业间和区间人才竞争的日趋激烈，人才流动频繁，以及新技术和新工艺的不断出现，公司存在着对这些核心技术人员和专有技术依赖的风险。
3.新产品开发风险
公司目前在研产品有9项，形成了以治疗心脑血管类药物为中心，向抗衰老、抗痴呆药物以及生物制药延伸的研究格局。由于医药产品具有高科技、高风险、高附加值的特点，新药开发的前期研
发以及产品从研制、临床试验报批到投产的周期长，环节多，容易受到一些不可预测因素的影响。
4.尚未完全与国际标准接轨
虽然天士力公司开发的“复方丹参滴丸”已获准进入美国FDA二期临床试验，但能否最终通过检验还是一个未知数。在与国际标准接轨方面天士力公司还有很长的一段路要走。
【S十0战略选择】
天士力公司如何利用其优势以把握住市场机会?具体有以下
几点:
1.专心致力于主业经营。预计未来主营业务仍有较快的增长，所以首先要确保这块阵地，在资金上给予支持。管理和营销也要同步到位.
2.利用健全的市场网络进一步扩大主营产品复方丹参滴丸的市场份额。由于中国农村城镇化进程不断加快，2000年开始城镇人口有加速上升的趋向，城镇人口均在国家医保改革范围之列。复
方丹参滴丸正在力推进城乡板块，对于该板块，本人看好三类城市市场，而农村的消费力仍很薄弱，增长动力不足。我们假设全国10000家县级医院，每家医院每天多开出1盒复方丹参滴丸，每
年能为公司新增3000多万销售收入。值得注意的是，公司华东地区收入在所有地区中位列第一，比重占总收入比重的38%，而公司在浙江的办事处达13个，华东地区农村经济较为发达，因此本人
看好复方丹参滴丸在该地区农村的成长。 ［此帖子已被 福尔莫斯 在 2008-8-1 20:37:02 编辑过］

xds5188

天士力公司发展的竞争战略
1.天士力公司的核心竞争力是通过现代中药产业链管理来塑造自己产品的差异性，通过产业链上的纵向一体化和高科技投入，逐步实现标准化、国际化，使得其主营产品复方丹参滴丸稳定、速
效，从而取得突飞猛进的销售成绩。
2.根据对天士力公司的内外部环境分析、波特五力模型的压力分析、公司的核心竞争力分析、SWOT分析、战略聚类模型分析，天士力公司应继续推行差异化竞争战略，强化自己的核心竞争力。天士力公司由现代中药产业链管理塑造出的产品功能的差异性(稳定、速效)是其它同类产品所不具备的，并且符合顾客需要的，能够为顾客提供增值服务的，它能给企业带来长久的获利能力和持续的竞争优势。
3.动态竞争。天士力公司在采取竞争行为时，必须要考虑竞争对手的反应行为，并且根据对手的反应行为调整自己的竞争行为。要不斯关注内外环境的变化，捕捉机遇，并实施有效的风险控制。
制定好竞争战略后，天士力公司还必须制定有效的保障措施和风险防范措施，进行相应的组织结构调整，为实施战略提供必要的资源配置，并对战略的实施进行控制。只有这样，才能确保天士力公司战略的顺利实施，才能使公司在激烈的市场竞争中立于不败之地。
［此帖子已被 福尔莫斯 在 2008-8-1 20:38:42 编辑过］

kissingafool

非常感谢xds5188兄的资料！

以前读书的时候做比较难的题目，等绞尽脑汁做出来的时候，看着自己答案的那副标准的样子，就知道肯定对了，呵呵，投资535，也有这种类似的感觉。

［此帖子已被 kissingafool 在 2008-8-1 21:49:50 编辑过］

xds5188

云南白药三变

云南白药经历了一个多世纪的洗礼，经历了市场残酷的竞争。现在，云南白药集团已从原来单一的白药产品转变成为现今的跨行业、多层次产品组合结构，这是一个创新企业成长的成功案例。鉴于云南白药品牌本身的承载力有限，如何在多品牌策略中获得同步发展，对于企业是一个巨大的挑战。

2008年3月，云南白药集团与日本Maleave化妆品株式会社签订化妆品技术转让协议，标志着云南白药开始进入药妆领域。近几年来，传统中华老字号云南白药带给市场一连串的惊叹号，最为典型的代表就是云南白药创可贴和云南白药牙膏等新产品的推出。

从1902年“曲焕章百宝丹”（当时俗称“云南白药”）问世以来，云南白药经历了一个多世纪的洗礼，经历了市场残酷的竞争。现在，云南白药集团已从原来单一的白药产品转变成为现今的跨行业、多层次产品组合结构，这是一个创新企业成长的成功案例。

一变：被逼换装

长时间以来，云南白药是中国市场上快速止血产品领域的绝对领导品牌。但自1992年美国强生公司的邦迪创可贴进入中国市场后，云南白药逐渐失去了这一传统的市场。邦迪迅速在市场上形成品牌认知，短短几年之内就成为了快速止血产品领域的畅销品牌。云南白药没有及时洞察消费市场的新变化。

直至1999年，云南白药开始逐渐树立产品、技术和品牌的革新观念，并开始关注产品的创新问题。

2001年3月，云南白药公司投资450万元成立云南白药集团上海透皮技术研究有限责任公司，专门负责云南白药创可贴与云南白药膏的研究、生产和销售。这两种新产品一方面注重满足消费者使用便利的诉求特征，另一方面充分利用消费者对云南白药品牌认知（止血、镇痛、消炎、愈创）的优势，对传统产品形式进行了深度创新。之后，云南白药与拜尔斯道夫和3M等国际知名企业展开了技术研发和生产流通方面的合作，以保证产品研发的创新性和产品生产的实用性。

基于白药配方的创可贴，使得云南白药在与邦迪等品牌的竞争过程中找到了支点。在2001-2003年期间，含有白药配方的创可贴分别实现销售回款3000万元、6500万元和5800万元。为了加强云南白药创可贴的市场认可度，2005年，云南白药更打出“差异化”的品牌定位，展开大规模广告攻势，让消费者明白其功效。与邦迪（“械字号”）有所不同，云南白药创可贴由于含有药用成分（“药字号”），是在药店销售。

2005年8月，云南白药集团进一步与爱尔兰Alltracel制药公司合作开发新型止血产品。通过合作，云南白药推出不含药的创可贴，由药品转变为医疗器械，2006年首批产品进入了商场超市等零售渠道，与“邦迪”等创可贴品牌展开了全面竞争。到2006年末，云南白药创可贴销售收入达到1.2亿元，与邦迪的市场份额比由2000年的1:10升至为1:2.5，成为国内市场第二大品牌，云南白药含药创可贴市场份额高居首位。

此外，云南白药公司还开发出包括“小柴胡颗粒”、“田七花叶颗粒”、“三七片”“感冒颗粒”和“复方岩白菜素片”等等一系列的OTC常用药品，进一步突破了只围绕“云南白药”进行产品开发的市场空间，提升了云南白药企业品牌的兼容度和号召力。也正是通过对传统白药产品线创新和普通OTC中草药品的品牌延伸策略，云南白药的品牌在传统中草药领域焕发了生机。

二变：伸长触角

中草药是中华民族的传统瑰宝，为国内不少非医药领域所关注和重视。

借助于深厚的品牌文化底蕴和中草药资源与技术，云南白药集团也开始逐渐关注这一市场。在对消费者的跟踪研究过程中，公司发现不少消费者在牙龈出血时会把云南白药粉涂在患处，云南白药想到开发牙膏产品。另外，日化行业较高的利润也吸引着云南白药集团进军这一领域。

2004年，云南白药牙膏问世，终端零售价达到22元，直指高端市场。但是，佳洁士、高露洁和中华三大品牌在国内牙膏高端市场中已经占据了将近60%的市场份额。而且，在品牌认知、产品功效和价格等方面，已经在市场上形成了较大的品牌进入壁垒。

怎么办？针对高露洁、佳洁士和中华等牙膏品牌将“防止蛀牙”、“口气清新”和“盐白”等作为诉求点的定位现状，以及其他国内品牌在中草药营销概念上的挖掘情况，云南白药希望自己的牙膏产品能够具有独特的市场定位。他们认定，无论进入哪个领域，产品只是一个载体，其中所蕴涵的白药活性成分及其所具备的独特功效才是云南白药的真实卖点。

因此，云南白药牙膏逐渐从“解决牙龈出血”的产品定位，转变到“口腔全能保健牙膏”的品牌定位，即解决多种口腔问题，提供口腔整体护理和保健的牙膏。这样，在获得产品卖点，让产品功效与市场价格相匹配的同时，也提升了白药牙膏的品牌力。

2007年9月，云南白药还推出其首创的养护型牙膏??“金口健”，定位于日常护理和保健功能，价格10多元，扩大了细分市场的消费基数，进一步丰富了牙膏生产线。同无药创可贴推出策略一样，公司旨在拓宽云南白药品牌在牙膏领域的宽度。

当然，外资品牌也逐渐重视并推出草本牙膏，例如LG推出竹盐牙膏，高露洁的草本盐牙膏和佳洁士的盐白牙膏。2006年，包括滇虹药业和片仔癀药业等在内，传统中药企业也纷纷推出中草药牙膏来蚕食市场。围绕这一领域的市场竞争还将继续下去，也必将对云南白药牙膏产生强大的竞争压力。

三变：多管齐下

在世界范围内，很多制药企业都凭借强大的产品研发势力，将触角延伸药妆产品领域，例如DHC和薇姿（Vichy）的上游都是制药企业加工，而制药企业将药品的理疗功效和化妆品相结合，并借助医药渠道进行销售，与传统的化妆品有所区别，也就是我们所说的药妆市场。而传统的化妆品企业，也逐渐将目光放在了围绕中草药的产品开发上来，例如欧莱雅通过中国研发中心，利用中国传统医学和中国地域性原料来开发中草药化妆品。

据不完全统计，目前已有170多家企业涉足药妆市场，其中有不少是国内著名医药企业，比如滇虹药业、同仁堂药业、康恩贝药业、圣火药业、王老吉药业、敬修堂药业和仁和药业等行业知名企业都已经涉足这一领域。

2008年3月，云南白药集团与日本Maleave化妆品株式会社成功签订化妆品技术转让协议，标志着云南白药开始进入彩妆领域。云南白药集团购买了Maleave株式会社旗下的两个品牌系列的基础技术，分属高端和中高端产品，并准备用面膜和面霜等个人护理和个人健康产品进军高端药妆市场。

在巨大的市场潜力和强大的竞争压力之下，云南白药在药妆领域能否向白药牙膏那样取得迅速的市场认可和客观的销售业绩，一个强有力的挑战就是能否在产品研发、中药优势和市场定位之间取得新的平衡。

不断推出的新产品不仅丰富了云南白药日化产品线，而且还能够在整体上实现较强的产品销售协同效应。但是，鉴于云南白药品牌本身的承载力有限，采用多品牌策略同时向各个日化细分市场发力应该是云南白药在日化领域进一步作为的明智之选。而且，公司如何在众多的日化产品系列甚至多品牌策略中获得同步发展，对于企业的营销管理水平也是一个巨大的挑战。不仅要做产品品牌，更为重要的是还要成就企业品牌，找到云南白药企业品牌的核心价值观念才是企业需要首先解决的战略难题。

作者：唐文龙 来源：《上海国资》2008年第7期</DIV>

［此帖子已被 xds5188 在 2008-11-9 8:32:14 编辑过］