（转帖）从Goods(物品)到Good(好处)

tonechen

从Goods(物品)到Good(好处)

格兰仕是一家令人尊敬的企业，至今仍是。格兰仕在世界同行业的地位和“杀伤力”，远高于海尔、联想、TCL这些著名的企业。“假如世界上没有我这家企业，人们会不会觉得明显少了什么？”对这个问题，格兰仕给出的答案比所有中国企业都明确，都理直气壮：假如没有格兰仕，这个行业极可能仍被国外的家电巨头所把持，微波炉极可能现在还是一种让多数中国家庭可望难及的奢侈品。当价格低得让不少消费者觉得难为情的微波炉售出时，格兰仕的确兑现了其“感动消费者”的承诺。

消费者还不只是感动。当格兰仕以极具竞争力的价格对全球微波炉产业实施“清场”的时候，中国的消费者体验到一种强烈的快感，一种包含着民族自尊心和自豪感的快感。

但如今这种快感正在被各种隐忧所冲淡，对格兰仕的领导人来说更是如此。在格兰仕的副总裁俞尧昌那里，这些隐忧已经变成了“控诉”：“我们做成本管理时是百分之几地抠，原材料却百分之几百地在涨。出口退税降低了，最近人民币又升值了，格兰仕是出口为主的企业，这样的变化对格兰仕影响太大了。”与“中国制造”有关的种种优势，正在被悄悄地削弱和消解。如果中国制造企业所仰仗的资源（尤其是劳动力）不再价廉物美的时候，中国制造的产品还会价廉物美吗？而当这个几乎是唯一的优势丧失时，中国制造的竞争力又在哪里呢？到那个时候，格兰仕拿什么来“感动消费者”？

格兰仕的领导人早在我们之前就意识到这个难题了，但他们除了对难题表现出大无畏的精神，似乎没有解决难题的办法。在《21世纪商业评论》的记者问及这个问题的时候，俞尧昌把他尊敬的“波特大师”的“竞争三原则”??成本领先、差异化和业务聚焦??奉为圭臬，称“总成本领先”战略将“伴随格兰仕终生”。这听起来有点不祥和悲壮的意味，还不由得让人为格兰仕捏把汗，因为在我们看来，“成本领先”这个似乎已被格兰仕以往的成功实践所验证的竞争战略，包含着不易觉察的祸根。让格兰仕领先的成本的基础是什么？而如果这个基础不牢固，那么领先的优势也不会是牢固的。如果低成本是基于独享的资源，那么这种资源一旦枯竭或不再被独享，基于低成本的竞争优势将不可持续。只有当低成本不是基于廉价的资源而是基于对资源最有效利用的内在能力时，这种优势才具有可持续性。而且，基于廉价资源的低成本在使企业在市场上获得强大的竞争优势的同时，也在对企业实施“无痛截肢”，直到资源终于丧失殆尽，企业突然发现自己无路可走，甚至没有了腿脚。

“成本领先”观念更大的祸根在于，这种经营思路本质上是一种对手导向而非客户导向的战略。商业竞争的真正的含意是以创造客户价值为主题的竞赛，但竞赛的激烈很容易让人忘记竞赛的主题。你以什么人为敌手，你就会慢慢变成什么人。过分关注敌手而不是客户，你就会渐渐偏离创造客户价值的正道，让你在与敌手的鏖战中丧失对客户需求和客户价值的注意力和想象力。即使你在这场鏖战中把敌手赶尽杀绝，你很可能发现你赢得的只是一场早已丧失理由的战争。回想一下那些已经结束的商战（如围绕电子手表、BP机展开的价格战），我们就能明白这个道理??成本再低的BP机不仅不能在市场上“领先”，而且早已失去存在的理由。在一个行业里肆意清场的结果，有时是整个行业被新的行业清除，或者被排挤到一个类似于“印地安营地”的自生自灭的市场。

1914年，一个名叫沃森的人在美国成立了一家名为“国际商用机器”（简称IBM）的公司。公司只有三样产品：磅秤、制表机和奶酪切片机。这三样产品是大大小小的商家（如杂货店）都要用的，所以叫做“商用机器”。凭着良好的产品质量和训练有素的销售人员，公司的业务成长很快。如果按照波特式的竞争思路，这家企业的成长路径应该是在这三样机器上实现成本领先，生产出最便宜、功能和样式独特的磅秤、制表机和奶酪切片机，或者干脆聚焦于磅秤或制表机，迫使一切不能形成规模优势、无法实现成本领先的企业退场，让企图投资这个行业的人望而却步，从而成为该行业的霸主。

如果沃森和他的后继者真的这样做了，世界上就没有IBM这样的公司，至少是没有我们今天看到的IBM公司。IBM成立至今，一直是在生产“商用机器”，从磅秤、制表机到大型计算机再到微型计算机，从网络服务器到电子商务解决方案。但这些“商用机器”显然不可同日而语。IBM之所以能让自己的产品不断进化，一是由于它准确把握技术的进化，另一方面更是因为它感受到了客户需求的嬗变，并且引导和塑造着客户需求，在重大的产业变局来临时，果断地“结束昨天的战争”（郭士纳语）。

许多著名的公司在成长的过程中都有过重大的业务转型，索尼从做电饭锅起家、诺基亚从做家具起家，而格兰仕甚至是从做鸡毛掸子起家的。业务转型与持续成长之间，并没有一一对应的关系，前者既非后者的充分条件，也非必要条件。因转型而丧生的企业不计其数，经营同一业务的百年老店（尤其在能源、医药、化工、汽车等行业）也并不少见。但有一点是肯定的，波特提出的成本领先、差异化和业务聚焦三种战略既不是企业在竞争中取胜的充分条件，也不是必要条件。波特的竞争论有一些暗含的理论假设：产业边界是明确的，相对固定的，而且企业的竞争是在确定的产业中竞争的，奠定产业格局的知识和技术基础即使不是一成不变的，也是在一个以连续和平滑的方式演进，而客户的需求也是相当稳定的。

波特设想的这种“理想环境”并不存在，在技术创新和技术创新引发的新的市场需求层出不穷的时代，产业边界日渐模糊??冤家不再是限于同行，隔行不再如隔山。企业过去只需提防自己在一个产业内被同行吃掉，现在更需提防的是这个产业会不会一夜之间被异军突起的产业吃掉。你在一个行业内以低成本、差异化、业务聚焦建立起霸主地位之时，很可能就是整个行业被淘汰之日??你只不过比被你清除的对手晚几天被清除。即使是你的企业身处垄断产业（比如有线电话业务），你也很可能有朝一日随这个夕阳产业一起“下山”。另一方面，在一个竞争异常激烈的产业（按波特的五力分析不宜进入的产业），你并非没有取胜的机会，只要你不是不假思索地接受“天经地义”的产业标准，不假思索地以为消费者现有的需求是他们全部的需求。

即使是在通常被认为是“夕阳产业”的产业里，也可能出现“太阳照样升起”的局面。香港中华煤气公司就是这样的例子。这是一家成立于19世纪的百年老店，也是一家近三年来在香港股市上深受追捧的公司。这家公司遭遇过两次致命的危机??公司成立后不久，由于电业的出现险些夭折，在上个世纪90年代由于经济环境和消费者习惯的改变持续低迷，但这家公司最终都起死回生。进入21世纪以来，这家公司的业绩持续增长。它从一个单一产品（煤气）的提供商发展成为一个“为公众提供优质能源服务”、为市民家居提供整体解决方案的提供商，业务范围横跨多种能源、厨具、金融、电信网络、水务等诸多领域。公司一旦不再“心为物役”，公司的注意力一旦从自己出售的“物品”（Goods），转向客户所需求的“好处”（good）,公司就找到了一条别开生面的客户价值曲线，公司的想象力便层出不穷。公司的活力也顺着业务的每个细枝末节不断流淌，在出其不意处，生出一个个新的业务萌芽，继而在“同一棵树上”开出不同的花，结出不同的果，从而提供一个满足客户整体需求的解决方案。

idavew

呵呵，想表达一个意见的时候，总是把事物的另一端贬低。 低成本战略将是未来发展的主题。低成本是真正的客户导向，是真正面向普罗大众的，与技术创新不冲突，高明的技术创新是面向普罗大众的低成本高价值的东西。 大家都理解作者的意思，但是举的例子缺乏说服力。BB机的衰落与成本竞争有什么关系。行业里的人们对低端的低成本后来者总是存在有偏见，感觉他们的利润就应当高耸，楚不知哪些不断进行高端创新的公司一个个的倒下的原因正是因为他们已经脱离了普罗大众。<div><div><div> </div></div></div>

idavew

确实比亚迪正在领导做一个大颠覆，但这个过程注定非常漫长。

tonechen

哈哈，又一个华为！为什么都会出在深圳，值得深思。

tonechen

毅昌科技：“外壳”产业的核心价值

“设计创造财富”的理念显然并不陌生，但为什么制造企业们仍然不愿意投资于工业设计？广州毅昌科技公司显然理解并且知道如何解决这种苦衷，于是，一个原本处于外围附属地位的“外壳”企业，也就此而占据了产业链上的高价值地段。

来源：21世纪商业评论 作者：彭韧

在电子产品制造业里，普通人对于工业设计环节最直白、最浅显的理解往往就是：做外壳的。显而易见，外壳并不是承载电子产品功能性的部分，所以一般也被认为是非核心的器件，极端情况下，一些电脑玩家和音响发烧友，为了内部元件的散热方便甚至于会使用没有外壳的“裸机”。因此，外壳的价值自然也被认为仅仅处于产业链上的细枝末端。

然而专门从事电视机外部结构件设计和制造的广州毅昌科技有限公司，却让这个原本处于附属地位的“外壳”产业占据了产业链上的高价值段。一个例子是，某国产品牌的一款电视机的售价原来大约为每台3000元，在使用了毅昌设计的新外壳后，其售价可以提升至3980元，外壳的创意设计给一台电视机带来了将近1/3的价值增值，这一增值已经接近甚至超过了其核心元器件的价值。

高额的价值增值给毅昌带来了丰厚的市场份额。国内市场上每卖出3台电视机，就有1台是由毅昌科技出品。2008年，毅昌科技在家电外壳领域达到547万套电视结构件总成的销售量，实现了超过13亿人民币的销售额，成为中国专业电视结构件总成行业的龙头企业。LG、三星、TCL、SVA、海尔和康佳等等这些电视品牌都是毅昌的客户。

而随着中国电视机产量的不断增长，电视机外观结构件的需求量还将越来越大，预计2015年这个数字将达到1.6亿套。彩电业是一个典型的“红海”产业，但就在那些著名的电视品牌们在家电卖场中争得你死我活时，不为人们熟知的毅昌却在背后默默享受着下游厂商此消彼长后稳定绵长的整体市场增长。

同质时代的异质价值

要了解做“外壳”的毅昌为什么能掌握产业链的核心话语权，就要从彩电业的独特产业背景谈起。

彩电的核心技术已经进入了技术平台期，也就是说在较长的一段时期内不会有重大的颠覆性创新出现，而是平稳地进行持续性改善。尽管看起来，彩电业吸引眼球的产品概念一个接着一个，但它们更多地只是营销卖点，而非实质创新，彩电产品因此也将难以避免地走向同质化和货品化。

彩电行业的产业链具有高度模块化的特征。彩电的三大核心部件分别是屏、机芯方案和板卡以及机壳。随着上游屏厂商的供给趋于饱和，芯片一体化趋势越来越明显，未来主板设计中更多将以芯片供应商提供的公板设计为主，彩电在核心部件上的差异会越来越小，平板电视的制造会越来越像组装积木，技术门槛也越来越低。

在这种情况下，电视机制造厂商制造产品差异化的空间基本就缩减到了机壳上。在同质化的竞争中，凡是能够创造差异化的环节价值就会得到放大。

另一方面，随着电视机在国内的普及，它也早已经不再是传统的家庭大件消费品，仅仅“有电视看”或者说电视的功能性已经相对不那么被消费者重视，彩电开始具有越来越浓厚的时尚产品特征，越来越多的消费者开始将外观设计是否新颖、是否具有摆放和陈设美感作为决定购买的重要依据，厂商则希望用快速更新的外观来吸引和推动消费者更新换代。传统的电视机厂商过去开发一款电视机有5-10年的生命周期，而现在已经缩短到一年、半年甚至更短，不符合消费者审美要求的产品很快就会面临被淘汰。

在这几种作用的共同影响下，原本处于外围附属地位的外观结构件在电视机整机中的地位也越来越重要，成为了能够提升产品附加值和品牌价值的重要部件。不过，尽管彩电厂商们已经充分认识到了外观构件的价值，但机壳的开发周期时间长，投资高，一旦产品上市后被证明不受消费者欢迎，就会给企业带来巨大损失，而如果产品大受欢迎，可能又会迅速遭遇到仿造。所以很多企业还是选择将外壳设计和制造外包出去，而保留他们认为是核心的品牌运营和渠道经营，进行“以营销创造差异化”的无奈之举。

曾经在深圳康佳电子集团担任设计人员的毅昌科技创始人冼燃，对于国产彩电制造厂商这种既深知工业设计能够创造价值，但又不得不假手第三方的隐衷自然十分清楚。也许正是这种洞察，让他下决心离开康佳，成立一家专门从事外观结构件设计的公司。

在竞争中追求“垄断”

实际上，毅昌科技并不是从康佳离开后的冼燃的第一次创业。在毅昌之前，冼燃曾经创办过一家以手动剃须刀为主打产品的小家电公司，他自主研发的手动剃须刀一经推出便受到了市场的欢迎。但好景不长，很快这款产品就遭到了八家企业的仿造，一年下来反而亏损了80多万元，冼燃的第一次创业遂宣告失败。

这次失败让冼燃做出了三点反思。首先他决定回到自己最为熟悉的行业里，1997年他创建了广州毅昌制模有限公司，将公司的方向确立为专业从事家电覆盖件的设计、生产、销售及模具开发；第二，洗燃意识到，第一次创业失败的原因并非是产品不受市场欢迎，但产品受到市场欢迎并不意味着企业就能够活下来，要想获得成功，企业还需要形成自己难以复制的独特能力，否则先驱就难免成为先烈。

多年从事工业设计的经验，让冼燃能够设身处地地考虑彩电制造商之所以了解工业设计的价值但又表现得叶公好龙的原因。除了巨大的投资风险和漫长的投资周期外，如果设计公司只能绘制出漂亮的设计效果图，很难打动那些制造企业从比纸还薄的利润中抽取一部分来投入设计，这是国内大多数工业设计公司所不得不面对的窘境。

与制造企业，尤其是与资金实力薄弱的中小型制造企业打交道的经历让冼燃明白，大多数客户选择与毅昌合作的首要原因并不是毅昌能够提供精美的外观设计方案，而是毅昌能够省下企业投资于外观结构件模具等环节的资金，转嫁风险，从而提高制造厂商的接单能力，这是它们即时就能得到的好处。因此，不同于国内外的大多数设计公司，毅昌将自己定位于一家以工业设计为前导环节的制造业服务公司，它用不着向目标客户宣讲“设计创造财富”，因为它创造的财富或者节约的成本就直接摆在了企业的眼前。

毅昌在60英寸产品外壳件市场上的“垄断”性局面就是个例子。60英寸等离子电视机是目前中国市场上尺寸最大的机型，同时也是一种售价高、销量少的机型。对任何一个电视机品牌来说，虽然拥有这种机型可以显示宽广的“产品线”和高端产品生产能力，但独立开发此机型却肯定是得不偿失的事情??没有一家电视机品牌的规模效应足以覆盖单独开发的高昂成本。在这类产品的市场上，毅昌科技提供了一个“整合设计需求”的解决方案：若干个品牌的60英寸产品外壳件可以在同一条流水线上制造加工以构成“总量”规模，大家共享内部结构部件，然后分别装配各不相同的造型以形成品牌差异。通过毅昌提供的这一设计创新平台，每个品牌用于机型设计与制造的投入成本都被大幅度地降低。

60英寸外壳件市场上的表现证明，毅昌在产业链中起到了一种“集约设计”的作用。通过将若干客户的同类设计创新需求进行整合，使用同一个制造平台提供快速、性价比高的制造加工服务，毅昌创造了一套工业设计的产业化生产模式，在这种模式下，毅昌的设计师每天至少都要完成一件作品，一般企业的年开发量只有60个产品，毅昌却可以做到400个之多，通过专业设计和一体化的研发、制造能力，毅昌可以在更短的时间保证更高的交货品质，以及提供给客户更多的电视机外壳款式设计方案。

如果说通过同一制造平台而创造的集约性是毅昌打造的第一道竞争门槛，那么第二道竞争门槛则是它高速度、高密度的加工制造管理能力。一般来说，目前家电企业的新产品开发，从立项、设计、开模到量产，整体周期约为6-10个月。而毅昌通过将工业设计与制造链条进行精确的对接和整合，打通从结构设计、模具设计、模具制造、塑料研究、注塑、喷涂、装配、钣金到工艺改善的一整条生产链，有效避免设计公司与企业合作时前端开发设计与后端模具制造、产品生产的脱节和磨合过程，将这一周期压缩到了1-2个月。通常情况下，毅昌科技甚至可以将开发设计一组产品的周期缩减至企业开发周期的1/8。

现在的冼燃已经不再害怕后来者的跟随与模仿，在一些产业领域里，毅昌甚至创造了“垄断”性的市场地位。毅昌科技董事会将自己的理念表述为：单纯的设计创新并不能形成竞争力，只有在行业内构建出一个强势的、可构成“垄断”效能的、确保有稳定利润收入的链条才能真正产生“核心竞争力”。

idavew

呵呵，是啊，前段时间和一家医疗设备公司的管理和研发团队讨论创新，我就说，在座的各位，很具体的目标，如果能开发出社区医疗和农村医疗能买得起的MR（核磁共震）机和CT机，那是多么广大的市场（这句话是有根据的），那才是真正服务普罗大众，大把钞票等着你拿，而不是只盯着那些已经饱和的高端人群（现在的高端也在希望你降低成本），让社区医疗只能用X光机-------当然这已经不是简单的低成本战略，同时，在这个时代，往往低成本战略不一定就没有创新，向这个例子里，如果完成创新，那么绝对是真正面向客户的创新，是低成本创新，也必然同时是差异化创新，也许同时是新技术创新。

tonechen

谢谢博士，比亚迪是一个颠覆者吗?

福尔莫斯

是的，当今商业社会以客户为导向的产品战略，如何为客户创造最大价值是战略的核心目标。

创新是IBM产品战略的一大特色，总是走在业内最前列，但是，它的创新，有成功的时候，也有失败的时候，例如，从读卡机到研发IBM360电子计算机，是最成功的创新，但是推动其研发的动力不是成本因素，而是竞争对手当时已发明了“电子积分计算机”，IBM只有创新出新的更好的计算机且大幅超越才能在市场中取胜；而研发PS/2、“微通道技术”等“极其先进”的技术（表面看也是能大幅提高PC机性价比）则是非常失败的“创新”，原因就是其忽略了当时客户对PC机使用的状况。

所以，成本战略和创新战略，都只是手段，不能简单去比较谁是谁非，而是必须以客户价值为导向。