体育服装企业分析及估值一

散人

体育服装企业分析及估值

李宁\安踏\KAPPA\特步\匹克\361度

一、 行业分析(波特五力):

1. 行业竞争力综合评价

1) 行业竞争度: 行业竞争度较高

2) 新入者威胁: 有一定壁垒,需要一定资金实力及营销能力

3) 替代品威胁: 威胁很小

4) 客户议价能力: 弱,对企业利润威胁小

5) 供应商议价能力: 弱,对企业利润威胁小

综合评价: 典型的消费品市场,行业里企业之间竞争非常激烈,在低端是高度自由化竞争,利润薄,竞争优势在于成本;而中高端的品牌市场有一定的品牌形象差异和粘度,竞争优势在于差异化,品牌化

2. 行业状况及发展

1) 网易财经3月27日讯 由中国商业联合会、中华全国商业信息中心主办的“2009年度（第十八届）中国市场商品销售统计结果新闻发布会”, 安踏代表本土体育用品品牌再次卫冕，连续九年夺得国内旅游运动鞋市场综合占有率第一名的佳绩。

2) 3月18日，李宁有限公司(02331.HK)在香港发布业绩报告，2009年全年销售收入达到83.87亿元人民币，在2008年业绩基础上实现25.4%的增长。一时间，众多业内人士结合3月初阿迪达斯发布的2009年全年业绩报告，以及耐克最新的2009财年第三季度财报，纷纷作出“李宁超越阿迪达斯”的论断

3) 一年前，中国鞋王百丽（01880.HK）忙着在各地开新店，一年后，百丽却忙着关店。作为耐克和阿迪达斯在国内的最大代理商，正是这两个跨国运动品牌的疲弱表现将百丽今年上半年的业绩拖入了增速大幅下滑的泥潭。百丽昨日公布了半年业绩，截至今年6月30日，百丽集团录得的收入及经营溢利分别为人民币93.1亿元和12.7亿元，增长率分别为13.1%和11.1%。与之形成鲜明对比的是，2008年上半年，百丽收入和经营溢利分别增长60.4%和64.1%。拖累百丽业绩大幅下滑的正是耐克和阿迪达斯。：“耐克和阿迪达斯在国内有两个全国级的代理商，一个是百丽，另一个是宝胜国际（03813.HK），而百丽是最大的代理商。”百丽财报显示，今年上半年，百丽代理的耐克和阿迪达斯收入为33.2亿元，与2008年同期的32.4亿元相比，同比仅增长2.5%。而耐克和阿迪达斯旗下的子品牌匡威和锐步等二线运动服饰品牌的业绩不增反减，百丽的数据显示，其代理的这些二线品牌今年上半年的收入仅有6.3亿元，与去年同期的7.1亿元相比，同比减少11.3%。为了遏制代理运动品牌业绩下滑的态势，百丽今年上半年大力削减低效运动服饰的店铺数量，净关店346家，其中304家为二线品牌店铺，百丽表示由于二线运动品牌的盈利能力及存货周转效率低于一线品牌水平，这样的关店行动还会继续，二线品牌的业务比重预计将进一步降低。

4) 在国际品牌衰退的同时,国产品牌李宁,安踏,特步,KAPPA,匹克,361度等等都取得了20-40%的增长;

3. 行业机会

国产品牌经历了OEM, 贴牌出口的积累,产品质量已经有了非常大的提高,在消费者眼里,国产品牌和国际品牌的差距已经越来越小,就象中国的家电渐渐取代日本家电的历史重演一样,这一幕很可能会出现在体育用品市场

散人

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(二) 渠道

1.终端对比

2009 新增
李宁 7249 1004
安踏 6591 924
KAPPA 3511 703
特步 6533 1001
匹克 6206 1027
361度 6693 638(半年)

1. 李宁

l 重点二,三线城市;

l 电子商务,网店

2. 安踏

l 安踏的门店分布仍以二、三线城市为主，产品售价也多集中在中档。

l 分销商从47增加到50

l 设3个片区管理中心下辖6个运营分部管理各地分销商和加盟商;

3. kappa

l 通过43家经销商管理全部店铺，仅在部分区域设立为数不多的直营店。除了上海和深圳，都采取单一客户制。

l 电子商务,BC店

4. 特步

l 28名独家分销商及50其他品牌分销商;

5. 361度

l 30个分销商管理3490间授权零售商

渠道分析总结:基本同质化,都是以二三线城市为重点,因为国际品牌定位是高端,以大城市为重点,而国内品牌的定位和价格主要目标是中端的大众市场,所以策略是正确的,这也有点像当初国产家电和手机抢占国际品牌市场的又一慕的重演:农村包围城市战略.其中,KAPPA的终端数明显较低,是其以批发形式辅助还是终端渗透不够深呢?有待进一步调查.渠道面临的共同挑战是:随着电子商务的普及,品牌厂家都开始触网,如何管理网店和零售终端的渠道矛盾,将考验企业的渠道管理智慧.

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散人

(一) 品牌经营推广

1. 李宁

l 多品牌:新动(大卖场),取得AIGLE授权50年,经营AIGLE(艾高)品牌,高端户外运动及休闲;取得Lotto Sport20年许可经营运动时尚Lotto(乐途)品牌;收购红双喜品牌; 收购凯胜发展羽毛球;

l 羽毛球:赞助2009年苏迪曼杯,中国羽毛球大师赛;CCTV5媒体广告,签约国家羽毛球队; 开拓东南亚羽毛球市场;

l 足球:2010年签约西班牙足球甲级联赛西班牙人俱乐部;

l 跑步,全国10个城市成立跑步俱乐部;赞助18支省级田径队;举办<李宁FUNRUN超级晚>跑步活动;代言:黄潇潇;

l 健身:协同北京青岛瑜伽推出<魅力伽人>大赛;与中体公司进行社区健身俱乐部合作;与莱美在健身产品全国范围内深度合作;

l 篮球,签约奥尼尔,戴维斯,卡尔德隆,哈希姆.塔比特; ,阿根廷国家篮球队

l 网球:赞助国际青少年网球排位赛,赞助ATP20名球员;代言人:孙胜男, 晏紫,杨宗桦及全运会4名运动员.

l 社区营销:赞助大学生足球联赛,68个城市’李宁英雄大篷车’活动;

l 赞助奥运会冠军俄罗斯女子撑杆跳高运动员叶琳娜.伊辛巴耶娃;

l 签约赞助国家兵乓球,跳水,体操,射击队;

l 国际化, 2009年美国开第一家店;

l 服装系列产品为强项

2. 安踏

l 收购FILA品牌,高端运动时尚品牌;安踏为中端大众市场;

l 奥运:2009-1012中国奥委会体育服装及中国体育代表团合作伙伴;水上运动国家队合作伙伴;独家赞助国家帆船帆板队,赛艇队,皮划艇队,蹼泳队的体育用品服饰;代言人:杨杨,韩晓鹏,李妮娜,申雪,赵宏博,庞清,佟健,张昊,张丹,周洋.

l 篮球:独家赞助CBA,CUBA战略合作伙伴,CCTV9-5<篮球公园>合作伙伴，代言:NBA--斯科拉,唐正东,王磊,李晓旭,周鹏,吴轲等CBA队员;

l 网球:赞助<明日之星>青少年网球国际巡训练营,<2016之旅>青少年网球赛及高校网球挑战赛,代言人:邓洁,扬科维奇

l 马拉松:独家赞助大连国际马拉松赛;赞助2009扬州国际半程马拉松赛;代言人:陈荣;

l 其他:冠名赞助全国排球联赛,大奖赛,锦标赛,沙滩排球竞标赛,冠名CCTV体育风云人物;代言人:兵乓球队员王皓

l 篮球和跑步系列产品为强项;

3. kappa

l 买断KAPPA中国使用权,收购拥有KAPPA品牌在日本所有权与经营权的Phenix公司,旗下有滑雪运动品牌“PHENIX”。

l 赞助运动时尚秀, 时尚慈善夜活动、CCTV模特大赛、以及多个乐队及歌手; 2009年12月，中国动向尝试引入娱乐明星入驻淘宝商城做客服，依靠明星的号召力与“粉丝”带来的火爆人气;

l 赞助中国网球公开赛;

l 高尔夫世锦赛官方服装合作伙伴;赞助多项高尔夫活动;

l 赞助意甲罗马队

散人

1. 特步

l 迪斯尼运动品牌,柯林品牌

l 赞助全运会省队及工作人员;

l 跑步:赞助厦门西安,西藏,马拉松赛;赞助’健康跑’活动;香港奥运欢乐跑

l 流行运动: 赞助极限精英赛;全国篮球联赛,女子篮球甲级联赛,浙江中学生篮球赛及香港明星足球队等.

l ‘爱特步,爱跑步’广告片投放CCTV1,CCTV5,湖南卫视,安徽卫视;

l 娱乐营销:代言人:谢霆锋,潘玮柏,蔡依林, 5快乐女生;冠名明星巡回演唱会;

2. 匹克

l NBA大篷车

l 澳大利亚明星篮球队

l 2009环青海湖国际公路自行车赛

l 斯坦科维奇杯洲际篮球赛

l 2009年亚足联U19女子足球锦标赛

l 2009年匹克NBA球星中国行

l 亚洲职业篮球冠军赛

l 新增4名NBA代言人:Carl Landry(卡尔兰德里),Kevin Love,Kyle Lowry, Mickael Pietrus

3. 361度

联手各大体育赛事,携手中央电视台体育频道共同打造风靡全国的街头篮球赛事。赞助中国乒乓球超级联赛、厦门国际马拉松赛、中国大学生篮球超级联赛（CUBS）,深圳世界大学生夏季运动会,作为上海世博会首席志愿者者合作伙伴等;签约广州2010年亚运会体育服装高级合作伙伴.

品牌推广总结:

1. 李宁和安踏:定位为综合体育专业装备,所以基本推广手段是赞助顶级体育赛事,请著名运动员代言.挑战在于:李宁的多品牌战略品牌过多,好处在于覆盖了高,中,低端市场,也覆盖了专业化和时尚领域额,但也容易造成主品牌模糊化和空泛化,从其品牌推广的活动中也可见端倪,这也增加了其品牌的经营难度.安踏只有两个品牌,一个面向高端,一个面向大众市场,相对来说容易识别和推广,也更清晰.

2. KAPA,特步和361度都定位于运动时尚领域,从KAPPA的品牌推广活动来看,其品位高,主要赞助网球,高尔夫活动,而特步着重于群众性的体育活动和明星的娱乐活动,361度则主要集中在群众性体育活动.因此,KAPPA感觉更高雅,特步感觉更娱乐和潮流,而361度则略较特步更低一筹.

3.匹克的定位更专一,为专业篮球装备,所以其代言人主要是NBA球星,而推广活动主要集中在篮球领域,和其定位非常吻合.

［此帖子已被 散人 在 2010-4-12 23:55:47 编辑过］

南京雨象

多谢楼主的资料和分析！

有个感觉：这个行业的“品牌”太多了，品牌的壁垒过低，含金量太低，所以，难有好企业。

看法对否？请指正！

散人

(四) 研发创新能力
李宁
 利用仿生学原理的第六代超轻跑鞋’蝉影’上市
 核心专利’李宁弓’减震技术;
 AT DRY SMART新材料改善吸湿,快速排汗
安踏
 运动科学实验室通过国家发改委认定，成为国家级企业技术中心，成为国内体育用品业内第一家、也是唯一一家获此殊荣的企业。目前，实验室已经为安踏贡献了超过41项国家级专利。
 致力于强化鞋产品的三大核心(避震,反弹,动作控制),二关注热点(透气和抓地力),四基本要求(耐用,防滑,稳定和舒适);
KAPPA
 2009年7月，KAPPA开始与阿迪达斯前环球创作总监MichaelMichalsky合作，开发及推出KAPPA品牌的新产品系列，将进一步加重产品的时尚性.
特步
 减震
 鞋:纳米银抗菌;刺绣:套色,立体
 服装:散热,透气抗菌,保暖
 研发团队:668人,英国\法国\南韩的设计团队合作.
匹克
 265名设计人员,
 鞋履:防震;篮球:回弹力和防泄漏;背包:透气

研发创新总结:差异化不大,都是集中在减震,透气等相似功能.其中安踏的研发实力较强,而KAPPA强于设计,这和其定位吻合.

三、 产业链定位:
KAPPA和李宁是轻资产模式,而安踏, 特步, 匹克, 361度是垂直模式,服装鞋业的产能过剩,配套环境好,因此KAPPA和李宁选择轻资产是正确的,安踏,匹克,特步是OEM发展起来的,所以垂直模式也无可厚非,在模式的差异化上很难产生核心竞争力.

四、 SWOT分析:
优势:
1. 国际品牌的渠道是香港公司代理经营的,国内品牌企业对渠道的掌控和渗透能力较强;
2. 在产品功能研发和设计上,国产品牌和国际品牌的差距日益缩小;

劣势:
1. 国产品牌和国际品牌相比还未成熟;
2. 品牌经营和推广能力比国际品牌还差;
机会:
1. 行业增长,随着经济增长及消费水平的提高;
2. 大众化的中端市场增长,随着品牌意识的提高,低端的部分消费者会转向中端,而随着国产品牌质量品牌和国际品牌的差异缩小,部分高端市场的客户转向中端;
3. 国际品牌的渠道渗透及管控存在弱点;
威胁:
1. 如果国际品牌的渠道重心下沉,对国内品牌将形成很大的压力;
2. 国内品牌还不成熟,在品牌的定位和经营推广上出现偏差很可能会夭折;
3. 李宁的战线太长,品牌经营难度加大,经营不好的话,有可能出现主品牌空泛化;
4. KAPPA的渠道面临挑战;
5. 电子商务既带来机会,也带来了多渠道冲突的管理问题;

散人

补充一下,这篇文章的事实内容大部分是从年报里"读"出来的,还有些是公开资料搜索出来的.

spaceplane

多谢散人先生赏识，看了先生的报告非常有收获。

先生不嫌弃的话可以看看这份资料，对品牌的理解很有帮助

http://ishare.iask.sina.com.cn/f/4839636.html

罗兰贝格图解消费者 10页

hecoolman

爱马仕的“高端”哲学

来源：	新财富	发布时间：	2009年02月17日 14:17
作者：	周莹	关键词：	新财富;奢侈品;爱马仕

作为坚守高端定位、不盲目扩张的奢侈品典范，爱马仕的内生性增长方式给今天扩张过度的同行们提供了一个学习样板。在过去的15年时间里，爱马仕销售规模仅扩大了3.7倍，但净利润规模却扩大了9倍，净利润率也从约8%逐年上升到17%左右，提升超过10个百分点。在此同时，秉承始终如一的“等待式”营销锁定高端客户，也让爱马仕受金融海啸冲击较小，在一众奢侈品公司股价纷纷缩水的情况下，其股价在2008年里仍保持了25%的涨幅。 　　在全球金融风暴肆虐下的2008年，一众奢侈品公司的股价纷纷缩水，而爱玛仕的股价却从年初的80美元上涨到年末的102美元，全年股价上扬25%，不仅成为行业内的领跑者，也成功跑赢了标普500，并成为彭博欧洲时尚指数里唯一上涨的成分股。从长期看，上市15年间，爱马仕的股价年均涨幅超过22%，而同期法国CAC40指数的年均涨幅却不到8%。 　　飘红的股价之外，爱马仕的经营表现也相当亮眼。在众多奢侈品牌不断出招应对日益突出的“高端形象与商业利润”矛盾之时，爱马仕这个为数不多的至今仍由家族控股的品牌，不以快速扩张求发展，而是潜心修炼内功。坚守文化底蕴及工艺品质的品牌DNA，再加上不断加强对供应链上各环节的控制力，使爱马仕不仅在消费者和业内确保了其“顶级奢侈品牌”的地位，内生性增长方式也让其受金融海啸的冲击较小。 　　一方面，爱马仕在Interbrand首次推出的2008全球奢侈品品牌排行榜上以35.41亿欧元的价值名列第五位，众多拥趸甘心捧上数千或上万美元、等上三年五载，只为将Kelly或Birkin手袋揽入怀中，爱马仕经典的橙色连同其马车标志已不仅是法式奢华的体现，更是整个奢侈品行业的代表。而另一方面，从1993年上市以来，不管经济周期起伏跌宕，爱马仕的盈利能力却不断提高，净利润率几乎呈现逐年上涨的态势，15年里提升了超过10个百分点（图1）。 　　“等待式”营销锁定高端客户 　　从1837年的“马具工作坊”起步，爱马仕工艺品质出众的高级马具一开始就掳获了欧洲贵族的心。经过六代工艺的传承，善于在坚持传统的大原则下不断创新的爱马仕，不仅秉承了其最具代表性的马鞍缝制针步，并把这种缝制皮革的技术应用于手袋和文具等现代皮具上；更为重要的是，它把以品质和历史为依托的“等待式”营销坚守至今，不仅打造出首个拥有“等候购买顾客名单”的Birkin 手袋，还开辟了丝巾、成衣、手表和餐具等新的产品线，形成了一个拥有14个产品系列、年收入超过16亿欧元的奢侈品牌（图2）。 　　无论是需要七道工续、历时18个月方能完工的方巾，还是仅取自10年期的埃塞俄比亚尼罗鳄的鳄鱼皮包，甚至是包装盒里由专人叠出固定造型的衬纸，任何细节都是爱马仕孜孜以求的对象，也成为其高定价的基础所在。Eluxury.com网站上新款LV里最贵的售价为3850美元，而爱马仕以摩纳哥王妃格蕾丝?凯莉（Grace Kelly）命名的Kelly手袋入门价为6000美元，一款镶钻锁扣的鳄鱼皮Birkin手袋售价更是高达15万美元。高盛奢侈品首席分析师Jacques-Frank Dossin指出：“在多数奢侈品消费者看来，爱马仕无疑比LV、Gucci等更高端，这与其更为高昂的定价不无关系。更高的定价同时意味着，与LV相比，爱马仕锁定的客户群更为高端。” 　　也正是因为从一开始就将文化底蕴以及工艺品质当成DNA植入产品之中，爱马仕颇有些“欲擒故纵”的营销方式才能吸引顶端消费者前仆后继地买单，这一点在诞生于1984年的Birkin手袋上演绎到极致。在全球任何一家爱马仕专卖店的柜台里几乎都难觅其芳踪，甚至官方在线商店上也从未亮相。这个需要一个工匠花费18到25个小时手工打造的手袋，其巴黎工作室每周只能制作5只，却需要供应全球所有的爱马仕专卖店，因此也就不奇怪Birkin一度拥有一个长达5年的“等候购买顾客名单”；通常情况下，顾客也要耐心等待两年左右的时间才能得手。这份矜贵让一些消费者转而在二级市场购买，2007年，一款零售价7400美元的Birkin以16800美元的价格在拍卖行成交。 　　尽管从上世纪末开始，许多品牌推出低价的从属品牌或副线产品，目标消费群向下拓展，以Coach为代表的新奢侈品主义大行其道。但爱马仕不为所动，到目前为止也始终坚持不打折的宗旨。当新奢侈主义的消费主力中产阶级开始捂紧钱包时，爱马仕更为高端的顾客定位帮助它在一定程度上弱化了经济危机的冲击。 　　对比2007年和2008年爱马仕与Coach在各季度的收入表现，可清晰地证明这一点。Coach的季度收入增幅从2007年一季度的30.35%渐次跌至2008年三季度的11.12%，2008年最后一个季度更是出现了负增长，过去两年基本呈现一路下滑的态势。爱马仕2008年三季度的收入增速尽管也明显放缓，但整体走势强于Coach，金融危机对其的冲击相对较小（图3）。 　　加强渠道控制力 　　爱马仕始终按照自己的步调稳扎稳打，既不依赖频繁的收购和产品授权做大业务规模，也不为了在短期内提高盈收而盲目扩张。整体来看，从2003年到2007年，尽管整个奢侈品行业经历了前所未有的繁荣发展时期，但5年时间里爱马仕新开直营专卖店+授权经销店的总数也不过增加了42家，年均增幅仅4.76%。与此形成鲜明对比的是，同期LVMH几乎每年新开门店23家，是爱马仕新增门店数的两倍，年均增幅为5.76%，而Coach新开店铺更是超过250家，年增幅超过13%（图4）。 　　另一方面，店铺组成分析显示，自第五代掌门人让?路易?杜迈（Jean-Louis Dumas）接手家族业务以后，爱马仕先以授权店开拓海外市场，随后以直营专卖店取代授权营销点，将终端渠道的控制权重新收回。 　　从上世纪80年代开始，爱马仕在美国、日本、亚洲其他国家和环太平洋各国广布授权营销点，成功走出法国和欧洲，到上世纪90年代初期，分布在全球各地的授权营销点超过225个，1994年海外市场的收入几乎占据了爱马仕年收入的半壁江山。此后，爱马仕调整了策略，逐步以直营专卖店取代授权营销点，上市当年的直营专卖店数量从1978年的15家增加到了58家，而授权营销点却减少到189家。上世纪90年代末，爱马仕将欧洲境内德国柏林、意大利帕多瓦甚至法国马赛的授权营销点也陆续取消。此消彼长之间，到世纪之交直营专卖店和授权营销点两者数量终于旗鼓相当。尽管加强对终端控制力的过程前后几乎耗时10年时间，耗资2亿法国法郎，但从长期来看，这却成为日后爱马仕盈利能力稳步提高的基础所在。 　　“重直营，轻授权”的经营方针一直延续至今。从1993年到2007年，爱马仕以每年约7家的速度（年均增幅不到15%）新开直营专卖店，而同期授权经销点数量的年均增幅仅为3.6%。为了维持高端形象，爱马仕专卖店内的所有陈设与家具设计和制作均在法国完成，连陈列柜都是在法国原厂订制，再空运至各地。 　　到2007年年末，爱马仕全球256家门店中，直营专卖店比例达58%，而它们对营业收入的贡献则超过七成。在此次全球金融危机中，专卖店稳定的收入优势充分显现，尤其是2008年第三季度，授权经销的香水、手表和餐具销售与2007年同期相比纷纷下滑10%以上，而专卖店发售的各项产品中除珠宝和餐具这一类占总收入比例较小的产品出现下滑外，其余产品均维持了增长的势头，平滑了消费市场紧缩对爱马仕整体销售收入的影响。 　　纵向整合+修炼内功 　　对于2/3的产品在企业内部制作完成的爱马仕而言，在加强对下游渠道控制力的同时，它也逐步完成了原料-制造-销售垂直供应链上的整合。按照爱马仕前任总裁杜迈的解释，入股其他企业一方面是为了稳固与合作伙伴或供应商的长期关系，另一方面是通过买入有“一技之长”的企业来增强自身的实力。简而言之，收购、入股的目的并非出于扩张的需要，而是为了修炼自身的内功。 　　2007年7月，爱马仕购入专业皮革制造厂Soficuir余下的约50%股份，将其变成全资子公司。此前，爱马仕已经控股了另一家长于处理珍稀皮革的工厂Gordon-Choisy。Soficuir的加入有利于爱马仕维持原材料的高品质，同时也满足了日益做大的皮具产品线对原料的需求，尤其是鳄鱼皮，因为属于Soficuir的T.c.i.m.本身就是一家专门出产鳄鱼皮的工厂。 　　其实，早在1982年，爱马仕就购入了英国的鞋子制造商John Lobb，并且近年来对年收入的贡献日益加大。而上世纪80、90年代，随着产品线的不断丰富，爱马仕又先后买入了法国著名的玻璃器皿制造商Saint-Louis和银器制造商Puiforcat,并入股针织业界的翘楚Perrins&Fils，加强了在这三个领域的实力。2006年，为进一步开拓机械手表业务，爱马仕出资2500万瑞士法郎购入瑞士机芯制造商Vaucher。 　　除此以外，爱马仕最为业界所津津乐道的股权投资是在1999年买入了让?保罗?高缇耶（Jean Paul Gaultier）服装设计公司35%的股份。高缇耶当年因为替麦当娜设计了尖圆锥胸衣而被称为时装界的叛逆者，他的形象及设计风格似乎与从来保持高端与典雅的爱马仕格格不入。然而，2003年高缇耶成功执掌爱马仕女士成衣，将其带入了一个新的发展阶段，高缇耶由此也步入了主流设计师的行列。事实证明这是一场双赢的游戏。过去一年中，爱马仕将持股比例提高至45%。 　　事实上，从爱马仕的公司构架来看，六大业务部门中除了香水，其余五个部门或引入外援加强自身实力，或通过向上游延伸来增强供应链上的控制力，同时也将合作双方的共同利益最大化，在一定程度上帮助爱马仕降低了成本，并为其盈利能力的逐年提高也发挥了作用（图5）。 　　贝恩咨询公司的年度奢侈品全球市场研究报告指出，爱马仕有望成为受经济衰退负面影响最小的品牌，这一层次的奢侈品牌在2008年的销售收入仅会小幅下滑2个百分点。 　　随着金融危机的深化，消费专家指出，高净资产人群的消费习惯开始因此而改变，他们的可支配收入未必缩水，但消费心理的转变却让他们中的一部分开始逐渐远离奢侈品消费，爱马仕2008年三季度的销售增幅也出现了明显下滑。并且， 2007年其库存增速远高于收入增速。未来，爱马仕的盈利能力是否能续写一路上扬的辉煌？还是也会感觉高处的寒意？经济环境以外，从长远来看，爱马仕所一贯奉行的内生性发展之路也有其一定的局限性。与上世纪后10年相比，爱马仕的收入增速已明显放缓，且横向比较其净利润率水平也落后于LVMH和Coach。 　　2004年9月，作为品牌历史上第一位由非爱马仕家族成员出任的CEO，帕特里克?托马斯（Patrick Thomas）面对各种猜测与质疑，明确提出：“时间变了，但我们的目标没有变，爱马仕永远会坚持独立经营，不盲目收购扩张。我们不想做得很大，只想做得更好。”■ 爱马仕家族：“独”善其身 LVMH 的总裁伯纳德?阿诺特（Bernard Arnault）以及巴黎春天的总裁弗朗克斯?皮诺特（Francois Pinault）在上世纪就曾宣称,奢侈品牌的未来在于行业内大鱼吃小鱼的兼并,最终形成几大集团互相制约的局面。上世纪80、90年代，Gucci 、Fendi以及Celine相继由独立品牌变成奢侈品集团的囊中之物，而爱马仕在170多年的历史里始终坚持“独”善其身，这与爱马仕家族一直以来的控股地位不无关系。家族长期的控制地位让爱马仕得以保持品牌的独立性，避免了过度的商业化操作，保持了品牌贯有的“高高在上”的形象。 在第六代掌门人帕特里克?托马斯之前，爱马仕一直由家族内的成员领衔，这其中除了第四代掌门人罗伯特?杜迈（Robert Dumas-Hermès）是以姻亲关系进入家族之外，其余都是父子间的传承，而罗伯特?杜迈也在婚后将“爱马仕”加在了自己原本的姓氏之后。除了品牌的掌舵人以外，爱马仕家族内的其他成员也会积极介入品牌经营。由于家族重视艺术熏陶的传统，与香奈尔等独立品牌聘请外部设计师担任品牌创意总监不同的是，爱马仕的艺术总监一直由家族成员担任。罗伯特?杜迈在接任前本是一名画家，设计发明了经典的方巾和Kelly手袋。 为了维持家族对品牌的绝对控制力，1993年上市时，爱马仕仅有19%的股份上市流通，其余则仍由超过60位家庭成员持有（目前家庭仍持有73%的股份）。为了防止潜在的收购者对各家族股东各个击破，爱马仕在上市时形成一个股东协议，锁定家族成员持有的大部分股份。不仅如此，爱马仕还按照法国法律组建了一个只能由家族成员参加的特别委员会，不管其30多名成员实际控制的股份多少，这个机构都有权任免CEO或者否决任何敌意收购要约。至今，尽管爱马仕已经在5年前迎来了首位家族成员以外的掌门人，但整个家族仍控制着73%的股份。并且，在帕特里克?托马上台一年后，股东大会还通过了决议将股票一拆为三、摊薄股权，以备将来反收购“毒丸”计划之用。

百度老总李彦宏的爱马仕H皮带

［此帖子已被 hecoolman 在 2010-4-13 23:16:13 编辑过］

chglit

我个人是看好李宁的，其他的一般，原来也关注过美特斯邦威，只不过现在业绩一般，价格也奇高。