构成品牌药企核心竞争力的三大能力

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构成品牌药企核心竞争力的三大能力

随着医疗改革的深入，全民医保必将带来中国医药工业的快速发展，同时也将使我国的制药企业发生分化。在此大背景下，只有那些具有良好核心竞争力的强势企业才能“胜者为王”。那么，究竟什么是企业的核心竞争力呢？怎样才能形成企业的核心竞争力呢？

　　近年来，我国陆续出现了以江苏恒瑞医药、山东齐鲁制药为代表的研发型创新企业，以天津天士力，康缘药业、神威药业为代表的现代中药创新型企业，以北京双鹭药业、北京天坛生物为代表的生物企业，以江西仁和药业，葵花药业为代表的OTC企业等大型医药企业集团??这些企业之所以获得巨大成功，都是得益于企业核心竞争力的提高。

　　那么，到底什么是核心竞争力？

　　我国医药企业往往把企业或组织的很多技能和特质当成核心竞争力，比如专利、品牌和技术，有的企业把战略规划、灵活应变和团队协作这些内涵广泛的能力算作核心竞争力，有些企业把质量、生产率、客户满意度等算作核心竞争力，甚至有些企业认为凡是能够让客户获得满意的行为和方法都是核心竞争力。

　　上世纪90年代初，首次提出核心竞争力概念的普拉哈拉德、哈默尔认为：核心竞争力是组织对企业拥有的资源、技能、知识的整合能力，是组织中的累积性知识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机整合多种技术的知识，并据此创造出超越其他竞争对手的独特的经营理念、技术、产品和服务。由此我们可以认定，核心竞争力应该是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的结合。借助该能力，可以实现企业高效的运作和发展目标。所以说，核心竞争力是一种能力，而不是一个产品，更不是产品的一种属性。

　　构成核心竞争力的三大能力

　　一、 洞察力、判断力

　　洞察力、判断力有助于企业发现并掌握能够形成先行一步优势的事实或模式。

　　企业战略的制定需要企业家具有良好的洞察力和判断力，为企业的发展制定明确的方向，树立坚定的信心。明确的企业战略使恒瑞医药在肿瘤领域、手术麻醉领域有了突破性进展，山东齐鲁制药对于肿瘤领域和神经系统领域的前瞻性研究使企业得到了快速的发展。

　　良好的洞察力、判断力还可以帮企业树立行业壁垒。在上世纪90年代，大部分中药企业还处于传统中药时期，天士力就预见到中药产业要想获得世界主流医药市场的认可，需要实现中药现代化。于是，天士力在现代中药生产和研究的基础上比较完整和系统地提出了现代中药的概念，在国内还没有药材种植标准的情况下，就参照欧洲植物药种植管理规范，建立起GAP标准的药材基地，确保药材高品质、无污染，有效成分含量高，达到集约化、规范化的药材种植生产。天士力的陕西商洛丹参基地于2003年第一家通过国家GAP认证。在世界上还没有与中药提取相应的质量管理规范的情况下，天士力率先提出建立现代中药提取生产质量管理规范（GEP）标准，在中药材有效成分萃取、浓缩、干燥的过程中，形成统一的控制流程和控制标准，并解决毒性成分、重金属、农药残留的纯化处理问题。GEP的提出使过去单纯为制剂配属的提取车间成为一个规模化、产业化、标准化的生产流程。

　　洞察力和判断力也体现在企业对于消费者需求精确的把握能力和持续的策划能力上。仁和药业是目前OTC企业里发展较快的企业，企业从2002年的两亿元销售额上升到2008年的20亿元的销售额，在广告效应明显下降的今天依然每推出一个产品的广告都能取得良好的效果，使企业的几个产品线都有品牌代表：付笛生、任静夫妇代言的产品妇炎洁，陈道明代言的呼吸系统用药仁和可立克，周杰伦代言的眼科产品仁和闪亮，以宋丹丹及《家有儿女》剧组代言的儿童产品仁和优卡丹……每个重点打造的产品都能获得成功，每一个代言的产品都取得不错的销量，说明仁和药业具有良好的市场预测和广告效应洞察力和预见力。

　洞察力和判断力还包括独具慧眼的产品识别能力。江苏先声药业以2亿元天价买下山东荣昌制药依达拉奉注射液的时候，很多人都认为他们“疯”了，而先声药业当年就依靠这个产品实现了2亿元的销售额。1999年齐鲁医药一方面充分利用有良好销售能力的代理商进行业务的快速扩张，提高市场占有率，另一方面也积极建立高效的自营队伍，齐鲁制药现在已经成为国内最稳健的自营和代理两条腿走路的大型医药企业.

　　二、研发能力

　　当国内企业都在迷恋简单仿制药的时候，一些有识企业已经悄悄地进行了研发型仿制药的升级。恒瑞医药能够在资本市场上呼风唤雨，齐鲁制药能够成为2008年医院市场购药额排名第一的国内制药企业，都有赖于他们卓越的研发能力。现在各个公司都注重研发的投入，但真正像江苏恒瑞、齐鲁制药这样初步形成核心能力的企业还不多，对中国医药工业来说，研发能力任重而道远。

　三、营销一线的实施能力

　　营销一线的能力可以定义为交付产品或服务的独特能力，产品和服务质量达到顶尖的工作者在理想状态下所能产生的最佳水平。营销一线的能力主要体现在以下几个方面：公司营销理论和实践结合的能力，销售队伍培养的能力和销售队伍的执行能力，销售终端的控制能力，市场部的学术推广能力等等。

　　1.重视营销理论和实践的结合

　　营销理论体系的建设是公司企业文化和市场的有效结合，可以极大提高公司对市场的认识和执行力。2000年天士力提出了医药市场三个板块的理论：城市医院医疗、OTC板块、城乡市场板块，并针对各个板块建立了积极的探索和实践，从而形成了天士力在这三个板块的优势地位。

　　2.重视销售队伍的培养

　在国内销售队伍里，江苏恒瑞、康缘药业、天津天士力、葵花药业、江西仁和药业、辅仁药业等的销售队伍培养和执行能力都是首屈一指的，这些企业都能以最快的速度、最优的质量把公司的产品知识、产品定位、企业理念差异化地传达给医生，最终形成处方。

　　3.重视销售终端的掌控

　　销售终端的控制体现在一线的执行能力上，天士力对于一级商、二级商、医院终端、药店终端、私人诊所、卫生院终端准确到个位数，创造出销售终端的无缝覆盖概念；江西仁和药业1000多名销售精英精挑细选纯销型经销商，可控的终端最终成就了仁和药业20多亿元的销售额.

　　4.重视市场部的信息情报系统的建设

　　加强市场部功能建设，发挥市场指挥功能，建立医药信息情报系统成为医药行业的共识，也是指导销售系统提高销售执行能力的重要部分。

　　1.演化法：在不影响相关职员日常工作的同时，基于某些技能建立一项新流程。挑战在于，量化项目投资的预期收益牵涉多种组织活动的实施和协调。

　　2.孵化法：组建独立的工作组，专门从事核心竞争力开发，等到足以产生商业价值，再向其他部门推广。要义在于营造一种培育环境，不是用防火墙封闭，而是只进不出的薄膜，孵化者可以打破常规，从主要业务中请求、借调或“窃取”人才、资讯。

　　3.收购法：通过企业并购获取所需技能，优势在于可以节约时间和精力，因为文化认同和结构性因素，比前两种方式更容易失败。相对而言，收购一线执行能力比收购洞察力的战略更保险。

　　在方法选择上，演化法难度较大，一旦成功可以触及公司内核，孵化法成功机会大，但是推广难度较大。所以，竞争力性质与利弊权衡相关，一线执行能力取决于组织中很多人的努力，适合用演化法；洞察力和预见力的建立最好用孵化法，在特定环境中发挥小范围人员和非常规流程优势，使核心竞争力顺利成长。

　拥有一流核心竞争力的公司，如何维系核心竞争力不因疏忽而贬值？企业应注意两点：一是不让掌握技能的人员渐渐游离；二是中层经理不能独立改变某些组织因素，比如招聘、薪酬、升迁等，因为这样会造成竞争力下降.

［此帖子已被 ICE 在 2009-6-2 23:03:48 编辑过］