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2002年，为了拯救陷入困境的宝洁，雷富礼曾更换了30名集团高管，裁员 9600个工作岗位。这一次雷富礼重回CEO职位后，做的第一件事就是宣布重组计划，把原来的5大业务部门整合和4大业务部。这通常意味着开始降低管理成本。
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本文来源：好奇心日报
“少即是多。”这条设计界的圭臬现在出自宝洁 CEO 雷富礼（A.G. Lafley）之口，表达了另外一层含义。
8 月 1 日，雷富礼在重掌宝洁帅印 14 个月后投下一颗重磅：未来 2 年，砍掉宝洁旗下半数品牌，数量高达 90 到 100 个，最终留下为宝洁贡献了 95% 利润的大约 80 个品牌。
“市场环境已经变了，我们的消费者已经不想要那么多选择。谁不想生活简单、方便！”雷富礼在截至 7 月 31 日的 2013 财年第四季度财报投资者分析电话会议中说，“宝洁将会变成一个更精简、更不复杂、更易于管理经营的公司。”
他没有公开具体哪些品牌会被砍掉，但表示管理层已经一致通过将会剥离那些在过去 3 年中销售额增长率低于 3% 的品牌。市场研究机构 Sanford C. Bernstein & Company 分析师 Ali Dibadj 预测帮宝适、吉列、汰渍这些明星品牌基本上毫无风险，而一些不知名的品牌，比如美妆品牌 Graham Webb 极有可能被淘汰。
“我不在乎规模大小，我关心的是它是不是消费者的选择”，雷富礼在在接受采访中说，一些大品牌也可能会被剥离，如果它们在细分市场表现不佳的话，比如 lams “爱慕斯”宠物食品品牌的年销售额实际上也在 10 亿美元的量级。
受金融危机之后全球经济不景气的影响，宝洁在过去几年一直都面临着提升销售额和削减成本的压力。来自资本市场的压力也越来越大，宝洁利润增长率从 2006 年到 2012 年一路下滑，过去 13 个季度有 9 个季度营收都不及华尔街预期。
雷富礼此次的计划绝不对不是一时兴起，从 2012 年开始，雷富礼就以董事的身份主导宝洁前任 CEO 麦睿博(Robert McDonald)推出的成本削减计划。
2012 年 2 月，麦睿博宣布将实现全球业务削减成本 100 亿美元，其中有 60 亿美元将通过产品来实现，10 亿美元是通过降低营销费用及提高投资回报率来完成，剩下的 30 亿美元则是通过降低间接费用。
2012 年 11月，麦睿博在集团消费者分析纽约年度会议（Consumer Analyst Group of New York）上再次强调 5 年内缩减 10 亿美元的营销预算，并宣布全球缩减 5700 个工作岗位，大约 1000 个岗位都是市场和品牌营销人员。
紧接着就是这次雷富礼大刀阔斧的精简计划。雷富礼在 2000 年到 2009 年担任宝洁 CEO 一职，2009年辞任后“钦点”麦睿博接任，麦睿博当时被选中 CEO 的原因有三个：擅长品牌和广告营销；公司并购（主导过吉列品牌的收购）；对新兴市场的营销有经验。
但上任后遇到了经济衰退，可以说运气不佳。不过从内部原因来看，营销、收购和新兴市场都是短期主义的有效方法，但事实的情况是，在数字营销时代宝洁原来的营销方法失效了，每年近 100 亿美元的支出并没有带来更多的销售，宝洁此前也公布过要成为一个“数字公司”，但并没有太大成效；而由并购带来的品牌扩张和联保在刚好遭遇欧美经济衰退的情况下，中产阶级人口规模变小，需求也就变小；新兴市场的发展并不如预期想象的好，比如从 2009 年到 2012 年宝洁在中国市场的增长率约为 8%，高峰时期曾达到过 20%。
这些都导致麦睿博的成本削减计划并未成效，另外一个至关重要的原因是股东不信任麦睿博，对于他启动的变革计划都不支持。宝洁主要投资者，对冲基金经理 William A. Ackman 去年还倡议董事会罢免麦睿博。
雷富礼在 2013 年重回 CEO 职位后，做的第一件事就是宣布重组计划，把原来的美容，男士剃须，织物等家庭护理，婴儿方面家庭护理，健康护理 5 大业务部门整合为 4 个业务部门：全球婴幼、女性和家庭护理；全球美容；全球健康清洁；全球织物和家居护理。
麻省理工斯隆管理学院的麦克尔?施拉格（Michael Schrage）将雷富礼领导宝洁的时代分为雷富礼 1.0 时代（2000年－2009年）和雷富礼 2.0 时代（2013 年至今），前一个时代的战略是“专注于创新”，任期内开创了许多新的品类，比如海飞丝，玉兰油等；现在的战略则是“创新地专注”，专注于宝洁贡献了 95% 的利润和 90% 的销售额的 80 个品牌。
雷富礼是二八原则的忠实拥趸，他认为 20% 的客户（或渠道）会为公司带来 80% 的利润；20% 的研发会为公司带来 80% 的有价值的产品特性和功能；20% 的员工会创造 80% 的技术能力；20% 的供应商会提供 80% 的原材料和资源；20% 的营销会制造 80% 的影响。
而在众多二八法则当中，最重要的应该是 20% 的品牌贡献 80% 的营收和利润。知情者向《好奇心日报》透露，过去一年宝洁请了咨询公司为它们做了大量的数据分析，比较各个品牌销售、成本、利润优劣等。现在，他已经很清楚那 20% 在哪里，这有可能是雷富礼的二八原则最绝决地发挥一次作用。
宝洁到底遇到了什么问题？
从这张图上，你可以看到，从 2004 年 到 2013 年，宝洁的销售额和净利润几乎都处于停滞状态，而利润增长率像是经历了高台跳水一样，从 25% 到 6%，尤其是从 2010 年到 2012 年在麦睿博任期内的 3 年，全部都是负增长，难怪宝洁主要投资者 William A. Ackman 急的跳脚，要罢免麦睿博。 
宝洁前任 CEO 麦睿博是如何解决问题的？
2012 年初，麦睿博宣布将实现全球业务削减成本 100 亿美元，其中有 60 亿美元将通过产品来实现，10 亿美元是通过降低营销费用及提高投资回报率来完成，剩下的 30 亿美元则是通过降低间接费用，比如降低供应链上的各种消耗。宝洁全球约有 7.5 万家供应商，每年支付给供应商和广告代理公司的费用总额大约在 500 亿美元左右。
2012 年底，麦睿博在集团年度会议上再次强调 5 年内缩减 10 亿美元的营销预算，并宣布全球缩减 5700 个工作岗位，大约 1000 个岗位都是市场和品牌营销人员。
你从下面这张图可以看到宝洁是一个营销见长的公司，近三年每年的营销花费都将近 100 亿美元，同时，在销售额几乎没有什么增长的情况下，营销占销售额的比例却在不断提高，这说明宝洁营销效率变低。巨额的广告费用并没有带来更多的销售。 
而从接下来的这张图你会看到，宝洁广告营销成本所占运营成本比重也越来越高，这同样说明宝洁在营销方面的投资回报率变低的问题。 
宝洁现任 CEO 雷富礼解决问题的方式？
先是业务重组，降低管理成本，然后就是精简品牌，进行瘦身。
2002 年，为了拯救陷入困境的宝洁，雷富礼曾更换了 30 名集团高管，裁员 9600 个工作岗位。这一次雷富礼重回 CEO 职位后，做的第一件事就是宣布重组计划，把原来的 5 大业务部门整合和 4 大业务部。这通常意味着开始降低管理成本。
从下图可以看到业务重整前后的营收状况。 
会被雷富礼砍掉的品牌有哪些？
宝洁现在一共有将近 200 个品牌，雷富礼计划砍掉将近 100 个品牌。宝洁有 26 个品牌的年销售额在 10 亿美元以上，14 个品牌销售额在 5 亿到 10 亿美元之间，其余品牌的年销售额均在 5 亿美元以下。非核心品牌体量过大，也是导致营销成本过高的一个原因。
可以预测会被雷富礼抛弃的品牌，一种是在过去 3 年销售增长率低于 3% 的，年销售额低于 1 亿美元的非核心品牌基本上都会被淘汰，不过雷富礼说也不会完全按照“规模”，比如宠物食品品牌 Lams（爱慕斯）的年销售也在 10 亿美元的量级。
非核心竞争力品牌很可能会被雷富礼出售，比如 2007 年 3 月出售德宝面巾纸业务，2008 年出售 Folgers 咖啡品牌；2009 年出售吉夫花生酱业务等，这次的宠物食品品牌可能都会被出售。
另外一些不知名的品牌预测也会被砍掉，比如美妆品牌 Graham Webb，儿童牙刷品牌 Zooth，洗衣品牌 Fab 和 Trojan，剃须品牌 Perma Sharp，护发品牌 Fekkai 等。
一定会被雷富礼留下的品牌？
宝洁 80 个品牌贡献了 95% 的利润和 90%的增长，明星品牌汰渍、佳洁士、玉兰油、帮宝适、吉列肯定都会被留下。在宝洁 840 多亿美元年销售当中，汰渍创造了 261 亿美元，帮宝适也已经成为宝洁第二大营收来源，为 261 亿美元，雷富礼在采访中表示婴幼产品被淘汰的数量会比其它类别少。玉兰油的 195 亿美元排在第三。 
26 个销售额超过 10 亿美元的品牌被留下的几率也都挺高。 
宝洁其实一直在瘦身
从下图可以看到宝洁自 2005 年之后出售的品牌及业务，食品品牌是最明显的，尽管宠物食品品牌 lams， Eukanuba，Natura占宝洁宠物护理业务去年销售额约 80%，宝洁还是决定以 29 亿美元价格出售给玛氏。
最后看一看宝洁在中国的品牌以及市场表现吧
宝洁在中国有 22 个品牌，其中有 8 个品牌在中国市场的表现和全球市场一样好，比如帮宝适、汰渍、佳洁士、护舒宝等。但宝洁在中国市场的增长乏力，除了营销失效，还面临着来自欧莱雅、联合利华国际品牌，以及中国本土品牌广州立白和纳爱斯的竞争，比如在洗衣粉和肥皂品类中，根据欧睿咨询发布的数据，2012 年本土品牌广州立白和纳爱斯集团两家公司的市场份额已达到 27.6%，而宝洁的份额为 7.6%，联合利华为 6.6%。 
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发表于 2014-8-15 14:14:48
