2006 家电重组的理想与现实

大国寡民

2006 家电重组的理想与现实

海信并购科龙 战术层面大于战略层面

2006年4月24日，海信空调有限公司以6.8亿元最终完成对格林柯尔持有的科龙股份的收购。

点评：

海信花了这么大的代价收购科龙，肯定希望有好的回报，而他们的资金能力和管理能力也正是经历重大挫折后的科龙所需要的。在发展战略层面，海信期望通过此次并购，实现强强联合。2005年4月，海信集团董事长周厚健在中央电视台的一次访谈节目中透露了海信集团的发展计划：“我们希望做百年海信，2010年实现销售收入1000亿元，成为世界知名品牌。”

资金是市场一直期待海信给予科龙的支持。然而，海信对科龙的财务支持，首先要确保自身的资金安全。这意味着海信需要保证其资金能在科龙发生严重问题时马上抽离。

事实上，海信对科龙的“拯救”，集中在销售代理领域。科龙先后将其内销产品、模具产品交由海信旗下的营销公司代理。2006年4月，科龙电器进一步透露，在代理协议有效期内，上调海信方面代理的产品销售额目标，其中总额由不高于14亿元调整为不高于28亿元，整整翻了一番。在海信举行的第三届全球客户大会上，海信启动了其用以整合三个品牌传播的VI辅助系统，称“以色彩战略推动海信、科龙、容声三个品牌的融合”。这个策略也让有关人士认为会弱化科龙与容声品牌。由于科龙本身很复杂，有太多政府痕迹在里面，这就对海信整合科龙设置了不可预知的困难。而不断暴露的科龙资金“黑洞”，也增加了海信整合科龙的风险。

海信对科龙的整合战术层面大于战略层面，而如何让科龙建立与恢复健全、科学、有效的运营机制和管理机制，才是海信应该注重的。

长虹并购美菱 完善长虹家电产品线

2005年11月6日，四川长虹与广东格林柯尔签署股份转让协议，格林柯尔将其持有的合肥美菱股份有限公司20.03%股份转让给四川长虹，转让价格上限为14500万元。2006年3月，长虹高管王勇出任美菱电器总经理。

点评：

业界普遍认为，长虹对美菱的整合是成功的，实现了资源整合“1+1>2”的整体优势。2006年上半年，在整个冰箱行业不景气的情况下，美菱公司却保持了强劲的增长势头，美菱冰箱产销量分别比2005年同期增长了24.5 %和21.4%，利润总额也比2005年同期有了大幅度的增长，创美菱历史最好成绩。

格林柯尔出事后，美菱电器自身经营虽未受到多大影响，但银行方面压力却比较大，长虹顺利入主，以其雄厚的实力增加了银行和经销商的信心，美菱冰箱生产得以安稳进行。2006年，凭借长虹遍及全国的3万余个营销网络和8000余个服务网络，充分利用长虹在彩电、空调和数码等产品领域的强大渠道优势，美菱电器营销和服务渠道得以迅速扩张，并全面提升其产品档次和服务形象，拓宽市场，也延续了在市场上的佳绩。同时，仿照海信对科龙的代销模式，长虹与美菱签订协议，以代销的名义为美菱提供15亿元的现金支持。

从2006年已经表现出的市场势头来看，虽然短时间内长虹仍旧不能打破美菱局限于区域品牌的瓶颈，但收购美菱对于长虹来说，完善了长虹家电产品线，形成相对完整而成规模的黑色家电和白色家电产业体系，也基本保持了美菱的相对稳定发展势头。

美的并购华凌、荣事达 互补效应没能很好发挥

2004年11月，美的集团以每股0.35港元的价格，全面收购华凌大股东广州国际拥有的全部华凌股份，占华凌全部股份的42.4%，这项收购价格总值约2.345亿港元。2006年11月，美的电器董事局副主席方洪波表示，2006年的前9个月华菱依然在亏损。

2005年7月，美的将荣事达减持的24.5%的股权收入囊中，持股总量达到75%，成为绝对控股股东。2006年2月18日，美的荣事达合资公司举行了冰洗三期工程奠基仪式。

点评：

美的集团有关人士表示，美的集团收购这两家企业是为了完善白电的布局，今后华凌将以冰箱为主，荣事达主攻洗衣机，美的则是空调业务的不二之选，并将适当涉足冰箱领域。美的、华凌和荣事达三个公司依然是三个独立法人，三个独立经营实体，只是在几个公司之间进行资源整合，共享生产平台和销售渠道。美的下一步仍将加大对华凌和荣事达的资金、技术投入，扶持其品牌发展。

实际上，美的入主荣事达后，在企业管理体制和经营机制上进行了大刀阔斧调整。2006年2月18日，美的荣事达合资公司举行了冰洗三期工程奠基仪式。该项目投资总额近15亿元，建成后新增产能超过800万台。但华凌仍未摆脱亏损的命运，其公布的半年业绩显示，2006年上半年华凌亏损3537万港元。作为一个口碑良好的品牌，美的收购华凌后，并没有很好地维护华凌的品牌美誉度，造成华凌品牌的亏损。