过亿战：药企战略竞争的分水岭

大国寡民

过亿战：药企战略竞争的分水岭


单品销售过亿元是一个医药企业快速发展的基础，也是一个企业做大做强的先决条件。如果一家药企连一个过亿的单品都没有，想小富即安可以，想苟且偷生可以，但要谈行业地位、企业规模、快速发展，无疑是痴人说梦，更不要奢谈什么品牌推广和资本运作了。长远看，这样的企业迟早会随着产业集中度的提高而被淘汰出局。因此，“过亿战”是医药企业决胜市场的基础之战、信心之战。同时，单品过亿，绝不仅仅是销量和利润层面的问题。对于我国绝大多数医药企业来说，还有着更加重要的战略价值。

单品过亿：未来5年国内药企战略竞争的必然选择

单品过亿是一个形象的说法。对于大众化的普药，也许单品应过5亿元；对于一个面对窄众的专科用药，也许过六七千万元就达到垄断地位了。

从眼下现实来看，单品过亿不仅仅是销量和利润本身的价值，而是一种重要的竞争战略，是摆脱低水平混战、进入高水平战略竞争的分水岭。

众所周知，我国医药企业的产品仿制药占绝大多数，其中普药又是大多数，普药消费占据着我国药品市场６０％以上的份额。如此这般，造成一种药有数十家上百家企业在生产的局面。比如牛黄解毒片，全国就有150余家企业生产，克拉霉素、罗红霉素、阿奇霉素、左氧氟沙星等，生产企业都在50家上下。新药研发由于投入大、周期长而且风险大，而我国绝大多数制药企业规模不大，所以尚不能成为国内药企技术创新和营销突破的主要手段。现实要求医药企业必须走单品突围之路。因此，单品过亿无疑是市场竞争的直接结果。从浅层次上看，“过亿战”表现在销量、市场占有率和利润贡献上，但更重要、更深远的价值却在于它成就的是企业的战略地位。

以江西3个年销售额过亿元的中成药品种为例：江中健胃消食片上年销售额为6.77亿元，汇仁肾宝为3.66亿元，江中复方草珊瑚含片为1.26亿元。不难看出，这几个单品都是各自企业中的销售冠军，是企业的标志、品牌的载体，也是行业品类中当仁不让的代表。

据中国医药商业协会统计，在我国目前5000多家医药生产企业中，2005年年销售额过10亿元的只有55家，其数量仅为医药企业总数的1％左右。由此推断，单品过亿的企业数量比这个数字多不了多少。由此可见，单品过亿是一场抢位、占位和定位的竞争，是关系到企业未来的生存方式与竞争方式的竞争。单品不过亿，竞争层次提不上来，就没有参与未来市场竞争的基础，最终会被淘汰出局。

“过亿战”的成败直接决定着品牌定位等重大战略发展前景

全国5000家医药生产企业挤在97%是仿制药、60%是普药的严重同质化市场中混战，如何脱颖而出？做品牌。对此，企业界已经形成高度认同，但是接下来的关键问题是，怎样做品牌？

品类成就品牌。

大家都知道品牌的重要，但是清楚通过打造品类先锋而成就品牌的企业家却并不多。任何企业和品牌的定位，都是通过产品在市场中的营销传播形成的。没有销量，连单品都不过亿，算什么品牌？任何一个可以称得上品牌的产品，都生存在销量中，生存在消费者中。在行业中具有领先的销量之后，最终才能形成企业的定位。

提到康恩贝，大家一定会想起前列康。1985年康恩贝开发了植物药前列康，当年销售8万瓶，2005年销售达到2.6亿元。康恩贝一直专注于植物药领域经营，1990年成功开发银杏叶提取物，出口国际市场，1993年，又在国内首家上市了植物药“天保宁”银杏叶片、胶囊。从2003年起，康恩贝以“聚焦营销，做大品牌”为手段，培育出了“康恩贝”、“前列康”、“乌灵”等极具影响力的植物药品牌，形成了自己的核心竞争力，呈现出强劲的发展动力。

东阿阿胶从女性补血的驴胶产品起家，做出了销量，做响了品牌，占有国内市场75%和国外市场90%的份额。之后，东阿集团以“滋补”为品牌定位，以胶类产品核心概念启动了从女性滋补到全面滋补的战略扩张，成功推出了补肾的海龙胶、龟甲胶等系列产品，成为滋补“专家”，企业效益连续多年保持两位数的平均增幅。

这样的例子不胜枚举。天津天士力与复方丹参滴丸，河南宛西与仲景牌六味地黄丸，神威药业与清开灵等现代中药制剂，健康元与太太口服液，哈药集团与补钙产品群等等，都是这方面成功的代表。

产品是品牌的载体，品牌大不大，其根基不是广告，而是市场份额与销量。因此，成功的企业必须打造一个或数个销售过亿的成功产品，这是品牌的市场基础，是企业发展方向的决策基础。否则，一切都是空话。从这个意义上说，销量决定定位，定位决定地位。

打造市场尖刀并使单品过亿，是成功营销的必经之路

“过亿战”既是战略又是手段。单品不过亿，说明企业营销与管理能力不强，还没有找到成功之路。

单个产品做不大一直是影响国内普药生产发展的顽症。目前多数企业的普药营销战略都是“广种薄收”，一般企业都有几十个甚至几百个品种。如此高的产品分散度，导致了企业在原辅料采购中严重缺乏讨价还价的能力，致使原辅料成本居高不下（采购成本高）；另一方面，行业内普遍存在的设备空置率高的现象又造成了生产成本畸高的后果。据粗略估计，目前国内制药企业的设备空置率为５０％左右，单个生产线的空置率有的高达８０％甚至９０％。如此庞大的设备空置率，其折旧成本最终要被分摊到每一个具体的品种上，这对于毛利率相对较低的普药品种来说不堪重负。面对单品销售规模小的现状，多数企业便寄希望于通过生产更多品种来增加设备使用率以分摊费用（制造费用和管理费用）。结果适得其反，企业的产品线越做越宽，产品规模越做越小，成本越来越高，但产能放空的问题却愈演愈烈，陷入恶性循环的泥潭。

成功的营销都是聚焦的营销。打造市场尖刀，并使单品过亿，是成功营销的必经之路。

企业的资源永远是有限的，想同一时间全面突破几乎是不可能的。那么，最好的途径就是集中优势兵力，首先在单品上突破。在单品上做到行业最强最大，成为企业在市场中的立足点，也是下一步向市场发动新的攻势的基地和供给站。

很多医药企业在市场营销上只求广覆盖不求深耕耘，总觉得自己的一亩三分地儿比较贫，出不来“粮食”，全国那么大，撒种子也能撒出一个亿来。于是乎全国到处布点，什么招商会、推广会、底价承包，能用的招儿一齐上。不知是这些营销者健忘还是怀着侥幸心理，中国早已不是产品短缺时代。全国撒100点，每个点量产10万，总量不过1000万，但如果深耕40个市场，每个市场产出50万，总量就是2000万。这就是结果的对比。

大家耳熟能详的汇仁集团，是一家销售收入超过20亿元、拥有员工5000多名的医药企业集团。但是很少人知道，十几年前的汇仁也是大举生产普药，虽然正式投产第一年的销售收入就达到了3000万元，但是，由于普药市场竞争非常激烈，汇仁实际所得的利润并不高。1997年，汇仁实施“主导型产品战略”将汇仁肾宝作为战略型拳头产品，于当年取得了3亿元销售收入的骄人业绩。1999年，汇仁又推出了第二个主导产品乌鸡白凤丸，当年销量过亿元。正是“主导型产品战略”成就了汇仁。现在，汇仁集团在“主导型产品战略”上，也明确了“发展一个，储备一个、研制一个”的策略，通过制度创新和科技创新，引导企业走上了持续发展的快车道。