华为中兴，深圳双子星，交相辉映

idavew

注：觉得第三节（华为“资本运作为实业”VS中兴“资本运作和实业并重”）很有启迪，所以整文都转过来了

【转载】 作者：张贯京 2008年02月01日 13:43

（一）华为专注VS中兴多元化

根据华为基本法，华为专注于电信制造业，不会在可以遇见的将来，进行混业经营和多元化。这个战略华为老板任正非叫做“压强原则”，或者“集中优势兵力打歼灭战”。是任正非学习和实践毛泽东思想的结果。事实上，非常成功。华为已经在电信领域基本奠定世界老大地位，所拥有的专利量位列世界前茅。远远把国内同行甩在后面。

而中兴通信和侯为贵却选择了不同的道路，即多元化。当然，不一定是因为正面竞争不过华为，而迂回到其他领域的“瑜亮情结”，而是侯为贵的战略抉择。尽管“条条道路通罗马”，但是，博主对于侯为贵的这个战略很不认同。纵观世界电信史，还没太多公司能够混业经营把电信做好的。西门子是一个例外，曾经辉煌过。但是，现在西门子是败军之将，怎能言胜？西门子基本上全面退出电信业，悲剧谢幕！一心一意做电信，还如履薄冰，混业经营怎能取胜？

（二）华为国际化VS中兴“死守家门”

其实在华为国际市场取得大规模突破之前，华为和中兴之间的差距并不是很大，基本上是一个算术数量级，相差百分之几十而已。当华为国际市场全面突破后，也就是进入2000年之后，华为领先中兴的优势被几何数量级地迅速拉大。这个残酷现实，折射出两个公司的战略的差异。

华为在1995年开始，持续投入天文数字的巨额资金，开拓国际市场。博主作为华为海外创始人，参与策划和操作了华为整个全球海外市场的创建。艰苦卓绝，步履维艰，浴血奋战。每一步的推进不仅需要全体团队的奉献，更重要的任正非的持续投入。

华为一个2000年香港电信展，就投入2亿港币，还有1998年俄罗斯金融危机、全部银行破产的情况下，任正非不仅不撤出俄罗斯，相反加大华为在俄罗斯的投入。这些是中兴和侯为贵无法理解和做到的。中兴1998年和其他中国公司一样，撤出了俄罗斯市场，因此，也无法收获华为现在在俄罗斯每年10多亿美元的巨额收益。

中兴这些年也在做国际市场，但是，始终没有能够放弃对于中国市场的依赖。投入不足和缺乏高级国际化人才也是重要原因。

（三）华为“资本运作为实业”VS中兴“资本运作和实业并重”

在华为和任正非的词典里，基本上没有“资本运作”这个词汇。华为不做单纯的资本运作。合资或者出售资产，其实都是为了做大做强实业和主业。

但是，正是因为这个指导思想，华为资本运作的效果却出奇的好。出售一个电源车间“华为电气”给EMMERSON，就净赚60亿元。华为出售H3C股权又获得68亿元净收益。这些都是中兴通信“出售整个中兴（IPO戏称）”所无法获得的收益。

相反，中兴通信非常重视资本运作，因为是上市公司，把资本运作看作生命线。但是，博主认为，实业上的业绩是资本运作的基础，如果主业业绩平平，怎么运作也不会有太好的收益。

（四）华为3G聚焦W 和中兴发力TD

在3G标准上，华为聚焦欧洲标准WCDMA，而中兴重视TD-SCDMA。尽管中兴通信在TD招标中获得了最大市场份额，但是，博主不看好TD的商业化，主要是因为大唐和中兴没有能力做好这么一个世界标准，还有TD开发过程中市场化推进不足，因此，最后中兴能够从TD苦局中获得多少实际收益，也是一个问题。

也可能能够获得一些收益，但是，也不会根本改善它落后于华为的状态。小灵通和联通二期就是一个有利佐证！

而华为坚定的国际化，从3G战略开始。笑到最后的，可能是华为，而且目前已经从世界各国的W订单中开始获取巨额收益！

（五）华为“不着市长找市场”VS中兴“市长市场两手抓”

华为刻意奉行和政府保持距离的战略，而中兴还出于关系营销的阶段。差距很大，在3个月之前中兴的菲律宾危机中，可以看出中兴这个方面的差距。中兴通信重视各国政府关系，本来是好事情，但是，西方市场和国内有非常大的差别，建议中兴更加市场化。这是营销理念的国际化。

博主不想批评中兴，只是想在这里给中兴提出这么个建议。博主希望中兴和华为就像麦当劳和肯德基，或者可口可乐和百事可乐一样，共荣共存！

（六）华为“反对机会主义”VS中兴“功利和实用主义”

任正非一贯反对机会主义。对于小灵通就是一个案例。尽管中兴和UT在小灵通上赚了很多钱，但是，最终都没有给这两个公司增添核心竞争力。

侯为贵也许认为任正非太刻板，不够灵活。任正非可能还认为侯为贵是机会主义和实用主义。不管怎样，我们要看结果。

（七） 华为“绝不上市”VS中兴A2H

华为绝对不上市，而中兴通信热衷于IPO，甚至还A 2 H 。华为不上市，但是，全员持股，人人是股东，中兴上市，但是，很少有员工持有像样的股权。华为高管主要收入来自分红，而很多中兴员工看来和分红的距离很远。

要说激励作用，还是要员工评说！

祝愿华为中兴，深圳双子星，永远交相辉映。博主并不愿意华为一枝独秀和一日遮天！希望中国能有更多的华为诞生！

tonechen

哈哈！博士，有没有找到新的颠覆者了。

idavew

呵呵，发现一个真正的颠覆者很难，因为即使一个公司拥有了一份颠覆性技术，或者有了一套颠覆性业务模式，领导者是否谙颠覆和变革之道，其执著程度（大拙胜巧，杜绝机会主义）、团队执行能力和应变力（都与齐心、士气有关）、运营系统（营销、研发、生产、供应链、销售等）的运作有效性都决定了它能否在长跑中胜出，短跑是跑不出将军来的。

我以前只是介绍了颠覆的原理，没有谈颠覆者的成功要素有哪些，过年了，总算有点空了:)。现代的价值投资人如果了解颠覆，公司的分析也许会有另一方感觉。

krestof

是沙发吗？

对于一个好的公司，最基本的一条就是专注主业，先做强做大，

tonechen

谢谢博士！学习中，请继续。

orchidji

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送餐业“福记模式”

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来源：	新财富	发布时间：	2007年02月15日 16:08
作者：	盛敏	关键词：	新财富;福记模式;餐饮行业;

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<SCRIPT src="http://ad.p5w.net/trswcm_plugins/adintrs/data/script/adlocation_163/adlocation_163.js" IGNOREAPD="1"> </SCRIPT>　　送餐业“福记模式” 传统行业的非传统创富路径 　　从2006年中国创业投资市场的总体情况看，IT业在投资额和投资数量的比例上都有所下降，这说明风险投资开始将目光转向了其他领域。传统消费领域尤其是市场规模过万亿的餐饮行业正日益受到风险投资的青睐。曾成功投资“福记”的“里昂证券直接投资”就把重点放在能够受益于中国需求增长的企业。 　　福记依靠独特的商业模式，创造了餐饮行业营业额增长的新纪录，在短短4年时间里成长为最大的本土快餐企业。“福记模式”可以概括为：第一，率先将机构客户作为主要目标客户；第二，实行高度集中的中央管理机制，形成中央源头采购、集中初级加工、工业化规模化生产；第三，送餐服务、高档酒楼和方便食品三项业务资源共享，优势互补。 　　虽然全球性的机构送餐企业拥有成熟的运营模式，但并不完全适应国内市场环境；另一方面，国内机构送餐企业的运营模式如“派得模式”、“金白领模式”缺陷明显。“福记模式”既可享受国内劳动力成本低的优势，又充分利用工业化、规模化和标准化节省了人力成本。与同行企业相比，福记的利润率水平超出国内同行近10%，人员支出占销售收入的比重仅为同行跨国企业的1/4，投资回报率也更高。 　　标准化生产是“福记模式”可复制性强的关键，也是其能够得到风险投资机构认可的重要原因。对目前国内品牌餐饮连锁企业的考察表明，如何通过加强标准化，实现有效的模式复制已经成为该行业的竞争关键。 　　清华大学 胡颖 本刊研究员 盛敏/文 　　根据清科研究中心的统计，2006年中国创业投资市场的投资额和案例数量都达到2001年以来的最高点。2006年投资案例数量为324件，比2005年增长了42.1%；投资总额则超过17亿元，比上一年度增长了51.5%。但是，从2006年中国创业投资市场行业的总体情况看，与2005年的数字相比，IT在投资额和投资数量的比例上已经有所下降，特别是投资案例数量的比例已经低于60%，比上一年度下降了6.6%。这说明，风险投资开始将目光转向了其他领域。 　　早在福记食品服务控股有限公司（1175.HK，简称“福记”或公司）上市前的2004年1月，法国里昂证券直接投资管理有限公司的下属基金Aria Investment Partners II，L.P就向福记投资700万美元，2004年12月，福记在香港联交所主板挂牌上市，“里昂证券直接投资”获得了可观的回报。该公司副CEO潘佐芬（Josephine Price）对《新财富》表示，她和她的团队关注的重点就是那些将从不断增长的中国国内需求中受益的企业，尤其是传统产业。据了解，目前新型传统消费领域尤其是餐饮行业越来越受到风险投资的追捧，典型投资案例包括福记、一茶一坐、大众点评网、订餐小秘书和小肥羊等（表1）。 　　福记创造高成长纪录 　　福记是第一家将主业由高档酒楼转型为送餐服务的餐饮企业，其独特的发展方式创造了餐饮行业的“福记模式”。在福记模式下，送餐服务成为推动营业额的强劲增长点，开展送餐服务后公司4年平均纯利率高达32.1%（表2）。在推出送餐服务前的2002年，公司收入总额仅为0.75亿元，此后短短的4年里，送餐服务的项目收入增长到5.55亿元，代替高档酒楼成为公司主业。2006年，公司收入总额增长到7.97亿元，比2002年增长了9.6倍。不仅如此，从开始送餐服务起，福记的经营盈利率和纯利率就呈明显的逐年上升趋势，当送餐服务成为公司主业后，2006年公司的经营盈利率和纯利率分别高达38.7%和31.6%，比未开展送餐业务时的2002年增长了91.6%和79.5%。 　　福记模式创造了餐饮行业营业额高速增长的新记录，使福记成为目前国内最大的本土快餐企业。根据商务部商业改革发展司、中国烹饪协会、中华全国商业信息中心共同推出的2005年度中国餐饮百强企业排名统计，企业晋升成为本土快餐类餐饮企业前十强的最短时间为11年，而福记仅仅用4年的时间，就超越了所有本土快餐类餐饮企业。不仅在快餐行业，就是在整个餐饮行业，福记都已具备相当规模。2006年福记营业额为7.97亿元，已超过2005年度中国餐饮百强企业第33位的水平。福记的获利能力也远远高于整个餐饮行业的平均水平，2005年公司纯利率为36.4%，比2005年度中国百强餐饮企业平均利润率10%高出2.64倍。 　　送餐服务这个经营项目并不新鲜，国内也有一些将送餐服务作为主业的餐饮公司，比如丽华快餐是此前国内送餐服务业中经营规模最大的企业。但是，丽华快餐经营送餐服务14年，2005年收入总额仅2.75亿元；福记经营送餐服务仅4年，2006年收入总额增长至7.97亿元。 　　福记三招 　　福记的业务包括送餐服务、中餐馆及方便食品。其中，送餐服务的营业额复合增长率为294.26%，占公司总营业额的比率逐年上升，2005年已达到52.09%，到2006年中期更达到65.6%。福记主要提供四种送餐服务（图1），其商业模式可以概括为三个要点。 　　市场定位于机构客户 　　无论是酒楼、火锅还是快餐类企业，餐饮行业客户的市场定位一般都以零售个体为主。个体零售就餐群体具有不稳定性、随意性强等特点，餐饮企业难以维护管理客户，而且需要不断投入营销费用以树立和维护品牌，从而将流动性非常强的零售客户维持在一定的总量。福记模式的成功首先归功于准确的市场定位，福记在开始送餐服务之初就将机构客户作为主要目标客户，有别于历来国内传统的餐饮行业市场定位。 　　相对于个体零售客户，机构客户具有较强的稳定性，就餐服务方式可以事先计划，并在一定期间保持固定的模式。这也在很大程度上方便了餐饮企业对客户关系的管理，有助于节约营销费用。更重要的是，机构客户批量订购带来的销售额增长速度，是个体零售客户远远不能比拟的。这也是福记模式能够创纪录高速发展的重要原因之一。 　　目前福记的客户主要分为两类，一类主要是上海、苏州和深圳工业区的人力密集型企业和大型外资企业，如英特尔、西门子、松下、明基和德尔福等著名跨国公司在华投资的企业，另一类主要是上海和苏州的大专教育机构。这两类客户都非常注重食品安全和卫生质量，倾向于将送餐业务委托给上规模的送餐服务供应商。大型外资企业雇员众多，一般不投资构建员工食堂，将为员工提供的送餐服务作为附带福利；而且福记的企业客户多位于离市中心较远的工业区，而市区中心的写字楼物业管理往往提供了整座大楼的用餐服务。一般而言，机构客户与福记订立书面送餐合同前，福记会向机构客户提供1-3月的送餐服务试用期，如果该机构客户满意福记提供的送餐服务，会与福记订立正式送餐合同。 　　中央采购、集中加工 　　福记模式实行高度集中的中央管理机制，形成中央源头采购、集中初级加工、工业化规模化的生产模式，支持公司所有业务（图2）。这种机制要求相同的业务工序在各区域统一集中进行，建立地区源头采购和初加工中心，所需的所有用料不通过中间商直接在源产地直接采购，经简单加工后运送至各地区加工中心和高档酒楼。 　　首先，中央采购有利于整合上游供应链。国内送餐企业一般采取就近批发市场购买的方式，通常提前几天做好下周的原料需求计划，提前一天进行采购，原料的品质不能得到稳定的保障，不利于大宗生产中保持产品的标准化和质量的稳定。而且由于规模问题，也难以得到好的折扣。福记通过大宗采购可以得到价格上的折扣，而且直接从原产地或者主要的供货商处购买，省去了很多中间的加价。例如，蔬菜可以得到40%的折扣，肉类可以达到15%的折扣，海鲜有40%的折扣。中央采购机制可以适时地调节库存，保证生产的稳定；可以和有实力的供货商建立长期的供货关系，保证及时和保质保量的原料供应，从而保证食品的质量和标准化，另外，中央采购也有利于提高资金运作效率，福记的材料采购付款期为2-4个月，提高了现金流动性。 　　其次，中央加工带来了高效运作。福记在各地区的加工中心配备大型机器设施，采取半机械化生产方法对采购的原材料进一步加工烹制后送餐。各地区的加工中心一般会选址在临近公路网络的地点，方便运输。中央采购部则负责管理公司的货车车队，协调送货的后勤工作，运送烹制好的送餐到指定地点，运送经初加工的原材料和用料前往高档酒楼，运送包装好的方便食品到销售网点。中央加工生产模式在很大程度上实现了各个业务资源的共享，加强了公司的运营效率和规模经济，整合了整个运作流程，提高了部门之间的协作能力。例如，在公司的加工中心，通常炖菜每个锅是1000份的产量，炒菜每个锅是500份产量，而这只需要两个工人来负责。中央加工生产模式也在最大程度上利用了原材料，减少了浪费。例如，家禽的不同部位可按照不同业务的需要进行分配，以烹制产品。另外，在目前送餐行业的竞争中，大型客户对食品安全质量的要求越来越高，中央加工有利于在整个流程中集中控制食品的安全和质量，避免出现食物中毒事件。 　　高度集中化规模化的生产模式一方面要求大额的固定资产投入，另一方面要求送餐菜式在多元化基础上尽量标准化，因为标准化意味着可以复制，可以快速扩大。数据显示，从事送餐服务业务后，福记的固定资产和总资产规模快速增长，2006年的固定资产总额和资产总额分别达到13.66亿元和18.39亿元，分别比2002年增长了约13倍和17倍。为了适应规模化生产和菜式标准化的要求，公司专门成立了菜肴研究所，定期研究改进菜单，引入中国传统八大菜式。菜肴研究所一旦决定改动菜单或引入新款菜式，便会与其他部门合作将这些菜式细节标准化，包括用料组合、估计成本及定价等各方面，以适应规模化的生产模式。 　　三项业务互为补充 　　福记的创始人魏东和妻子姚娟、哥哥魏明最初在苏州和上海经营3家高档酒楼，为了充分利用高档酒楼在中午的闲置时间段，上海浦东中餐馆开始烹制外卖，在上海推出送餐业务。当送餐服务具备一定规模时，福记的中央加工中心接手高档酒楼的送餐服务，进行工业化、规模化生产。为了充分利用加工中心的剩余产能，福记再次拓展业务范围，将加工中心初加工的原材料包装加工成方便食品。这类简单加工过的方便食品通常配有调味包和简单指示，消费者只需按照指示简单烹制或加热就可食用，消费者不用到市场购买原料，节省了清洗加工的时间，符合现代人快捷的生活节奏。2004年2月，公司借助于旗下现有的销售渠道，如各家高档酒楼、位于陆家嘴软件园的送餐场所等，开始销售方便食品。方便食品成为公司另一市场板块的收入和利润来源。 　　送餐服务定位于机构客户，高档酒楼定位于消费能力较高的零售群体，方便食品定位于百姓大众的零售群体，三项业务使得福记模式形成了比较完善、全面的市场客户群体。高档酒楼的直观形象为不设门面的送餐服务起到了很好的窗口作用，提供了无形的品牌作用，送餐服务在拓展机构客户的过程中又为高档酒楼带来了潜在的客源，而走进千家万户的方便食品则将市场客户拓展到最大范畴。 　　“福记模式”具有独特优势人员成本相对较低 　　送餐行业中，人员成本是非常重要的一个部分，从厨师到现场服务人员都需要大量的人员以支持业务展开，而送餐业的员工是非常难以管理的，人员越多，管理难度越大，企业经营风险也就越大。在国外，送餐行业属于服务性行业，人员费用占收入的40%左右。值得注意的是，福记在中央化的加工中，尽可能地使用机械化作业，减少人工的使用，降低了成本，提高了利润率。与同行业的跨国公司相比，福记员工成本非常低，这是公司核心竞争力的重要来源（表3）。 　　在传统的配菜模式下，每个项目点都是一套重复的模式，服务的人工较多，带来许多管理上的问题。福记每一个项目点大概有30到50个人，负责提供3000到4000份餐。采购、物流、分配、清洗、切配、调味工作基本上都是在工厂里完成，终端一般主要负责烹调和包装等工作，只占总工作量的20%左右。以福记的松江大学城为例，其人力配备为：福记食家厨房15个人，标准餐12个人，外围服务8个人，每天提供2万份餐。而国内一般的送餐服务商，在前几项流程都会花费大量的人工，如采购一般要3-4个人，物流一般2个人，分拣和清洗一般8个人，切配一般6-8个人。当然，对福记来说，如果未来要求提供现场服务的客户增加，人工也必须增加，但是福记希望尽可能地转变为一个产品型而不是服务型的公司，在未来的新产品和新领域尽量减少需要服务的环节。福记计划未来重点发展到客户处制作的送餐方式，其中大部分工作在中央加工中心完成，少量在客户处现场制作，这样只需很少的人工就可以完成，投入小，效率高。 　　模式可复制性和延展性强 　　福记的商业模式具有很强的可复制性。公司的中央管理体制相对标准化和规范化，在市场扩展中，很容易复制已有的经验，迅速在新市场组建营运体系。公司所倚重的中央加工中心和中央采购中心，可以比较容易地复制出相同的模式，使公司在各地迅速站稳脚跟。 　　校园送餐是福记下一步的战略重点。中国的学校送餐市场非常大，政府鼓励学校采取外包的送餐方式，而目前大部分学校还采用自建食堂的传统模式，在这种模式下，学校要投入很多的人力物力财力，并且饮食的安全卫生也很难实现。火车送餐服务和军队送餐也将成为新的收入来源。中国的火车运营正在进行改革，火车的客运量非常惊人，市场潜力极大。此外，军队送餐也是很大的市场。 　　从世界范围来看，送餐行业的跨国公司往往负责一个场所所有的餐饮服务，例如机场和车站等地，这被称为“特许配餐”（concession catering），Autogrill就是美国专业从事特许配餐服务的大型公司。中国的机场和车站等潜在的特许配餐市场潜力很大，福记未来也将向这个领域发展。 　　财务指标优于国内外竞争对手成本结构合理，现金流质量高 　　财务数据显示，在“福记模式”下，企业的财务状况良好，竞争力优于同行企业。根据财报，近几年福记的业务不断扩展，营业额和净利润的增长趋势良好，公司处于高速增长的阶段（图3）。从公司各年度的成本结构变化情况可以看出（表4），公司的存货成本占营业额的比例有所上升，这主要是因为公司的送餐业务逐渐成为主导业务，从而原材料成本所占销售收入比例上升所致；福记的公司员工成本一直处于非常低的水平，如前所述，这与公司的中央加工和管理体制密切相关；租金成本一直呈下降趋势，说明公司的产能利用率一直提高，现有的设施利用效率提高；燃料和公用服务成本的比例一直处于下降趋势，反映公司的运营效率不断提高，规模经济的优势逐渐显现。公司的利息费用所占比例一直很小，没有很大的债务负担。 　　从流动性指标分析，福记的流动比率和速动比率自2002-2005年一直呈上升趋势，说明流动性一直在提高。首先，这与福记所处行业的特点有关。送餐行业的合约一般规定采取现金月结的方式，因此送餐行业企业的现金流质量一般都比较好，同时福记对供货商的货款也可以相应地采取月结的方式，减少了现金流的压力。其次，福记公司的良好流动性与公司在市场竞争中所处的优势地位有关。福记一般只和大型的企事业单位签约，且续约率达到95%以上；而且福记的服务处于供不应求的状态，有条件选择优质客户群，保证了货款回收的及时。从负债管理指标分析，公司的资产负债率一直呈下降趋势，债务比率处于良好的状态。这主要是因为公司的经营中现金流非常好，不需要短期债务的支持。 　　盈利水平出色，回报率高 　　与同行业大型跨国公司相比，福记在规模上还非常小，但是在中国市场上，福记有非常强的竞争力。从毛利率看，福记与国外各公司的水平相近，都在60%左右（表5），但是从经营利润率、净利率和税前利润率看，福记公司明显高于国外对手（图4）。在国外，因为市场集中度高，并且客户比较稳定，送餐公司不得不雇佣大量劳动力，从而造成人力成本居高不下。数据显示，跨国公司的员工支出占到当期公司收入的40%以上，而福记公司的员工支出占公司收入不超过10%。这一方面是因为中国劳动力成本廉价，另一方面也是由于福记采用了大规模的机械化的中央加工和管理体制。而从国内同行业公司的情况看，北京派得快餐公司的毛利率只有53%，净利率只有13-15%。 　　福记的投资资本回报率和总资产资产回报率也远远高于跨国公司（图5），净资产回报率则和跨国公司处于相似的水平。因为2005年福记建设新加工中心的投入加大，固定资产总值大幅增加，同时公司权益项中的储备在2005年大幅增长，在很大程度上影响了公司的净资产回报率。因此，总体来说，福记的投资回报水平高于国外竞争对手。 　　对于本文内容您有任何评论或补充,请发邮件至xincaifu@p5w.net。(《新财富》2007年02月号最新文章)

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orchidji

感觉福记也是一个颠覆型的企业