从HR的角度进行公司分析??与坛友探讨

蓝色的心

在公司分析的过程中，对管理层的分析、判断是不可缺少的环节，但是这个环节又因为缺乏标准而显得难以捉摸。结合本人HR工作实际，感觉以下环节可以作为参考：

1、绩效管理方面

绝大多数企业绩效管理的通病是绩效管理仅仅简化为绩效考核，面临的通病是重视近期业绩，但是忽视远期发展，表现在行为上就是重视当期销售收入、利润，忽视研发、忽视再投资、忽视人才培养，忽视基层的绩效管理。因此，一家具备长期投资价值的企业必然也是解决这方面问题的典范。比如青岛啤酒为了解决战略推进，引入了平衡积分卡的考核机制，并取得较好效果（一般的企业几乎不具备推进平衡积分卡的基础）。天士力对于员工实施差异化绩效管理，用员工5%的工资进行绩效管理（不仅仅是绩效考核）。华为的企业文化是以奋斗者为本，工者有其股。比较失败的，如伊利股份2007年度的过于宽松的股权激励行权，直接导致该年度由有利润变身为亏损（这样的公司后期再遇到三聚氰胺等事件其实也不足为奇了）。还有的企业设置苛刻的行权条件，结果让人才过早流失。

2、组织架构方面

企业发展到一定阶段，必然面临金字塔组织的涣散无力，值得长期投资的企业也必须较好地回答这方面问题。比如比亚迪形成了28个事业部经理与王传福直接联系的扁平化管理体系。国际上，通用电气、IBM能够起死回生也是部分由组织结构变革、流程变革而获得生机。天士力是依靠项目化管理机制驱动组织的变革与发展。中共打天下的时候，其组织架构就是做到了??高层决策可以一竿子插到底，但前线由听到炮火的人直接指挥。又如格力电器，通过组织架构改进，近年来实现了销售增长、人员减少的变化。

3、接班人机制、人才培养方面

企业发展需要新人尽快成为熟练人才，关键岗位接班人顺利交接，这个环节也可以看出企业发展的端倪。比如腾讯规定关键岗位一定要有副手、关键岗位忠诚度是第一位的。而比亚迪是让大学生来了就拆豪车、名车（其他企业这是不可想象的），很快就成长起来。所以王传福说：比亚迪的最大财富是15000名工程师。本论坛里，大家十分关注的金螳螂就是一家人才培养、忠诚度培养均值得高度关注的企业。又如上海家化、青岛海尔，很多人其实一直担忧的是葛文耀的接班人、张瑞敏的接班人，这样的企业没有好的接班人，企业几乎要重新做估值！结果今年上海家化的一次非正常换班，让二级市场投资者承受很大损失。

以上三个方面考察的都是公司的无形资产??人力资本、组织资本，而高价值企业最难评估的就是无形资产。如果我们在与上市公司交流过程、或者调查研究过程中关注到HR的这些问题，加上对管理层诚信度的考察，我个人认为可以比较好地判断其组织资本、人力资本，即无形资产。

欢迎拍砖。

［此帖子已被 蓝色的心 在 2013-11-18 5:03:15 编辑过］

aa33

提到HR，我记起《钢铁侠3》男主角的一句台词：人力资源管理，最不重要的是人力。虽有些调侃却是趋势。

至于对管理层的考察，要经过大事件和长时间才有可能得出可靠的结论。