企业增长的极限是什么？??读万科06年报

想着你的笑

那万科的盈利模式我简单的理解是：拿地，设计，找建筑商盖房子（适当拖欠点钱），预售（房子没交房，先把钱收了，报表中的预收帐款06年是90多个亿），结算。模式继续循环，要把公司搞大，就是融资拿更多的地，造更多的房子，这样总收入上去，总利润也上去，问题是毛利能一直保持吗？房价能一直上涨吗（上海的房价领涨，接着深圳，广州，北京又开始狂涨，对比一下我们自己的购买能力，我想这个答案应该是确定的）？大规模扩张的风险没有吗？人口的城市化迁移必然能给开发商带来高利润吗？如果是毛利逐级下滑的增长，PE能维持30倍以上吗？我个人认为开发商现在的毛利是有点高了，不该这么高，虽然现在暂时无法解决，但未来的趋势我的判断是应该逐级向下走，不一定对。

虽然万科对房价的的快速上涨表示了担忧，但自身显然受到了房价上涨带来的好处。

看看万科2006年年报的描述：（看看增长比率应该就明白了）

与2005 年同期相比，报告期内公司业绩取得了相当明显的进步。
期内，公司实现销售面积322.8 万平方米，销售金额212.3 亿元。同比分别增长39.3%和52.2%。当年
公司结算项目面积289.6 万平方米，同比增长63.8%；结算收入176.7 亿元，同比增长70.2%；完成新开工
面积500.6 万平方米，竣工面积达327.5 万平方米，分别比2005 年增加93.0%和50.6%。06 年，公司实现
主营业务收入178.5 亿元，同比增长69.0%；净利润21.5 亿元，同比增长59.6%。
从区域分布看，全年珠三角市场实现销售面积97.7 万平方米、销售收入75.4 亿元，分别占公司整体
的30.3％和35.5％，实现结算收入50.9 亿元、净利润9.4 亿元，分别占公司整体的28.8％和43.1％；长三
角市场实现销售面积87.1 万平方米、销售收入63.2 亿元，分别占公司整体的27.0％和29.8％，实现结算
收入68.7 亿元、净利润7.7 亿元，分别占公司整体的38.9％和35.4％；环渤海市场实现销售面积90.9 万平
方米、销售收入53.8 亿元，分别占公司整体的28.2％和25.3％，实现结算收入42.3 亿元、净利润3.5 亿元，
分别占公司整体的23.9％和16.1％；其他市场实现销售面积47.1 万平方米、销售收入19.9 亿元，分别占
公司整体的14％和9％，实现结算收入14.9 亿元、净利润1.2 亿元，分别占公司整体的8.4％和5.4％。
其中深圳公司共结算面积23.6 万平方米，主要来自第五园项目和万科城项目；上海公司共结算43.3
万平方米，主要来自假日风景项目和朗润园项目；在其他城市，广州四季花城、无锡魅力之城、苏州玲珑
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湾、成都魅力之城、南昌四季花城、天津东丽湖等项目都取得了良好的销售成绩，期内分别售出16.3 万平
方米、14.5 万平方米、11.7 万平方米、10.7 万平方米、10.2 万平方米、10.1 万平方米。
年末公司还有119 万平方米已销售资源未竣工结算，合同金额合计96.6 亿元。

05年的情况是这样的：

与2004 年同期相比，报告期内公司业绩取得了相当明显的进步。
期内，公司实现销售面积231.8 万平方米，增长41.5%；销售收入139.5 亿元，增长52.3%。结
算楼宇面积176.9 万平方米，增长23.4%；实现结算收入103.8 亿元，增长39.1%；净利润13.5 亿元，
增长53.8%。
其中上海公司共结算面积21.3 万平方米，主要来自于假日风景项目和韵园项目；深圳公司共结
算14.3 万平方米，主要来自万科城项目和东海岸项目；在其他城市，无锡魅力之城、广州四季花城、
南昌四季花城、沈阳四季花城、天津水晶城等项目都取得了良好的销售成绩，期内分别售出15.4 万
平方米、13.1 万平方米、10.6 万平方米、10.4 万平方米、10.3 万平方米。
期末，公司已售未结面积达65.7 万平方米，金额48.7 亿元。

时间老人

各位这么热烈讨万科、保利，可有对顺德碧桂园的了解。

因没有对顺德碧桂园的财务的解读，只就其印象谈一谈，一般来说其项目不是核心地理位置，故有成本的优势，采取复制的经营模式，几乎所有碧桂园都是一个模样，这可能就是它差异化经营策略吧！

想着你的笑

本人从深圳迁移到上海后，住在上海万科的最早的一个物业里，对万科多少有些感性认识，且本人算是感受了上海房价的一波飞涨2002－2006，手中也有些万科的股票，谈谈我对万科正面的一些认识：

1）万科对市场预见和把握能力比较强，对客户需求的把握比较到位，最近提出住宅工业化，小户型是这种能力的一种体现。

2）项目的设计开发能力强，擅长在不太好地段造镇，比如我在深圳时万科在龙岗一条铁道边拿了一块地造四季花城，但市场反映逐渐很好，虽然一期卖的比较慢，后来越卖越贵也越卖越快，我去看过那个小区，环境，房子给人感觉都挺好，还有当时刚推出的情景花园洋房很有特色。万科在上海的城市花园，四季花园包括武汉等地的城市花园，四季花园都有这个特点，即地段偏远，规模较大，但产品还是有特色的。

3）产品有一定的复制能力，即开发一个后，能在异地复制。比如四季花城，城市花园，并不仅仅名字相同，里面有些产品设计理念和物业组合还是有些相同的。

4）服务好，即物业管理好，这点我个人是相当认可的，往往老客户的忠诚就是因为这个原因。可能朋友问到底怎么好，我举几个例子：我所住的小区10多年未发生过偷盗；有一朋友到小区租房，请搬家公司搬家，保安一直跟随，防止搬工顺手牵羊；小区很干净，保洁员每日两次清洁公用地面和扶梯，万科经常在小区组织一些有益的活动。

5）努力实现产品的差异化，说白了房子就是个房子，无非就是用钢筋混凝土弄出来的。那么差异化我的观察主要体现在小区景观，商业配套（尤其对于偏远的项目），房屋设计（上面提到的情景花园洋房，还有蚂蚁工房，包括一些别墅项目，比如上海的兰乔盛菲，房子的特点也很突出），物业管理。这些东东让万科的房子房价比周边要高500－1000。我们小区对面的二手房价（仅隔一条马路）比万科要低1000左右。

综上其实这是万科这个企业的内在机制的一种外向反应。整体上讲万科是个相当优秀的公司，公司内部的文化，组织运作应该算是业界领先的。当时深圳的两家公司让人印象比较深，一个是万科，一个是华为，算是比较新锐的那种，公司内部都很忙，里面的人累的要死，都强调思想文化改造，万科有个万科周刊，华为有个华为文摘。

呵呵今天就写到这了，乱七八糟，思路混乱，请福兄和VALUE兄指教。明日再找时间做个总结。

风儿

企业增长的极限是什么？我看完所有的贴子，结果是我没有看见这个主题的答案。基本上全部偏题。

福尔莫斯

呵呵，风儿兄来把握方向盘了。欢迎欢迎！

企业增长的极限是什么？其实我在这个贴中的意思已经表达出来，就是：对于绝大多数企业来说，行业的结构性变迁导致的企业收益率差不多相同时就到头了。但是，这一点当然与王石、郁亮等人雄心完全不符。在他们眼里，企业的发展似乎没有极限，行业有多大，企业就能长到多大??当然，这是那种世界上屈指可数的最伟大企业才能达到的。万科是这类企业吗？王石已经不自觉把自己当成这样的企业了。

问题就在这。

风儿

具体的说：

万科的成长分为三个时期：

1：就是初始期。这个深圳建立初期就开始了。

2：稳定成长期。代表是王石的什么30％以上的利润我不做。这个口号。

3：最近两年，万科一改以前的风格，进入全面的快速扩张期。企业进入高速度的轨道。

现在的问题是：

1：这个时期的瓶颈在那里？

2：这个时期的极限在那里？

3：万科自己能驾驭这个时期吗？

我没有看见答案。。。。。。。。。。。。。。。。

对我们来说，应该有一个初步的认识。虽然这个认识对我来讲暂时没有意义。因为不管你怎么讨论，我们改变不了一个事实，就是到今天为此。万科一直在这个时期实实在在的成长。这就是事实。

福探发贴的意思是让我们居安思危。找出未来万科在这个时期的成长极限，不管来自社会的客观还是来自万科自己的管理等等。这对投资人来讲是有作用的。但是所有的回贴我看不到这点。遗憾！

想着你的笑

嘿嘿水平不够，让各位见笑了，我的理解写了一段话如下：

那万科的盈利模式我简单的理解是：拿地，设计，找建筑商盖房子（适当拖欠点钱），预售（房子没交房，先把钱收了，报表中的预收帐款06年是90多个亿），结算。模式继续循环，要把公司搞大，就是融资拿更多的地，造更多的房子，这样总收入上去，总利润也上去，问题是毛利能一直保持吗？房价能一直上涨吗（上海的房价领涨，接着深圳，广州，北京又开始狂涨，对比一下我们自己的购买能力，我想这个答案应该是确定的）？大规模扩张的风险没有吗？人口的城市化迁移必然能给开发商带来高利润吗？如果是毛利逐级下滑的增长，PE能维持30倍以上吗？

如果万科在大规模扩张中ROIC（投入资本回报率）下降，这种增长就逐渐演变成一种低质量的增长，当ROIC超不过资金成本的时候，这种增长实际上是无意义的。那么这个时候我的理解是增长率会放缓，企业增长的极限也就差不多了。所以万科未来增长的极限并不仅仅在于管理跟不上，也有行业平均回报率的变化，以及自身怎么才能避免这种变化，在这种变化中如果应对，或者说能比竞争者强一点，自己活的气多一点，能活到竞争对手逐渐退出这个市场，那么万科成功度过未来可能到来的房地产的冬天，才会成为真正优秀的公司。

多年前读华为任正非的《华为的冬天》,在公司非常好的时候告诫员工居安思危，最近再次重读这篇文章，仍然对任正非的眼光和思维的深度所折服。

福探老师的意思是如果王石在不远的将来也写一篇万科的冬天，祥述未来的机遇和挑战，可能更是长线投资者最希望看到的。不知对否？请福探老师指教。

福尔莫斯

呵呵，想着你的笑兄把我的意思差不多表达了。

也许我以前也是做通讯行业的，所以更容易接受和理解象任正非、侯为贵等深圳成功企业家的思维方式及企业发展战略，也许面对万科反倒让我觉得在多方面不很理解。从行业属性来说，通讯设备业的淘汰率远较房地产业高、残酷和频繁。所以，任正非等对行业、自身企业的认识要客观得多，所采取的应对策略也更深谋远虑。而房地产业，直到目前为止，几乎没有什么淘汰和竞争，差异化经营更是难以进行，所以王石们的乐观也许有其理由，但是我绝对没法相信一个不经过竞争淘汰赛的行业能出太伟大的企业。

这也许就是世界上很难找到一个高市值的房地产业企业的基本原因。

伟大的企业与其现在是否正在成长毫无关系。

想着你的笑

谢谢福兄的回复。我觉得有两个警惕需要注意：

1）警惕低门槛的行业（公司）在出现高景气高毛利时搞盲目扩张。

2）警惕公司发展非常好的时候，高层豪言壮语，胸有成竹。

或许万科已经做好准备，充满自信，希望万科能继续给投资人带来更好的回报。

［此帖子已被 想着你的笑 在 2007-3-27 0:15:57 编辑过］

想着你的笑

转贴任正非 华为的冬天：或许对我们认识上市公司管理层有些帮助：

这是一篇在IT业界流传的文章，许多公司的老总都向下属推荐阅读，联想集团总裁杨元庆就是该文的积极推荐者。有人认为这是任正非为IT业敲响的警钟，也有人说任正非是“作秀”，还有人猜测是华为在为人事变动制造舆论。由于华为的老总任正非很少和媒体打交道，因此我们无从知晓这篇文章的真实背景，但是，在华为2000财年销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候，任正非大谈危机和失败，确实发人深省。
　　
　　
　　公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。
　　
　　我到德国考察时，看到第二次世界大战后德国恢复得这么快，当时很感动。他们当时的工人团结起来，提出要降工资，不增工资，从而加快经济建设，所以战后德国经济增长很快。如果华为公司真的危机到来了，是不是员工工资减一半，大家靠一点白菜、南瓜过日子，就能行？或者我们就裁掉一半人是否就能救公司。如果是这样就行的话，危险就不危险了。因为，危险一过去，我们可以逐步将工资补回来，或者销售增长，将被迫裁掉的人请回来。这算不了什么危机。如果两者同时都进行，都不能挽救公司，想过没有。
　　
　　十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
　　
　　华为公司老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的会来了。今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的那一点有什么危机。还能改进吗？还能改进吗？还能提高人均效益吗？如果讨论清楚了，那我们可能就不死，就延续了我们的生命。怎样提高管理效率，我们每年都写了一些管理要点，这些要点能不能对你的工作有些改进，如果改进一点，我们就前进了。
　　
　　一、均衡发展，就是抓短的一块木板
　　
　　我们怎样才能活下来。同志们，你们要想一想，如果每一年你们的人均产量增加15％，你可能仅仅保持住工资不变或者还可能略略下降。电子产品价格下降幅度一年还不止15％吧。我们卖的越来越多，而利润却越来越少，如果我们不多干一点，我们可能保不住今天，更别说涨工资。不能靠没完没了的加班，所以一定要改进我们的管理。
　　
　　
　　
　　在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。各部门、各科室、各流程主要领导都要抓薄弱环节。要坚持均衡发展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化你的工作，提高贡献率。
　　
　　
　　
　　全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。比如有人说我搞研发创新很厉害，但创新的价值如何体现，创新必须通过转化变成商品，才能产生价值。我们重视技术、重视营销，这一点我并不反对，但每一个链条都是很重要的。研发相对用服来说，同等级别的一个用服工程师可能要比研发人员综合处理能力还强一些。所以如果我们对售后服务体系不给认同，那么这体系就永远不是由优秀的人来组成的。不是由优秀的人来组织，就是高成本的组织。因为他飞过去修机器，去一趟修不好，又飞过去修不好，又飞过去又修不好。我们把工资全都赞助给民航了。如果我们一次就能修好，甚至根本不用过去，用远程指导就能修好，我们将省多少成本啊！因此，我们要强调均衡发展，不能老是强调某一方面。
　　
　　二、对事负责制与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系
　　
　　为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢？现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。我们要减化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢？现在我们机关有相当的部门以及相当的编制，在制造垃圾，然后这些垃圾又进入分捡、清理，制造一些人的工作机会。制造这些复杂的文件，搞了一些复杂的程序以及不必要的报表、文件，来养活一些不必要养活的机关干部，机关干部是不能产生增值行为的。我们一定要在监控有效的条件下，尽力精简机关。
　　
　　市场部机关是无能的。每天的纸片如雪花一样飞啊，每天都向办事处要报表，今天要这个报表，明天要那个报表，这是无能的机关干部。办事处每一个月把所有的数据填一个表，放到数据库里，机关要数据就到数据库里找。从明天开始，市场部把多余的干部组成一个数据库小组，所有数据只能向这个小组要，不能向办事处要，办事处一定要给机关打分，你们不要给他们打那么好的分，让他们吃一点亏，否则他们不会明白这个道理，就不会服务于你们，使你作战有力。
　　
　　在本职工作中，我们一定要敢于负责任，使流程速度加快，对明哲保身的人一定要清除。华为给了员工很好的利益，于是有人说千万不要丢了这个位子，千万不要丢掉这个利益。凡是要保自己利益的人，要免除他的职务，他已经是变革的绊脚石。在去年的一年里，如果没有改进行为的，甚至一次错误也没犯过，工作也没有改进的，是不是可以就地免除他的职务。他的部门的人均效益没提高，他这个科长就不能当了。他说他也没有犯错啊，没犯错就可以当干部吗？有些人没犯过一次错误，因为他一件事情都没做。而有些人在工作中犯了一些错误，但他管理的部门人均效益提升很大，我认为这种干部就要用。对既没犯过错误，又没有改进的干部可以就地免职。
　　
　　三、自我批判，是思想、品德、素质、技能创新的优良工具
　　
　　我们一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。总的目标是要提升公司整体核心竞争力。
　　
　　为什么要强调自我批判？我们倡导自我批判，但不提倡相互批评，因为批评不好把握适度，如果批判火药味很浓，就容易造成队伍之间的矛盾。而自己批判自己呢，人们不会自己下猛力，对自己都会手下留情。即使用鸡毛掸子轻轻打一下，也比不打好，多打几年，你就会百炼成钢了。自我批判不光是个人进行自我批判，组织也要对自己进行自我批判。通过自我批判，各级骨干要努力塑造自己，逐步走向职业化、走向国际化。公司认为自我批判是个人进步的好方法，还不能掌握这个武器的员工，希望各级部门不要对他们再提拔了。两年后，还不能掌握和使用这个武器的干部要降低使用。在职在位的干部要奋斗不息、进取不止。
　　
　　
　　
　　干部要有敬业精神、献身精神、责任心、使命感。我们对普通员工不作献身精神要求，他们应该对自己付出的劳动、取得合理报酬。只对有献身精神的员工作要求，将他们培养成干部。另外，我们对高级干部实行严要求，不对一般干部实施严要求。因为都实施严要求，我们管理成本就太高了。因为管他也要花钱的呀，不打粮食的事我们要少干。因此我们对不同级别的干部有不同的要求，凡是不能使用自我批判这个武器的干部都不能提拔。
　　
　　
　　
　　自我批判从高级干部开始，高级干部每年都有民主生活会，民主生活会上提的问题是非常尖锐的。有人听了以后认为公司内部斗争真激烈，你看他们说起问题来很尖锐，但是说完他们不又握着手打仗去了吗？我希望这种精神一直能往下传，下面也要有民主生活会，一定要相互提意见，相互提意见时一定要和风细雨。我认为，批评别人应该是请客吃饭，应该是绘画、绣花，要温良恭让。一定不要把内部的民主生活会变成了有火药味的会议，高级干部尖锐一些，是他们素质高，越到基层应越温和。事情不能指望一次说完，一年不行，两年也可以，三年进步也不迟。我希望各级干部在组织自我批判的民主生活会议上，千万要把握尺度。我认为人是怕痛的，太痛了也不太好，像绘画、绣花一样，细细致致地帮人家分析他的缺点，提出改进措施来，和风细雨式最好。
　　
　　四、任职资格及虚拟利润法是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度
　　
　　我们要坚定不移地继续推行任职资格管理制度。只有这样才能改变过去的评价蒙估状态。才会使有贡献、有责任心的人尽快成长起来。激励机制要有利于公司核心竞争力战略的全面展开，也要有利于近期核心竞争力的不断增长。
　　
　　什么叫领导？什么叫政客？这次以色列的选举，让我们看到了犹太人的短视。拉宾意识到以色列一个小国，处在几亿阿拉伯人的包围中，尽管几次中东战争以色列都战胜了，但不能说50年、100年以后，阿拉伯人不会发展起来。今天不以土地换和平、划定边界，与周边和平相处，那么一旦阿拉伯人强大起来，他们又会重新流离失所。要是这样犹太人再过2000年还回不回得来，就不一定了。而大多数人，只看重眼前的利益，沙龙是强硬派，会为犹太人争得近期利益，人们拥护了他。我终于看到一次犹太人也像我们一样的短视。我们的领导都不要迎合群众，但推进组织目的，要注意工作方法。
　　
　　干部要有敬业精神、献身精神、责任心和使命感。区别一个干部是不是一个好干部，是不是忠臣，标准有四个：第一，你有没有敬业精神，对工作是否认真，改进了，还能改进吗？还能再改进吗？这就是你的工作敬业精神。第二，你有没有献身精神，不要斤斤计较，我们的价值评价体系不可能做到绝对公平。如果用曹冲称象的方法来进行任职资格来评价的话，那肯定是公平的。但如果用精密天平来评价，那肯定公平不了。我们要想做到绝对公平是不可能的。我认为献身精神是考核干部的一个很重要因素。一个干部如果过于斤斤计较，这个干部绝对做不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤计较，你的手下能和你合作很好吗？没有献身精神的人不要做干部，做干部的一定要有献身精神。第三点和第四点，就是要有责任心和使命感。我们的员工是不是都有责任心和使命感？如果没有责任心和使命感，为什么还想要当干部。如果你觉得还是你有一点责任心和使命感的，赶快改进，否则最终还是要把你免下去的。
　　
　　五、不盲目创新，才能缩小庞大的机关
　　
　　庙小一点，方丈减几个，和尚少一点，机关的改革就是这样。总的原则是我们一定要压缩机关，为什么？因为我们建设了IT。为什么要建设IT？道路设计时要博士，炼钢制轨要硕士，铺路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要这么高的学历了，否则谁也坐不起这个火车。因此当我们公司组织体系和流程体系建设起来的时候，就不要这么多的高级别干部，方丈就少了。
　　
　　我们要坚持“小改进，大奖励”。“小改进、大奖励”是我们长期坚持不懈的改良方针。应在小改进的基础上，不断归纳，综合分析。研究其与公司总体目标流程的符合，与周边流程的和谐，要简化、优化、再固化。这个流程是否先进，要以贡献率的提高来评价。我年轻时就知道华罗庚的一句话，“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”。我们有些员工，交给他一件事，他能干出十件事来，这种创新就不需要，是无能的表现。这是制造垃圾，这类员工要降低使用。所以今年有很多变革项目，但每个变革项目都要以贡献率来考核。既要实现高速增长，又要同时展开各项管理变革，错综复杂，步履艰难，任重而道远。各级干部要有崇高的使命感和责任意识，要热烈而镇定，紧张而有秩序。“治大国如烹小鲜”，我们做任何小事情都要小心谨慎，不要随意把流程破坏了，发生连锁错误。
　　
　　六、规范化管理本身已含监控，它的目的是有效、快速的服务业务需要
　　
　　我们要继续坚持业务为主导，会计为监督的宏观管理方法与体系的建设。什么叫业务为主导，就是要敢于创造和引导需求，取得“机会窗”的利润。也要善于抓住机会，缩小差距，使公司同步于世界而得以生存。什么叫会计为监督，就是为保障业务实现提供规范化的财经服务，规范化就可以快捷、准确和有序，使帐务维护成本低。规范化是一把筛子，在服务的过程中也完成了监督。要把服务与监控融进全流程。我们也要推行逆向审计，追溯责任，从中发现优秀的干部，铲除沉淀层。
　　
　　七、面对变革要有一颗平常心，要有承受变革的心理素质
　　
　　我们要以正确的心态面对变革。什么是变革？就是利益的重新分配。利益重新分配是大事，不是小事。这时候必须有一个强有力的管理机构，才能进行利益的重新分配，改革才能运行。在改革的过程中，从利益分配的旧平衡逐步走向新的利益分配平衡。这种平衡的循环过程，是促使企业核心竞争力提升与效益增长的必须。但利益分配永远是不平衡的。我们在进行岗位变革也是有利益重新分配的，比如大方丈变成了小方丈，你的庙被拆除了，不管叫什么，都要有一个正确的心态来对待。如果没有一个正确的心态，我们的改革是不可以成功的，不可能被接受的。特别是随着IT体系的逐步建成，以前的多层行政传递与管理的体系将更加扁平化。伴随中间层的消失，一大批干部将成为富余，各大部门要将富余的干部及时输送至新的工作岗位上去，及时地疏导，才会避免以后的过度裁员。我在美国时，在和IBM、Cisco、Lucent等几个大公司领导讨论问题时谈到，IT是什么？他们说，IT就是裁员、裁员、再裁员。以电子流来替代人工的操作，以降低运作成本，增强企业竞争力。我们也将面临这个问题。伴随着IPD、ISC、财务四统一、支撑IT的网络等逐步铺开和建立，中间层消失。我们预计我们大量裁掉干部的时间大约在2003年或2004年。
　　
　　今天要看到这个局面，我们现在正在扩张，还有许多新岗位，大家要赶快去占领这些新岗位，以免被裁掉。不管是对干部还是普通员工，裁员都是不可避免的。我们从来没有承诺过，像日本一样执行终身雇佣制。我们公司从创建开始就是强调来去自由。内部流动是很重要的，当然这个流动有升有降，只要公司的核心竞争力提升了，个人的升、降又何妨呢？“不以物喜，不以己悲”。因此今天来说，我们各级部门真正关怀干部，就不是保住他，而是要疏导他，疏导出去。
　　
　　八、模板化是所有员工快速管理进步的法宝
　　
　　一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、职业化，现在的文化程度，三个月就掌握了。而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。清晰流程，重复运行的流程，工作一定要模板化。一项工作达到同样绩效，少用工，又少用时间，这才说明管理进步了。我们认为，抓住主要的模板建设，又使相关的模板的流程连结起来，才会使IT成为现实。在这个问题，我们要加强建设。
　　
　　九、华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的
　　
　　现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷，更冷一些。我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。我们完全没有适应不发展的心理准备与技能准备。
　　
　　危机的到来是不知不觉地，我认为所有的员工都不能站在自己的角度立场想问题。如果说你们没有宽广的胸怀，就不可能正确对待变革。如果你不能正确对待变革，抵制变革，公司就会死亡。在这个过程中，大家一方面要努力地提升自己，一方面要与同志们团结好，提高组织效率，并把自己的好干部送到别的部门去，使自己部下有提升的机会。你减少了编制，避免了裁员、压缩。在改革过程中，很多变革总会触动某些员工的一些利益和矛盾，希望大家不要发牢骚，说怪话，特别是我们的干部要自律，不要传播小道消息。
　　
　　十、安安静静地应对外界议论
　　
　　对待媒体的态度，希望全体员工都要低调，因为我们不是上市公司，所以我们不需要公示社会。我们主要是对政府负责任，对企业的有效运行负责任。对政府的责任就是遵纪守法，我们去年交给国家的增值税、所得税是18个亿，关税是9个亿，加起来一共是27个亿。估计我们今年在税收方面可能再增加百分之七八十，可能要给国家交到40多个亿。我们已经对社会负责了。媒体有他们自己的运作规律，我们不要去参与，我们有的员工到网上的辩论，是帮公司的倒忙。
　　
　　我想，每个员工都要把精力用到本职工作上去，只有本职工作做好了才能为你提高带来更大的效益。国家的事由国家管，政府的事由政府管，社会的事由社会管，我们只要做一个遵纪守法的公民，就完成了我们对社会的责任。只有这样我们公司才能安全、稳定。不管遇到任何问题，我们的员工都要坚定不移地保持安静，听党的话，跟政府走。严格自律，不该说的话不要乱说。特别是干部要管好自己的家属。我们华为人都是非常有礼仪的人。当社会上根本认不出你是华为人的时候，你就是华为人；当这个社会认出你是华为人的时候，你就不是华为人，因为你的修炼还不到家。
　　
　　沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。网络股的暴跌，必将对二、三年后的建设预期产生影响，那时制造业就惯性进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络股大涨的惯性结果。记住一句话：“物极必反”，这一场网络设备供应的冬天，也会像它热得人们不理解一样，冷得出奇。没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了。
　　
　　
　　
　　
　　 任正非

［此帖子已被 想着你的笑 在 2007-3-26 23:58:50 编辑过］