中集集团的探讨

pxj9902

市场普遍认为集装箱行业是一个起起伏伏的周期性行业，但中集却认为集装箱是一个一直向上的持续增长性行业，不过，正是行业的起伏造就了中集，使麦伯良团队脱颖而出。老麦在海运低潮来临，行业最不景气的时候，人弃我取，大胆出击，以最小的代价整合了市场，并在03-05年行业高景气时赚的盆满钵满，颇似李嘉诚手笔。老麦是个投资高手，我估计他退休后可能会从事证券投资。中集的长线投资者大部分是中小散户，机构投资者持有中集的时间不会超过2年，过去不会，将来也不会，因为与中小散户相比，他们更容易获得集装箱行业的信息，海运的起伏、箱价的震荡无时不在冲击着机构脆弱的神经，他们凭什么会相信麦伯良“这一次”判断又能准确，因而他们进进出出，始终对中集说不清、道不明，我相信长期持有中集的投资者大部分是奉行“投资优秀脑袋”的投资哲学，他们在中集上赚到钱不是因为整天分析国际贸易、航运指数、钢材涨跌，而是把信任交给麦伯良团队，当你长线（5年以上）持有中集后，就会发觉你的投资理念得到升华，你不会再用短线的眼光看待股票和生活了。

iexiao

或者说，是招商局成就了中集和麦伯良团队。

pxj9902

中集未来的成长空间有多大？在此我们不要太拘泥于明后两年营收有多少、EPS有多少的预测，这些无聊的分析是机构研究员为向老板交差而不得不做的事，我们可以先从一些常识上、逻辑上、哲学上进行思考，最后再结合行业情况做出判断。

美国《财富》杂志2006年度世界500强公司排行榜最新出炉，排行榜中，制造业的老大为美国通用汽车，总排名第5，营收1900亿美元，制造业的老小为五十铃，总排名第491名，营收140亿美元，制造业的大公司多为汽车公司，中集与它们的类比性似乎不强，我们在此将这些汽车公司排除，将目光放在专用设备制造公司上，500强中最大的设备制造业公司为德国的THYSSEN KRUPP公司，营收约550亿美元，最小的设备制造业公司为日本的小松公司，营收约150亿美元，若中集有朝一日也能冲进该排行榜，则其营收的数量级也许将在200亿美元??600亿美元之间（考虑了排行榜公司营收的增长），假设其时美元兑换人民币为5：1，则营收的数量级将在1000亿??3000亿人民币之间，2005年中集的营收为300亿人民币，因此，中集营收的最富想象力空间为3?10倍，合理的想象空间为3?5倍，中集能实现吗？如果能，需要多少年？

目前在中国股市上合理的想象空间超过10倍的公司也许不少，但将中集这样的公司研究好了，对提高我们的投资水平有很大的帮助，欢迎大家继续加入讨论。

福尔莫斯

pxj兄的眼光和远大和独到啊！

寻找增长十倍的公司，一直是每个投资人的梦想。这里我想，首先是这家公司能够在有“竞争优势”的基础上才谈得上增长（否则象TCL这样的靠算术加法把“一堆土豆拼成一筐土豆”的增长就毫无意义）；其次，才是增长空间大小。

中集在集装箱领域的竞争优势已经不容再置疑了。它能否竟这种“核心能力”（如果它确实有的话）复制到半挂车和铁路集装箱等领域再树“强者”地位？这需要进一步研究。而这首先需要搞明白的是：中集在集装箱领域成功的要素究竟是什么？能否在其它相近领域再次重现？

pxj兄作为炒到中集B历史大底的投资人，在长期的股价波动“煎熬”考验中定会对这些问题有研究和体会。

欢迎继续！

test0000

中集这个公司是真的很奇怪，我朋友在中集工作，听麦总说今年应该可以上20，市盈率这么低，效率这么好，

现在的上市公司都找不到了，但就是尚不去，没有天理阿

pxj9902

谢谢福兄的精彩回帖。

先来讨论中集为什么在集装箱领域取得如此成功？下面我从一个投资人的感悟方面找找原因。我不想做太学术的归纳，那是经济学教授的事。

（1）麦伯良团队看准了大势并敢于长期坚持自己的观点，集装箱工业从60年代在美国兴起，70年代，日本成为全球集装箱制造中心，80年代开始制造基地向韩国转移，90年代初，中集判断中国很快将成为世界最大的集装箱制造基地，这是中国改革开放和世界经济全球化的必然结果，是“千年等一回”的历史机遇，但中国集装箱业仍存在2种前途，一是成为外资企业的“中国工厂”，获取加工利润，另一条则是通过企业的独立发展，争夺未来世界市场的行业主导权，中集硬是选择了第2条路并一直不动摇的执行，即便在海运低潮来临，行业最不景气，别的工厂纷纷关闭的时期，中集还是选择持续不断的扩张。

你也许认为做这样的判断有何难，没错，很多成功的的故事在事后看来好象是理所当然的，但在当时情况下，对大势的判断就那么简单吗？如果容易，韩国为什么就忽视了产业转移的大趋势呢？1993年韩国现代进入中国市场时，只在上海开设了一个代表处。

看准大势并敢于长期坚持自己的观点是企业家、投资人最可贵的品格，看准大势也许相对容易，但敢于长期坚持就难了，因为这是人性。天士力（600535）就具有这样的品格，中药要发展，必须现代化，这是大势（有许多制药企业对此不认同，看来判断大势也不容易啊！），天士力排除万难、孜孜不倦的开展FDA认证等就是敢于长期坚持自己的观点，天士力与中集在这方面有些相似，因此我买了天士力。

待续。

菠萝派

pxj9902:

讨论了那么多，是时候小结一下：

1、 若麦伯良一开始就不是在经营机制如此好的企业里工作，可能永远都没有冒尖的机会，或者刚一冒尖就被别人搞掂，或者也能冒尖，但不是企业家而是政客，从这个意义上来讲，是招商局和中远合力打造的中集成就了今天的麦伯良。

若招商局和中远合力打造的中集团队中没有麦伯良，企业也能较好的发展，但可能就是胜狮的水平而不是今天顶尖的中集，就好象缺乏马拉多纳的阿根廷队，尽管仍是世界强队，但却无法让我们对足球有如此刻骨铭心的热爱，从这个意义上来讲，是麦伯良及其团队成就了今天的中集，中集股票的价格，可能仅反映了一家具有成本优势的普通中国制造业公司的信息，市场没有因中集拥有国内顶尖经营团队而给予适当的溢价，也许因为中集的这一核心竞争力不如华为、中兴的技术优势，盐湖钾肥、黄山旅游的资源优势，云南白药的绝密配方那么容易理解和触摸，市场总是对中集将信将疑，这是市场的短视和错误，随着国际资本的不断进入，市场将会自动修正这种错误。

福尔莫斯:

中集股票总是被市场将信将疑，我认为主要还是很多投资人对中集成功因素的“必然性”不太有把握。比如治理结构、主要领导人的个人能力和魅力等，总给人感到有点“虚”或不易长久。资本市场从长期看其实还是有效率的，它只会给那些几乎所有人都认为“放心”的企业给予高溢价。但是，象中集这类股，我认为市场总是“低溢价”未必是一件坏事??它一点不会影响长期投资人的收益率，而只会让短线客失去信心和耐心。因为对于一个低溢价的股票（国外叫价值型），它的业绩增长一定能在股价升幅上得到体现，尽管经常不是“超额”体现（把市盈率也提高）。

这有点象天士力与同仁堂。只要你认真研究过这两家企业，任何人都会对天士力有极大好感，但市场宁可给同仁堂高溢价，因为连最不了解的人都觉得同仁堂知名度大，已经百年了，放心。但从长期看，股票的升幅就未必是那些高溢价的股票升幅高了，这一点，国外有专门研究。

但市场对一家公司的看法也并非总是不变的。一家公司的“形象”可以随着市场的喜好而改变，并慢慢意识到其“永续性”，而从低溢价变为高溢价，从而使以前的股东获得比公司业绩增幅更高的收益。比如贵州茅台。03年时总是十多倍PE，而现在，随着业绩的连年增长，已被市场炒到30、40倍PE。因为贵州茅台被越来越多的人拔高到近似崇拜的地位了。

这类股，我相信只能被这种人享受到：

1。长期投资者；

2。他们对这家公司有超过一般人的了解和认识、公司真正具有永须价值（不受任何经济、政治因素影响而百年经营，超额收益地经营）。

［此帖子已被 福尔莫斯 在 2006-10-5 20:42:16 编辑过］

pxj9902:

有趣的是，0541 11年来的PE指数比均值大部分时间在0.6左右波动, 0541真是中国少有的蓝筹股,长期持有0541的投资者所赚的钱来源于以下3部分:

(1)指数的增长

(2)0541每年的红利

(3)0541每年净利的增长

0541最适合知足常乐的投资者。

由上表，可以发现0039的PE并非一直都低， 2000年以前，0039的PE一直高于0541，2001年及以后，0039的PE明显不如0541，原因

（1）2000年以前，0039可是一只小盘股，其流通盘只有4500万，经过连年高送配及增发，现在，其流通盘达6个多亿，而0541的流通盘变化不大。

（2）0039在2000年开始集装箱的全球占有率接近40%，市场担心其已碰天花板，2000年也是0039进军半挂车的开始，从其PE表现来看，市场不认可其集装箱成功可以复制到半挂车上，看来，0039半挂车成功之日（大约应在其占利润半壁江山的时候吧），才是其PE真正抬高之时，若此，长线投资者将享受利润与PE的双增长。半挂车到底能不能成功，2007-2008年应可见分晓。

大国寡民

小菜鸟：

[中国证券报]麦伯良：20年征服世界 2003-11-18

初识中集集团总裁麦伯良，是在该公司2002年度股东大会上。
　　麦伯良个子不高，眼睛很有神。落座后的第一句话是“大家有什么问题，请问吧”。
　　接下来的股东会完全以麦伯良为中心。那些枯燥的业务数据，在他的口中也变得趣味盎然，整个股东会竟让与会者如沐春风。
　　这是怎样的一个人呢？
　　从“借调”到总裁
　　麦伯良的人生履历很简单。1959年出生于广东一个知识分子家庭，16岁上山下乡，19岁考入华南理工大学。23岁进入中集后就再也没离开过。
　　麦伯良进入中集很偶然。1982年，当时的中集成立仅一年有余，属于中外合资企业。有一天，中集要报价，需要准备技术说明书和图纸，刚刚大学毕业的麦伯良被临时叫过来帮忙。一个星期后，麦伯良即被公司总经理丹麦人相中。他获准跟着生产技术部经理???英国人雷诺学习集装箱制造。
　　1986年，27岁的麦伯良第一次面临人生的重大转折。这一年，中集公司遭遇清盘危机。在公司员工去留问题的选择上，麦伯良的领导才能初现峥嵘。最后留下的59个人中，有相当一部分是被麦伯良说服的。次年，中集重组成功，中国远洋运输总公司(COSCO)成为大股东，麦伯良则从生产技术经理升为公司副总经理。
　　麦伯良的辉煌始自1990年7月。这年他31岁。其时，全球集装箱产量60%被韩国垄断，剩下的40%基本上由日本和台湾占据，中国的集装箱企业基本上处于无足轻重的地位。
　　时光回到1990年7月。当时，日本住友商社员工柳泽宪制来到中国为公司寻找合作伙伴。从北到南，柳泽考察了所有可能的企业，一直没有满意的对象。最后，柳泽抱着试一试的心态来到了深圳蛇口中集公司。考察过后，柳泽回到接待室，等待在接待室里的中集领导层，心里已几乎不抱有什么希望。可是，中集副总经理麦伯良的陈述，让柳泽的内心泛起了波浪。据他10多年后回忆，当时的他“几乎是被震撼了，就象是找到了结婚对象”。这个戏剧性的场面不仅彻底扭转了麦伯良的命运，也改变了中集的发展脉络。
　　与别人不同，麦伯良更多地把眼光放到了国际视野上。他断言，集装箱制造重心逐渐东移的趋势说明，中国将取代韩国成为新的集装箱制造基地；就象韩国、台湾取代日本一样。这让带着任务的柳泽心下一惊，因为日本企业就是看到了这个动向才派他来中国的，而此前从未有中国同行在他面前点破这一点。同时，麦伯良对改进中集的管理也有比较具体的意见，这也和他接触过的国企管理者不同。麦伯良表达流畅，有很强的煽动力，令听得懂中国话的柳泽深受感染。
　　数月后，住友商社与中集达成合作。而麦伯良也在同时成了中集总经理。此后，中集的发展就进入“麦伯良时代”。
　　5年后，中集集装箱产量世界第一，成为最早打入世界市场的中国企业之一。而麦伯良的头衔，也悄悄地由“总经理”换成了“总裁”。
　　“我要征服世界”
　　麦伯良上任伊始，就宣布中集要做世界第一。但实际上，这时的中集除了为大股东COSCO生产集装箱外，还没有一个海外客户。要实现这个看起来不太可能的目标，借道日本市场成为首选。
　　当时这个决定似乎是一种多情的单相思，日方对中资企业有着根深蒂固的不信任。当麦伯良首次以中集总经理的身份访问住友商社时，日方的反应很冷淡，他被安排与日方接待人员同住低廉的旅馆。冷遇并不能改变麦伯良的斗志。当夜幕降临时，他对同屋的日本人留下这样的豪言壮语：“我要征服世界，到时候我要一个人住最高级的酒店！”
　　一年多的说服等待，来回数不清的技术磋商，终于在1991年底接到了日本邮船公司的第一批集装箱定单。这是中集集装箱第一次在世界市场崭露头角。同时，麦伯良在中集内部大刀阔斧地推行质量和行政改革。日方高层开始从心底佩服麦伯良。
　　1992年底，韩国第二大集装箱企业进道公司准备进入中国，要在中国设立三个集装箱工厂，请求日本住友商社给予资金支持。眼看新的集装箱基地将在韩国手里再次变为现实，在此生死攸关之际，住友的态度取向至关重要。麦伯良的说服能力再次发挥作用，韩国最终未能挤入中国，住友转而注资支持中集在国内的收购。中集相继在1993年收购了台资大连集装箱厂家，1994年在江苏南通收购了港资集装箱厂家，1996年与住友合作在上海建立了国内最大的冷藏箱厂。至此，国内集装箱厂家已尽归中集旗下。中集的集装箱产量首次超过日韩，成为新的世界第一。
　　据麦伯良自己说，10多年来，他跑了70多个国家，现在中集的客户也已遍布全球。他经历过太多的挫折和屈辱。但他认为这种付出很值得。与日本延续至今长达13年的来往，是他最得意、也是最刺激的记忆。
　　日本企业对产品精益求精的态度举世皆知。这是个难缠的伙伴，但又是个促使对手进步的伙伴。麦伯良认为，只要是日本人认可的产品，其他国家的客户几乎没有理由不接受。因此，他对日方提出的要求从来都是铆足劲来对付。
　　1997年，已经是世界第一的中集获得单独为日本铁路货运公司生产1700台集装箱的订单。但因焊接质量的问题，雨雪天气使集装箱出现霉变。日方一怒之下对所有中集序列的箱子一律停用。麦伯良没有抱怨，默默承担了1亿日元的修理费。3年后的2000年，中集产品在日本终于获得质优评价。从此以后，中集成为韩国以外另一个打入日本市场的集装箱制造商。
说到韩国，就不能不提到中集对进道公司的并购。1999年，这家备受金融危机蹂躏的韩国第二大集装箱企业再也挺不住了。麦伯良以满意的价格将其收入囊中。2000年以后，中集的世界第一有了新内涵：质量过硬；数量超过后面二、三名的总和。中集成为实实在在的行业霸主。
　　“做事即做人”
　　麦伯良身上有着他那一代人的特点，总有一种时不我待的责任感。对时代负责，贯穿了麦伯良全部的人生追求。他说，他早就摆脱了衣食之忧，甚至可以说“不缺钱”。但适逢国家改革开放的大好时机，为什么不能以自己的努力为国家锻造出一个世界级的企业呢？他说自己有浓烈的爱国情结，这除了与生俱来的知识分子的忧患意识以及党的教育外，更多的来自自己多年的海外打拼经历。国家不富强，企业和个人就不会受到别人的尊敬。中集的员工都知道，每当讲起这些“大道理”，麦伯良总能让他们血脉喷张：原来自己所做的一切和国家民族兴衰有这样大的关联！
　　“动情”过后，还需安安静静地去做事。他更愿意以自己的行动告诉员工该怎样做。他最爱讲的话是“做事即做人”。
　　麦伯良是个富有感召力的人，能在瞬间激发他人情绪是他的拿手本领。他身边的员工说，麦伯良高兴起来，有的时候就象个孩子。无论是高管还是底层员工，都会觉得跟他很亲近。
　　麦伯良本人是从底层干起来的，所以他很清楚一线员工的素质将对中集战略目标的实现产生直接的影响。
　　麦伯良说，“我觉得对工人的管理，关键是建立和运行好的制度，以及真诚地去关心他们。如果你让一个人感觉到他的价值，感觉到他能跟公司同步成长，而且大家有一个共同的人生价值观，我相信他会尽心尽力”。
　　麦伯良希望以人性的观点去看待一线员工和激发员工，他是这样做的，也要求他的团队这样做。在不久前中集深圳东部工厂动工时，他在誓师大会上就这样朴实地激励他的员工。

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不应低估企业家对于企业的塑造能力。杰出的企业家对于企业兴衰的重要性不言而喻。核心人物组成的管理团队通过正确的决策和有力的执行力为企业培育出持续的竞争优势。 例如 福特、克莱斯勒的艾科卡，GE的韦尔奇，Intel的格鲁夫。
其影响力按照企业组织层级传播：企业家??核心管理团队??各级管理层??全体员工。

大国寡民

小菜鸟：

沃顿商学院的管理学教授马歇尔?迈尔访：中集集团总裁麦伯良

中集集团总裁麦伯良：简单果断和进取的管理
年07月29日 13:59 沃顿知识在线

　　总部位于深圳的中国国际海运集装箱(集团)股份有限公司(中集集团)，是世界集装箱产业的领军者，占有超过50%的国际市场份额。它的主要产品包括集装箱、道路运输车辆以及机场设备。截止2004年底，中集集团的总资产为169亿，在海内外拥有30余家全资及控股子公司，员工超过28000人。

　　公司初创于1980年，是中国最早的集装箱生产厂和最早的中外合资企业之一。1987年，中集当时最大的客户中远集团加入成为股东，使中集成为一个三方合资业。1994年中集在深圳证券交易所公开上市。

　　除了在全球市场上的领先地位，中集集团跨越中国地理区域的兼并收购能力、它的均衡股权机制以及集团整体上市的实践(中国的集团公司通常是让旗下某子公司公开上市)使得它在中国公司中颇具独特性。

　　麦伯良先生在中集初创时即加入该公司，在1992年开始成为中集集团的总裁。在一群紧密团结的受过良好教育的管理层的辅助下，他在历年来的经营中指导实施了一系列的兼并收购等发展战略，使得中集实现了他早期的预见：成为了一个世界集装箱产业中的重量级企业。他同时也创造一个具有相对运营独立性的高效率的国营企业。在最近一次与沃顿商学院的管理学教授马歇尔?迈尔(Marshall Meyer)的访谈中，麦伯良谈到了他的管理风格以及其他一些问题。

　　迈尔：您如何形容自己的领导力风格？消费品公司和非消费品公司所需的领导力技能是否不同？管理欧美公司和中国公司所需的领导力技能是否不同？

　　麦伯良：我的风格最好还是让别人来评价比较。如果要我自己评价的话，那就是：简单、果断和进取。领导中国公司和欧美公司所需的技能是不同的。欧美发达国家的法规比较完善，领导企业的风格稍稳一些，在中国领导一个企业，则需更有进取精神。用一个比喻来形容：在欧美国家办企业，红道(禁行区)和绿道(通行区)的区别比较清楚，中间不清楚的灰道(不明确的区域)比较窄。而在中国，灰道太大，很难不走灰道。而要在灰道上走下去或者取得成功就需要一种进取的精神、智慧和技巧。

　　迈尔：您能否举个例子，说明怎样在灰道上发挥智慧？

　　麦伯良：例如，中集集团目前正在发展半挂车业务。该业务在中国刚刚起步，目前该领域的法规还在初始阶段，仍在不断完善的过程中。很多规定不科学、不清晰，相互之间有矛盾。客户对这些规定的认识也远远不够，客户的需要很可能与法规之间存在矛盾。这也就是说，我们必须一方面满足客户的需要，另一方面也要符合目前还尚不清晰的一些法规。这就需要我们对现实情况做一个基本的判断，如果确实对社会危害比较大，法规也明确规定不可以，我们就坚决不做。如果法规很模糊，客户有需求，虽然从目前来看可能并不是未来的发展方向，但是考虑到客户的重要性，那么我们还是会尽量满足客户要求。

　　迈尔：在您的职业生涯中，在领导力方面遇到的最大的挑战是什么？

　　麦伯良：当很多人和你判断一致的时候，一个领导人要做出决策并不难。我自己的感受是：当你面对很多不同意见很多反对声音的时候，要做出决断才是最有挑战的。我举几个例子，在1995年，我们准备上冷藏箱业务。当时世界上95%以上的冷藏箱产品都是铝的，许多业内专家和集团内部人员都认为铝箱是最好的。客户也选择铝产品。当时世界上在这个领域最先进的两个国家是德国和日本。日本人说用铝，而德国人告诉我未来是不锈钢的。我经过仔细的分析研究，认为不锈钢制冷箱应该是未来的一个方向，最终我在重重反对意见之下决定用不锈钢。现在看来这一决策是成功的，现在世界上95%的ISO冷藏箱产品都是不锈钢的。但在当时要做这个决定面临着很大挑战。

　　再比如，1998年中集开始进入日本国内市场，但在随后开拓市场的三年过程中遭遇到了重大挫折。在2000年，我们需要决断的是从日本市场撤退还是继续下去。在那个时候，支持撤退的声音越来越大，理由是其一，日本人对产品质量要求很高，很苛刻挑剔；其二，日本人不习惯用国外产品；其三，我们经过三年的尝试都没有成功地进入。很多人认为进入日本市场只会是损兵折将，一定是惨败收场，连美国人也进不去，我们一定会失败，我们应该退出。但是我最后的决策是我们要继续下去。现在我们知道中集集团在日本国内市场取得了巨大成功，但在当时要作出那样的决策是很困难的。

　　迈尔：听说您是个读书迷，您是从哪里获得关于商业上的新想法的？

　　麦伯良：我在商业上的一些想法来自于工作和生活实践中的一些灵感，比如：看书、与朋友同事们的聊天、和商业咨询顾问或是高层官员的交流、在旅行中的观察和思考。当然，如果要应对一些大的事件，比如911事件之后公司如何应对商业环境的变化，这就不是灵感的问题，而是判断和决断力的问题。

　　迈尔：中集集团的销售额从2002年的10亿美元发展到2004年的30亿美元。这部分是由于购并了新的设施以及向道路运输车辆业务的拓展。那么在公司迅速发展和变革的时期，会产生哪些管理和组织上的挑战？您如何应对这些挑战？

　　麦伯良：我的人生理念是：坚定信念，执着追求。具体反映在做事方面是：方向把握好不能走错；突出重点，冷静应对，稳步推进。在这个快速发展的时代，企业如何适应变化需要整个管理团队有一个对变革的共识，这个过程有时候是很痛苦的。

　　迈尔：一个公司在组织管理上应该如何变革来适应快速的发展？

　　麦伯良：从集团的角度来看，机构要变化，人也要变化。这种变革发生在中国企业(不象欧美企业)是一件很大的事情，会引发许多的利益冲突和矛盾。比如原来的采购比较分散，各企业都有采购权，现在我们要集中采购，集中管理供应面，反对的声音不得了。再比如我们要成立结算中心，集中管理现金，又有一大堆反对的声音。明天开始我要带上主要的高管团队出差11天，去干什么呢？为什么要这样大动干戈呢？我们此行的目的是对在车辆方面的营销整合做一个实地调研。现在各个分公司都想自己做。

　　迈尔：你认为是否在中国公司变革，会比欧美公司更难一些？

　　麦伯良：我觉得在中国更难些。因为在中国国企很多人强调个人的利益，每个人都想表现自己。在欧美，组织运作有很长的历史了，当然欧美也有个人主义的问题，但是至少他们对组织作用的认知水平比在中国企业的个人对此的认知水平高很多。在欧美公司对个人说组织变革重要性这个道理容易说得通，在这里就很难说得通，在中国我们需要做很多劝说的工作。

　　迈尔：中国的个人主义比西方更厉害？这很有意思，有研究表明中国的个人对竞争更敏感一些？

　　麦伯良：中国人在特定条件下，比如有很大的外来压力的时候，容易抱成团。但是在和平时期，中国人就不一样了，在环境发生变化的时候个人的表现就会不同。就像中国的交通状况一样，很多人开车都是各行各的。

　　迈尔：中集集团在中国公司中非常独特因为它在海运集装箱业务领域是全球领先企业。在领导这样一个全球领先企业时面临的主要挑战是什么？您如何应对？

　　麦伯良：我们在集装箱方面是取得了一个主导地位。我们目前最大的挑战是如何为客户创造价值、追求行业的健康发展、做出更多的实际的贡献、做一个受业界尊敬和客户尊敬的领导者。当市场占有率和利润快速增长时，有新的竞争者进入很正常。我们将始终坚持不懈地巩固和提升我们的行业领导地位。

　　迈尔：中集集团的治理结构在中国公司中也是非常独特的。两个国有股东(中远集团和香港招商局集团)持同等股权。这种均衡股权对中集有何益处？对其他中国公司是否也有所助益？

　　麦伯良：董事会结构均衡的最大益处是能够科学决策，这种机制保证了科学决策。某一个股东有什么想法不能马上执行，需要绝大部分人都同意才行。科学决策和激励机制对于一个企业持续的健康发展是至关重要的。

　　迈尔：这种模式是否适用于其他企业？

　　麦伯良：我觉得这对于其他企业可以是一种启示。但是是否只有这种结构才能保证科学决策呢？是否还有其他模式呢？我没有去研究。问题的关键在于机制，有一个能保证科学决策的机制和结构是至关重要的。

　　迈尔：中集集团的股权结构是否是中国公司的典范？

　　麦伯良：我感觉，好像有很多人，包括中央很多人，很多国企都在参考我们这种模式，觉得这种模式不错。中央现在提出股权多元化，是否是这几年在研究中集这个案例受到启发以后提出来的，我不清楚。

　　我最近还看到他们提出来，董事会结构应在单一大股东的情况下让外来董事在董事会里占多数席位。这种结构至少对科学决策是非常有益处的。因为原先是只有一个大股东，董事会也只有一个大股东。这个股东想干什么就干什么，想怎么干就怎么干。现在一半以上的董事来自很多地方，那就容易保证科学决策。

　　迈尔：全球经济有景气周期，而海运行业也有周期循环。中集集团将采取什么举措以在今后的5-10年内保持高速增长？

　　麦伯良：我认为周期性变化是正常和必然的。大凡人类社会都是如此。我们现在的策略是在交通运输的设备制造和服务方面进行一些相关多元化的发展。技术研发和购并是我们常用的方法。

　　迈尔：你们在交通运输方面准备新进入什么行业？

　　麦伯良：我们已经做了集装箱，半挂车业务，关于下一步的发展，火车、造船、港口设备、集装箱市场里的各类细分市场等都是我们研究的范围。中集集团的目标是为现代化交通运输提供装备和服务。在5年之后，我们计划在集装箱、道路运输车辆、机场设备制造和销售、港口设备制造和服务、海运设备等方面都有涉足。10年之后也有可能造飞机(笑)。

　　迈尔：中集集团总部设在深圳，毗邻香港是否对集团业务发展有优势？珠三角(包括香港)是否会继续成为国际银行业以及外国投资的中心？是否长三角最终会迎头赶上？或者您认为这两者之间会有一个良性的竞争？

　　麦伯良：中集总部在深圳确实是一个优势。我认为长三角、珠三角这两个区域将各自会有健康的发展，两者之间是一个良性的竞争。珠三角的竞争优势在于：1，毗邻香港、而深圳也是一个很有活力的城市。发展基础很好；2，9+2战略优势(中国南部9省+香港和澳门)：大珠三角(包括中国南部各省、两个特别行政区以及东南亚各国)的合作发展战略使得未来的发展前景看好。3，和东南亚(新加坡，印尼，马来西亚)之间的紧密合作使得珠三角比中国北部地区更有一些优势。东南亚有很多华人，他们的根都在这9+2地区里面。

　　迈尔：根据您的经验，您对今天中国年轻的创业者有什么建议？

　　麦伯良：我的建议和我对中集员工讲的一样，就是8个字：真诚做人，用心做事。

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《对话》栏目将镜头对准麦伯良 并购＋管理＝强大

主持人：中集集团已经是连续六年排名全球同行业第一了，那么中集集团刚开始发展时是什么样呢？您的起点在哪里？
　　麦伯良（中集集团总裁）：起点应该回到1985年，招商集团跟丹麦宝隆洋行合资失败之后，就相当于这个公司要清盘了。最后，在大家好不容易争取下公司才存活下来，当时就留下59个人。中集发展的第一个过程就是这59个人要活命；“争做世界第一”是1991年我们定下的战略目标。

　　主持人：1991年你们定下这个目标，信心来自哪里？

　　麦伯良：当时我们很清楚地看到全球范围内集装箱的制造业务要往中国转移，当时韩国是世界第一。我很幸运地看到没有一家大企业集团针对集装箱产业要转移到中国来这种趋势采取行动，而我们1991年开始行动了。我们开始行动的第三年，韩国的企业就开始到国内来了，但它比我晚了整整两年多时间，来不及了。

　　主持人：他们来了之后，最后的结局也是被你们兼并了。你怎么说服韩国人心甘情愿地把他的企业卖给你？

　　麦伯良：我想这也是历史发展的必然规律。因为集装箱已经转移到中国来了，他们在集装箱包括冷藏箱业务方面亏损，而我们在盈利，他们没有必要死死地撑下去。再加上亚洲金融风暴也帮了我一个忙，韩国的企业受冲击，必须要出售一些资产。

　　这个韩国企业刚开始出价非常高，超过一亿美元。但我最后的成交价是2800万美元。因为我们是懂行的人，我知道这个企业值多少钱。1996年，中集已经是全球同行业第一了，1998年年底中集并购这个企业的时候，其市场比不上中集，所以这些东西对我来说是不值钱的。

　　华生（北京国立民生经济研究所所长）：麦总刚才讲到了中集发展过程中很重要的一条经验，就是通过收购、兼并实现自我强大，这也是许多世界级大企业的成功经验，比如像思科就是通过大规模的一连串的收购兼并成为世界上著名的跨国公司。

　　主持人：我们了解到一个情况，就是自从你担任中集的总经理之后，董事长换了五任，总经理却一直是你一个人。在这种情况下，你觉得中集集团的决策如何能够保证科学化呢？

　　麦伯良：现在我们的董事会由四方代表共计11个人组成：第一是中远；第二是招商；第三是独立董事；第四是我跟我的一个同事，两个执行董事。董事会的权力是相当大的，但董事会必须要通过经营者来实施其决策。如果我违反董事会的决议，董事们肯定会把我换掉。但如果我干得好，我想他们就不会把我换了。

　　我觉得公司大的事情是应该要坚持董事会决议制度的，因为这个制度的建立是有其科学性在里面的。什么事情都一个人决定，就是家族企业或私营老板那种决策，是很危险的。我们应该用一种机制去保证决策的科学性。

　　主持人：您的收入是如何确定的呢？

　　麦伯良：现在我的收入结构是基本工资再加奖励，这个奖励的多少看业绩情况。以2000年我的考核指标为例，2000年如果我能够带领中集的人实现股东可分配利润4.6亿元以内，奖励是零。如果可分利润超过了4.6亿元，我可以拿到的份额是千分之一点六到千分之二点八之间，到底是1.6还是2.8要看很多辅助的指标，包括净资产回报率、有没有恶性事件发生等等，这是一个指标体系。这两块就是我的总收入，我的基本工资一个月约几万块钱吧，小几万，不是大几万。

　　主持人：机制和人到底谁重要？

　　华生：有了好的机制并不能够保证每一个企业都能够做好。跨国公司里面有做得好的也有做得差的，所以，人的因素是不可缺少的。那么机制起什么作用呢？我认为一方面是约束职业经理人，不会把企业家“惯坏”，必要的时候可以免掉你；还有更重要的一个方面是约束企业，让企业不会无缘无故地免掉你。

　　麦伯良：一个好的制度，有两点很重要。第一点是它能够使跟这个企业有关联的人，主要是大股东，小股东，甚至是管理层、员工，这些人的人生目标都能够跟企业的目标一致起来。在中集我们就用“国强民富、共同发展”这么一种理念把大家拉在一条道上，我说得庸俗一点，叫君子爱财，取之有道；第二点是一种好的制度要有利于企业家，或者说是有利于职业经理人的健康成长，其中，“健康”很重要，同时要对企业的经营者要有一个约束。根据央视《对话》栏目整理

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良好的公司治理结构的一个重要功能是能够为真正有才华的管理层提供施展的平台和空间。

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0039到底能否将其集装箱成功之道复制到半挂车上呢？我们将半挂车与集装箱做一比较

一、 相同点

1、 原材料和制造流程相似，半挂车的主要原材料也是钢材，车体上部的制造流程和工艺与集装箱相似，甚至比集装箱简单，车体下部的车辆底盘的制造则与集装箱关系不大。

2、 技术含量都不高，尽管0039每年申请许多专利，但总的来说，除了冷箱和特箱外，干货箱和箱式半挂车确实没多大的技术含量，但这一点对0039 进入半挂车并取得成功反而起很大的作用，0039的经营团队的长处在于兼并整合行业，也就是说，他们善于以极低的价格买入“价值股”和“壳资源”，并对之进行价值再造和提升，而这些“壳资源”只有在低技术门槛的行业才大量存在。

3、 行业的变盘点时机掌握相似，上世纪90年代初0039进入集装箱行业时，中国刚溶入世界体系，投资、消费、进出口贸易连年大幅增长，集装箱制造中心向中国转移，现在，中国消费升级时代到来，而中国的物流业相对落后，物流的升级不可避免，物流专用车面临很大的发展机遇，中国物流专用车（包含半挂车）变盘点即将到来。

待续。