问疾中国软件企业外包能力

大国寡民

问疾中国软件企业外包能力

　　编者按 近几年，我国的软件外包业务保持了高速增长的态势。2005年，我国软件外包服务市场规模达到9.2亿美元，同比增长了45.3%。但这一数字似乎并不值得惊喜，因为放在全球外包市场规模上进行考量，其份额仅为2.3%。有人曾做过这样的计算：在2004年我国6.33亿美元的软件外包服务市场总量中，日本市场占了63.5%，折算成实际数字还不足日本整个发包量的1%，而美国市场所占比例折算成实际数字更不足其整个发包量的0.5%。这显然与之前业内普遍存在的“中国将会成为国际软件项目外包的三大基地之一”的看法相去甚远。目前，中国软件企业外包存在哪些问题，如何解决这些问题，才能使中国软件企业更好地参与到国际软件外包的市场中，使我国真正成为“国际软件项目外包的三大基地之一”，希望本期嘉宾的建议能对中国软件企业外包的发展有所裨益。

　　嘉　宾：

　　朱叶青　通用电气（GE）消费者金融集团全球开发中心高级经理

　　徐惠民　惠普（HP）中国采购部经理

　　周　逵　红杉资本（Sequoia Capital）中国基金董事

　　洪　刚　Gartner中国区主管

　　栏目主持　李壮

　　外包人才要细节也要合作

　　主持人：今天我们探讨的内容是中国软件企业外包的问题。徐惠民女士，作为负责惠普在中国采购业务的经理，您是如何看待目前中国软件企业外包环境的，存在哪些问题，您有何建议？

　　徐惠民：3年前我曾经建议，中国的软件外包不要限定“欧美”的界限，因为中国软件外包不只针对欧美，还针对中国自身以及除欧美之外的其他地区。如果说3年前，中国软件企业外包处于婴儿期，那么现在中国软件企业外包就是儿童期。目前，我所看到的中国软件企业外包需求主要是人力资源的外包，是一般的项目管理。因此我认为每个中国软件外包企业需要清楚自身的定位，了解自身的强项，明确企业未来的发展目标。软件企业可以定位于不同的业务领域，几年前，我们听到国外软件企业的编程员可能是家庭妇女担任，编程人员处在整个软件开发层面中较低的位置。希望中国软件企业外包通过婴儿期到儿童期的磨练，能以较快的速度成长起来，尽快到达到盛年期。

　　主持人：洪刚先生，在软件企业外包过程中，人才是非常重要的因素，那么人才培训最重要的是什么，您认为人才培训应该朝着哪些方面努力？

　　洪刚：人才问题是个很大的问题，首先需要分一下类别，比如IPO和BPO，才能从中看到问题。IPO有四个部分，包括数据中心外包、网络外包、应用外包、专业外包；BPO也分四个部分，包括企业服务外包、运营外包、供应链管理外包、需求管理外包。在这些具体分类中要在哪一类实施人才培养，软件企业要有一个准确的定位。

　　我们可以从服务外包看IPO和BPO的区别。如果把人才分成三大类，BPO人才是顶尖的，因为BPO具有行业性，比如航空业、金融、保险外包，这方面的人才需要既懂行业又懂技术；BPO的业务处理人员却不需要高端的人才，相反需要比较低端的；IPO相对来讲比较中间化，但也需要有很好的定位。软件企业要明确培养对象是属于哪个领域的，有针对性地进行培训。

　　有关预测表明，到2009年，中国软件企业外包市场规模增长速度将加快，市场规模增长速度加快的原因是由于政府的推动，政府垂直市场的形成，包括石油、化工等领域。但中石油、中石化、中海油、中国电网的项目，很多都发包给了国外企业，印度企业也已经来到中国。作为中国企业，如何培养外包能力将是一个亟待解决的问题。

　　人才培养一方面要针对产业细节，另一方面需要企业之间的彼此合作，印度企业的人才培养措施有很多经验值得中国同行学习。目前中国的软件企业外包能力仅相当于印度企业10年前的外包能力，中国最大的软件外包企业的员工数量与印度最大外包企业的员工数量相差10多倍，营业额相差约130倍。所以中国市场有巨大的拓展空间，机会很多，人才培养肯定也有许多机会。

　　重技术向重行业支持转型

　　主持人：朱先生、徐女士，你们长期在中国从事软件发包工作，如何评价中国软件企业当前的外包能力，未来你们在中国寻找新合作伙伴的标准是什么？

　　朱叶青：目前通用电气与印度企业、中国企业在软件发包方面都有很好的合作。我个人与印度企业交往较多，每年至少有两次与印度企业探讨有关软件外包的具体工作，因此相对比较了解印度企业的情况。

　　对于全球所有的软件企业，并不存在让中国企业做低端工作、印度企业做高端工作的主观倾向。通用电气公司设计的项目都有一个标准，可能中国企业承接的项目较少，印度企业承接的项目多一些。另外我们应该认识到，目前通用电气公司正在不断帮助中国软件企业，使其能够与印度企业共同成长，实现公平竞争。通用电气公司选择合作伙伴的标准主要有以下几个方面：一是该公司的成熟性、稳定性，在实际工作中对项目的把握能力；二是行业支持，就像BPO需要行业支持一样，我们的业务也需要行业支持。

　　实际上软件外包只是外包中很小的一部分，通用电气公司将IT业务外包时决不会与合作伙伴谈技术，但总要问合作方一个问题，“你对你们企业的定位是怎样的”。定位10年后发展成为IBM，这确实很难，但如果做成像印度企业那样，可能容易一些，也是比较现实的目标。对于这个普通的问题，每个软件外包企业的回答都差不多，但没有一家企业的回答令人印象深刻。在回答这个问题时，不仅要告诉对方你的企业在技术方面的优势，还要说明在所接触的行业中，哪些领域是你的企业最善长的。

　　徐惠民：从惠普的情况看，公司希望采购部交易尽可能快速化。现在IT市场发展瞬息万变，但一般情况下从发标书到讨论，再到达成协议，需要2-3个月的时间。如果先把可以预测到的内容基本确定下来，然后依照客户需求再讨论，交易就可以实现快速化。

　　实际上，惠普目前的主要困惑是较难找到可以长期合作的供应商，如果用婚姻比喻，就是说“携手终生、白头到老”的供应商太少。惠普希望与合作伙伴实现双赢，甚至与最终用户实现三赢。但很遗憾，中国的市场目前尚不成熟，存在着各种各样的问题。惠普对合作伙伴要求很高，不仅是技术上要达到相应的标准，还要有行业知识，就像朱叶青所说，合作伙伴的知识结构应具备综合性。

　　每一个人要给自己一个明确的定位，每个企业也要给自己一个明确的定位，这样社会才可能是一个和谐、良性循环的社会。

　　诚信不存在问题

　　主持人：各位对外包质量诚信，特别是中国市场中质量诚信有什么看法？

　　朱叶青：不管是中国的企业还是印度的企业，一开始做项目就非常成熟，这几乎是不可能的。我不认为中国市场与其他国家的市场有什么明显的区别，不管是诚信还是其他方面,问题在于怎样去管理。在美国，如果每一个好的制度都得不到落实，管理也会出现混乱。就中国来讲，我不认为诚信方面有什么问题，而是制度、管理方面需要完善，实现有序管理，同时在管理方面不断地积累经验，这样中国软件企业外包市场才有发展的希望。

　　徐惠民：我同意朱叶青的看法。近几年在我负责的领域，的确看到一些合作伙伴根据惠普公司的业务需求，实现快速成长的企业。这些企业为什么会有大的发展，我觉得很重要的一点就是企业诚信。合作双方建立了信任，机会才会越来越多。企业在设立之初，就应该明确企业的价值观，而且这个价值观不但要写在纸面上，还要被所有员工所认同。

　　国内与国外对诚信的理解有一定差别。比如在亚太地区，我们认为人情很重要，过节时送礼券、送东西是人之长情，但在西方人看来是不需要的。诚信，是做人也是企业立足于市场的资本。

　　主持人：周逵先生，据悉红杉资本在中国已经投资了文思公司，接下来有没有计划投资其他的软件外包企业？另外，红杉资本在选择软件外包企业时的标准是什么，对软件外包企业的市场拓展能力是怎么评估的？

　　周逵：其实在投资文思之前我们已经投资了中讯，其承接的90%以上的业务来自日本，文思90%的业务来自欧美客户，而且文思已经具备一定规模。这里的规模并不是说人数多少，规模主要是指企业的基础管理能力。从产业发展的趋势看，红杉资本投资的项目多是早期公司。

　　软件外包产业是一个群体成功的机遇，不可能有哪一家公司变得特别成功，也不会像Google那样群体通吃。我们可以找一些最有潜力的公司，建立伙伴关系，搭建不同的平台，因为这个市场空间足够大。但我们不会同时投资两家正面竞争的公司，我们希望投资处于发展早期，符合客户利益，有希望、有实力的公司。

　　在软件外包领域，红杉资本选择合作企业时，主要是从企业财务收入状况、客户质量、员工素质等几个方面考虑。我们也在关注除IT人员提供的服务之外还有哪些方面可以投资，其实这方面有更大的发展空间。投资文思，我们希望通过努力帮助其增强业务能力，同时增强IT服务之外的能力，但这决不是一个简单的相加。

　　评估软件外包企业的价值主要是看其未来增长的潜力，当然更关注大客户、培养大企业。其实这个观点和其他投资公司的运作思路是基本一致的，财务健康才能保证服务质量，这是关键所在。在软件外包市场，红杉资本投入的主要动因是对团队的信任，在估价上实际并没有完全固定的标准。当然，我们也会看企业资产、相关收入规模、管理层质量，只有看好管理层我们才会投资。同时红杉资本不会控股，不会破坏所投资企业的市场化及创业机制。

　　优势与劣势共存

　　主持人：有这样一个问题，就是说发包商与承包商在相互考察时，可能会产生分歧，发包商认为这些业务足够承包商做，而承包商认为他还有足够的能力承担更多的业务。徐惠民女士、洪刚先生，对这样的问题你们是如何处理的？

　　徐惠民：直白地说，这是一个你想卖什么，对方想买什么的问题。这不是一厢情愿的事情，承包商要承担更多的业务，就必须有足够的能力。

　　实际上，软件外包业务呈金字塔模式，对于软件外包企业来讲，最有价值的是IT咨询。承包商认为自已的企业已经具有足够能力，甚至可以做一个项目的分包，但发包商并没有看到该企业目前具有这方面的能力，这就需要合作双方协商解决。此外惠普对IT外包金字塔中的几个重要领域都已涉足，因此就需要合作伙伴能在不同的领域发挥作用。另外，承包商的能力展示和显现也需要一定的时间。

　　洪刚：中国企业现在面临这样一个问题，对自己的优劣势分析得非常深刻，但对对方的需求却了解得不够，对方到底需要什么，可能不太清楚。对中国软件企业来说，自己企业的优劣势要分析得具体，知道自己的强项在哪里，同时也要客观地看待自己的不足，然后再做决定，企业到底该走哪条路。

　　中国软件外包企业在市场竞争中有许多优势，但也存在许多劣势，概括起来有如下几项：中国软件外包企业员工的英语应用熟练度不够，而且大多缺少欧美的教育背景，不敢去挑战权威的文化氛围；国际化发展经验有限、中高端人才不足；地区和城市之间存在恶性竞争，每家企业都说自己最好，结果不知道谁是最好。比如BPO在中国刚刚起步，很多软件企业外包的熟练度还不够，市场拓展和管理经验相对不足。

　　中国软件企业还有很重要的一个问题就是缺少信息一站式解决能力。目前这一状况已引起有关政府部门的注意，商务部、信息产业部都在进行这方面的探索和尝试，科技部与信息产业部正密切关注软件企业外包流程成熟度进程。还有一个政府应该提前准备解决的问题，就是市场反弹问题。欧美外包的快速发展，势必引起欧美市场反弹。中国政府要做好准备，如果准备不好，中国软件企业外包可能就会面临诸多问题。

　　来源:中国高新技术产业导报

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中国软件离岸外包市场规模达13.8亿美元

根据IDC最新发布的报告《中国软件离岸外包市场2007~2011年预测与分析》，2006年中国软件离岸外包市场继续保持高速增长，市场规模达13.8亿美元，比2005年增长48.4％；预计该市场未来五年的复合增长率将达37.9%，规模增长近5倍。
　　2006年，日韩市场仍然是中国软件离岸外包的主体市场，贡献近56％的收入，而欧美客户贡献的比例在一年间提升了8.4个百分点，占到整体收入的近36%。IDC认为，未来日韩市场将维持较为稳定的增长速度，欧美市场未来五年将高速增长，保持48.6%的年复合平均增长率。到2009年，欧美市场的收入贡献率将超过日韩市场。

　　与印度不同的是，中国是一个很大的内需市场。2006年，超过40%的软件离岸外包收入来自于国内的跨国公司。但IDC预计，内需市场的竞争也会越来越激烈，因此，中国离岸外包服务商需要从现在起就开始逐渐建立起自己在欧美本土市场的销售能力以及支持能力。报告建议，除了提供应用开发和测试服务以外，中国服务商可以选择欧美中小软件企业作为软件产品研发外包的敲门砖。

　　从价格趋势上来看，全球的离岸外包价格呈现逐渐下降趋势。中国服务商们应提前考虑如何通过提高自身的开发效率或者工程师的利用效率来降低成本，或是通过提高软件开发质量或服务增值来提高客户黏性，保持竞争优势及一定的利润率。

　　此外，项目型的业务发展模式不利于离岸软件外包服务商的长远发展，建立长期客户合作关系对这些服务商非常重要。

　　注释：根据IDC的研究定义，中国软件离岸外包市场包含在中国境内的服务商向海外企业以及跨国企业的中国分公司提供的软件设计、开发、测试以及维护服务，但不包括跨国公司中国分公司为其母公司或者本集团内其他分公司所提供的软件服务。

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中国软件外包面临规模与人才之痛

　　虽然发展迅速，但中国软件外包面临规模与人才之痛，与印度的差距亦显而易见　

　　结束了沈阳、东京还有纽约三地连线的电话会议后，方发和习惯性地看了看手表，时间指向上午9点半。

　　当天是1月13日，一个普通的星期六，作为东软集团有限公司副总裁兼首席技术官，方发和却不能和平常人一样享受周末的轻松。现在他主抓东软的离岸外包业务，在刚刚过去的2006年，这项业务为公司创造了1亿美元的收入，而当年中国的离岸外包市场总共13亿美元。

　　“中国的软件外包发展非常健康，已经进入了一个快速发展的时期。”方发和表示。他口中的软件外包业务不仅包括离岸外包(中国市场)，还包括国内的外包市场需求。

　　根据方发和掌握的一些统计数据，近些年来中国软件外包业的发展已超过20%的增长率，离岸外包业务则有将近50%的增长率。“往后的四五年间，中国的软件外包将面临一个黄金期。”他说。

　　中国优势和印度奇迹

　　面对未来几年的黄金期，中国似乎有很多理由快速发展。

　　“人才充足是中国发展外包业务的最大优势。”广州南天电脑系统公司大连分公司经理王智在电话里对记者表示，这家公司在国内从事了20余年的软件外包业务，两年前开始进军国际市场。

　　有关资料显示，同软件外包第一大国印度相比，中国的人才储备从某种程度而言相对充足，且流失率相对较小，人工成本相对较低。据了解，我国从事软件外包人员的平均工资水平仅相当于印度同类人员的40%。

　　就连印度的几大软件外包企业也对中国的软件人才垂涎不已，此前印度软件公司In fo sy s在上海表示，预计2007年将在全球聘用6500名技术人员，其中在中国招聘比例最高。

　　“中国的大环境比较好，经济发展迅速。”方发和则认为中国软硬环境更好，比如高速公路建设、电力等基础设施更加发达完善。

　　中国是制造业基地，在产品软件、嵌入式软件方面具备着天然优势：“如果要制造一个手机，80%以上与软件有关，而对于这类嵌入式软件，中国软件外包企业领先优势比较明显。”此外，方发和还表示，同制造业相关的ERP、物流等软件也是中国软件外包企业的强项。

　　然而，谁也不能回避中国在发展软件外包业务方面的不足。而印度就是一个最好的参照物。这个创造了软件外包传奇的近邻，在该市场具有无可比拟的优势。

　　特别是在离岸外包业务方面，根据印度软件行业协会年度报告显示，印度2005-2006财年软件出口236亿美元，同比增长33%；其中，离岸外包63亿美元，同比增长37%。而中国软件离岸外包业务2004年为6.3亿美元，2005年为9.2亿美元，2006年才13美元。

　　在全球软件外包市场中，日、韩仅占据不到10%，单美国一国就占到了50%-60%，而这其中70%的项目还是交给了印度公司。

　　中印两国在软件外包的人才规模上也不能同日而语。据了解，印度四强之一的Sa tyam仅仅2006年第一季度新招员工人数就达到了1100多人。印度的很多知名软件公司员工数均在万人以上。在中国，东软集团在2006年才成为国内第一家员工过万的软件外包企业。

　　规模和人才之痛

　　从某种角度而言，中国软件外包业的发展受制于过小的规模，印度企业在人员规模上的扩充速度和总量上要远远超出中国企业。

　　“保守估计，东软在2007年要达到1.2万名员工。”方发和表示，东软很清楚规模的重要性，但是并没有迅速扩张的打算，“我们害怕人力资源方面无法配套。”

　　方发和认为，比较合理的软件行业人才结构应该是金字塔形的，包括了基层占大多数的软件蓝领，也就是基层程序员，中层数量较多的软件工程师以及高层数量较少的既懂管理、又懂软件专业开发的人才，“遗憾的是，中国缺乏这三类人才。”

　　尽管中国的人才优势明显，然而却缺乏实用型的人才。方发和同时指出，中国人的英语能力普遍偏弱，也阻碍了软件外包业的发展，“有时候，我们需要一个懂外语的客户经理和对方进行谈判，但是却很难找到。”

　　中国软件外包业的浮躁气氛则让王智比较担心：“基层程序员其实就是蓝领工人，但是中国软件人才还没有形成这种价值观。”他表示，很多年轻人当了一两年的程序员以后，自我感觉良好，便打算做项目经理或者架构工程师，可是他们连最基础的编码都不会，“要知道，在国外，有些程序员可以做到四五十岁。”

　　另外一个不容忽视的问题是，面对规模之痛，不少中国软件外包企业选择了并购的方式来迅速扩张。比如大连海辉、中软、文思创新、博彦科技等，近年来先后完成了数起甚至十数起企业并购。

　　对此，王智坦承，2007年南天也会考虑并购几家公司，“但绝不会为了并购而并购，当企业发展到了一定的规模，而管理水平又跟不上，这无异于自杀。”

　　方发和同样不排斥并购，但他认为并购存在一定的风险。“东软暂时还是考虑主要以人才策略吸引人才，将所有的精力都放在并购上面是不可能的。”

　　中国无需效仿印度模式

　　中印之间的比较不可避免，然而方发和却提醒：“在软件外包业务方面，中国和印度走的是两种不同的道路，虽然印度的软件外包业务发展迅速，但是中国仍需要坚持中国模式，而不需要去效仿印度。”

　　在他看来，所谓的中国模式，是指中国在软件外包业务方面，既看重国际市场，发展离岸外包业务，同时也不放松国内市场的开发。“中国大概有85%的业务来自本土市场，15%的业务来自国际市场。”

　　而印度模式恰好相反，国内市场仅15%左右，“国外稍微有一些风吹草动，印度的公司就会受到波及。”方发和认为，中国模式更为健康，将来国内市场和国际市场有望达到三七开，而印度模式即使走向二八开，还是存在一定的风险性。

　　在接受记者采访时，方发和还提到了竞争策略。“没必要和印度直接竞争。”他认为，一方面中国软件外包企业要继续稳固日、韩市场，另外一方面要拓展美国市场。当面对印度企业云集的美国市场时，“中国软件外包企业可以技巧性地扬长避短。”

　　“印度企业在BPO方面优势明显，中国企业就可以重点发展嵌入式软件；印度企业的主要对手是高端的IBM、H P等，合同额动辄5000万美元，中国企业则可以细水长流，不论是100万美元，还是500万美元的合同，都可以接。”

　　此外，对于中国软件外包企业的走出去，方发和还不忘提醒：“一定要打中国牌，而不是以大连、上海、深圳或者北京等某个城市为宣传重点。”从中国制造到中国服务，方发和表示印度甚至有专门的组织帮助当地企业招商引资，同样中国企业也需要作为一个整体亮相，从而加深外国发包商的印象。“至于在国内，各个地区也可以挖掘各自的优势，而不是通过价格竞争等不正当的竞争手段。”他说。

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“世界服务外包发展趋势和中国服务外包发展状况”。

　早上好，非常高兴大家给我这个机会在这里发言来谈论一下BPO。我会花一点时间谈论一下全球外包市场的规模和趋势，以及外包服务的重要性，不断增长的态势，包括美国、欧洲、当然还包括亚太地区的情况。

　　下面我们看一下中国的现状，以及我们认为要做的事情，我们从现在开始要做的哪些具体的措施进行BPO的开发。

　　BPO市场从全球来看应该说会大幅度的增长，从4年之前就已经进入快速增长期了，到2010年BPO的全球市场规模将会达到2800亿美元，全球的公司都会寻求其核心的业务来支持功能的虚拟化。现在我们已经建立了自己的共享服务全球公司，将其服务交给第三方实现可持续的价值。现在很多机构和组织都有这样的能力来促进他们的利益最大化，实现其价值。印度海外外包服务商，比如说一些印度公司正在承受着来自跨国公司的巨大威胁，这些跨国公司已经在低成本地域快速建立起了能力。这些公司在信息技术，包括转化方面都有很多能力和支持，这就是海外外包业务正在面临和需要的东西，也就是我们的公司需要获得的。比如说他们的IT、金融、会计、人力资源等等，这都是一个公司他们需要交付的，必须在全球的环境中服务商需要考虑的因素。我们可以看到像埃森哲等在服务外包行业领先的跨国公司，都有一定的竞争优势。

　　第三，就是海外外包服务正在面临非常复杂的环境。我们进行的研究表明，这个复杂的环境不仅包括软件的开发、维护，在过去30年的时间我们都在进行这样的工作，过去5年中比历史上任何的时间都发展的快速了。而且我们认为全球的气侯都会发生更加复杂的变化，包括中国、印度他们都会有更多创新的能力进行BPO服务。

　　很明显我们面临的挑战就是他们需要更好的结果，需要更优化他们的业务。在很多方面我们建立这种外包的关系。首先就是进行转型，还有非常有趣一点，可能会花点时间谈论一下我们在印度外包的工作。除了一流城市之外，印度其他地方基础设施比较薄弱，而且缺乏语言能力，很多条件都使印度外包服务商难以满足客户关于低成本、高质量的要求。

　　这张幻灯片想跟大家解释一下，我们希望能够在外包服务方面与客户有一些沟通，在所有行业有沟通经验、能力的服务商能够满足他们需求，这样才能获得可持续性的成功。从全球的角度看，我们的顾客都希望能够有比较整合的工作模式，我们为客户提供的解决方案，应该会受到其他行业的影响，行业之间彼此有相互依存，相互影响的关系。在服务的提供上，特别是在印度这个关系表现得非常清楚，这种传统的方式还有网络交付方式非常明显，我们希望以打包的方式为客户提供整个的解决方案，包括通讯、金融，高端的技术，还包括制造行业等等，这些不同领域我们都希望提供整套的服务。我们需要不断增强自己的能力，提高功能性，希望能够满足客户的需求，还包括顾客关系管理和交通方面的管理等等，这样的话可以建立很好的战略，包括人员业绩的审核等等，这样的话我们就可以将不同的片断、不同的部分整合在一块。供应链方面我们都希望进行整合，然后再一揽子交付给客户，当然包括亚太地区，应该说作为一个很好的例子向我们展示了所谓离岸外包的情况。

　　在中国，我可以向大家保证，我们现在所做的工作都是希望以功能为驱动的，能够朝着整合的一揽子发展，我们希望能够进入中国与你们一道解决这方面的工作，不断实现最优化的解决方案。印度在亚太地区是一个非常有竞争力的市场，比如说像拉丁美洲也是一样，实际上我们要进入大中华区就要考虑当地的情况，当地的基础，所有的客户都希望节省他们的时间获得更高的效率。

　　全球的发展趋势有越来越高的要求，在知识、技术等等方面都有更高的要求，这个形式也非常复杂，我指的是BPO交易机构非常复杂。我们更加关注战略方面的结果，希望BPO在离岸方面有更好的实践。客户只想获得成功的案例，找到很好的供应商进行合作，但是我们希望在客户期待交付的外包服务中能够实现转型，有这种变革能力。在不同的方面，我们当然希望有好的趋势和环境建立起来，希望与我们的服务商建立很好的协议，这种灵活性非常重要。很多顾客希望减少在这方面的时间和成本，在过去几十年当中可以看到，比如说我花30年进行BPO协议方面的灵活性转化，进行很好的思考，顾客的经验也越来越丰富，他们在更复杂的环境当中试图找到最盈利的方法。

　　在这一方面还有一个门槛，因为我们的客户变得越来越成熟，你在和客户打交道的时候要进行非常好的交流，让他们了解BPO市场，让你的客户了解各种机会和在这方面商业运行的成果。

　　我们可以看下一张幻灯片。从全球来看，尤其看看这些跨国公司，看看他们的客户。日本的客户在进行离岸外包的时候，他们觉得整个的商业运作功能也是非常重要的，而且事情本身也非常复杂。首先要签订一个协议，这样的话可以保证商业运行的稳定性。其实从传统上来讲，客户对BPO服务还是非常满意的，但是现在客户变得越来越成熟了，而且他们在签协议的时候也非常有经验，所以客户的要求就越来越多了，他们期待的也非常多。比如说埃森哲，我们在这一方面也搞了很多BPO业务，我们发现客户越来越成熟，客户对我们的期待非常高，所以我们要不断的帮助客户改善他们的运营，而且在签合同以后我们也负有相应的责任，同时我们要说服客户在全球之内如何更好的运营。我们都知道埃森哲公司，我们在全球有跟很多公司打交道的经验，我们愿意把我们的知识和洞察力告诉给我们的客户，帮助客户进入到更加高端的领域，帮助他们摆脱进退两难的困境。客户在全球战略方面非常坚持，所以整个商业运作是以合同为基础的，而且客户要求你有改善的机制，他们一旦进行投资的话，就能够在企业运营里保持较高的运营水平。另外客户对资本的投资，资本的花费也是非常关键的，所以埃森哲公司要努力降低资本投入，提高他们的能力建设，让他们能够不断进行改善他们的运营，减少花费，取得更大的收益。

　　之前我也举过一个例子，我们和客户打交道的时候，不管在亚太地区还是美洲、印度，我们建议跟客户打交道的时候一定要让客户盈利，这样的话客户才能二次投资，所以说客户的再次投资是非常重要的，这意味着你的客户对你工作进行了认可。我们要不断改善我们BPO功能，能够给我们客户提高收益，这样的话客户能够重新进行投资，所以能够在特定的行业进行重新投资，或者第三次投资，这样才能不断推动行业的进展。

　　下一幅图，我觉得对于中国的情况而言，其实这幅图也是非常密集的，对中国的企业而言，客户要求我们能够展示自己的能力。中国在这一方面面临非常大的挑战，中国是非常大的一个国家，尤其在服务业，外包行业中国面临很多的困难和挑战，所以从工业的角度来看，在外包行业我们要教育我们客户了解整个工业运营，还有工业发展趋势。比如说印度现在在拉丁美洲占据了很多的外包市场。

　　我们看看中国目前的外包情况，我觉得中国目前在这一方面，在未来5?10年是非常有潜力的，能发展为全球BPO市场，IDC也给我们提供了一些数据，还有其他的公司也给我们提供了一些数据，根据他们的分析，中国应该意识到自己的潜力，中国应该是一个外包服务提供商。最近我参加了一个全球经济论坛，这是在北京召开的会议，在会议上大家讨论的非常热烈，中国应该意识到中国确实是全球外包的巨大市场。有人认为3?5年中国就会成为全球巨大的市场，但是有的人认为会有8?10年的时间，但我认为中国的外包已经按发展成为一个独立的工业，所以中国已经在全球是一个领导人了。当然，中国在某些方面也应该加强，我们有一些数据做了一些支持工作，例如我们经常谈印度外包经验，其实市场上大的运营商也不断面临这种挑战，有很多小的运营者也参与进来了，而且他们整个的成长非常快，这不光在中国，在西方也是如此。所以我们在整个商业运营和商业软件应用的时候都要不断进行创新和调整，而且我们要建立一个非常好的机制不断对现实进行调整，所以印度在这方面有非常好的经验，而且印度的服务外包商认识到我们在服务业有非常巨大的潜力，而且在进军欧洲市场时可以看到，在这一方面盈利得空间非常大，首先你要有非常好的信用，让顾客能够信任你。印度在全球的覆盖特别大，印度要不断降低成本，而且不断的要在全球进行一些拓展，印度的公司会经常搬家，然后不断的在一些运营中心进行全球拓展，不光在亚太地区，而且在中东地区都拓展的非常好，我觉得中国在这一方面也应该学习。

　　我认为中国在这一方面面临的困难是如何保持外包市场可持续性发展。一方面要在中国建立起一个根据地，而且中国要在全球进行扩展，埃森哲愿意在这方面给中国提供一些建议。

　　首先要充分利用你国内的资源和客户，这样的话有一个可持续性国内外包基础，然后再向国外进行拓展。中国知识产权保护也做了很多工作，我们知道中国现在非常关心知识产权保护，现在也正在和很多跨国公司进行谈判，比如说要在大连建立一个中心，主要关注的焦点就是知识产权保护的问题。客户对我们有很多期望，比如说欧盟很多公司在知识产权保护方面有自己的方法，所以中国要加强知识产权保护方面的工作，所以希望中国能够满足国外公司的需求，这样的话中国才能够吸引更多客户。这方面的事情人们都在反复谈，知识产权保护对跨国公司来讲是非常重要的，怎么来讲他们的重要性都是不过分的，所以我们这些方面的问题都是反复来谈的，很多客户到中国投资都非常关心知识产权保护问题，比如美国、欧洲、日本的公司都是一样，他们想不断扩大市场份额，保护他们的知识产权，因此知识产权的保护是非常重要的方面。中国在这一方面还是做了很多工作，取得了很大的进展，在很多外包协议里，尤其和国际跨国公司进行的协议里，我们发现都有一些条款，比如说所有权的问题，所有权的转变的问题，这一点非常重要。因为在很多条件下都涉及到所有权问题，所有权转变的问题，股份的问题。

　　我们看到中国国内的市场，它在这一方面也做了很多工作，关于所有权问题这一点我们要充分的理解。比如埃森哲，印度公司，中国国内的公司都是如此，外包是一个持续不断进行的过程，这里面涉及到资金的力量，还有偿付能力的问题，要想让客户信任你，你就要不断展示出自己的能力，而且你们也签了很多协议，协议非常重要，最后企业运营的效果也是非常重要的。所以我们应该充分考虑整个大背景，中国和很多跨国公司打交道的时候他们应该考虑长期的运营效果。

　　下面这一点我以前也谈到过了，我给大家举了很多印度公司的例子，他们公司员工数目非常多，包括埃森哲公司整个员工是35000人，所以外包营销非常重要。谈到整个过程，我们知道客户的期待在不断的提高，要求进行人力资源的整合和优化，我们要提供全球一流服务，而且如果要想保持高端的话，还要不断加强自己能力的建设。中国公司应该明白客户的需求是最重要的，我们作为咨询师、建议师需要有非常好的资历，这样的话你才能进入这样的行业，你如果想成功的话要有相应的资历和能力，然后才能够吸引全球的客户。从外包的角度来讲这一点非常重要，也就是说你能力的问题，另外中层领导人也是非常重要的，因为他们是这其中的中坚力量。

　　我们看下面一张幻灯片，还是从外包的角度来谈。从市场的角度看，我们应该做一些什么样的工作呢？我觉得中国在这一方面应该有战略的过程，充分利用中国的优势，减少它的风险。每次我和中国人打交道的时候印象非常深刻，我觉得中国毕业生能力不断提高，而且数目不断增长，这些人的英语能力也都非常强，他们在业务会参加英语培训班，所以中国的年轻人他们非常有能力，业务能力非常强，英语也非常强，我对他们的能力非常吃惊，这一点对中国外包行业非常重要，我鼓励中国人在这一方面做更多的工作，我们知道印度在这一方面，尤其是语言方面非常有优势，所以我鼓励中国人在这方面要不断进步。

　　我刚讲了知识产权保护和所有权的问题，这些问题非常重要，我们要充分理解它的重要性，例如所有权、安全性、知识产权保护对外包行业都非常重要，尤其对跨国公司来讲都是非常重要的，它的重要性在不断提高，因为这是客户需求，还有规模经济的效益，也是非常重要的，这样我们才能够帮助服务业进行更好的合作，在很多情况下很多组织都面临一些机会，尤其在工业界，应该了解不同行业的需求，针对行业需求给他们提供相应的服务，同时合作、理解、经验的分享都是非常重要的，我们应该帮助我们的客户，帮助这些组织和跨国公司打交道。

　　毫无疑问，中国基础设施还是非常好的，技术能够也是非常好，因为中国在过去10年进行了很多这方面的投资。中国现在20%的投资都是用于基础设施方面，印度在这一方面的比例基本上是6%，所以中国这方面的比例比印度高很多，所以中国的基础设施还是非常好的。例如你到北京、上海、西安、成都、大连等城市可以看到他们的基础设施都是世界水平的，非常好，这是中国竞争力所在，外包要依赖于基础设施。我来到西安，西安也有很多跨国公司，跨国公司发展也是非常好的，我觉得中国的基础设施，以及人们的态度和愿望也是非常强的，可以看出西安也想在全球外包市场上成为一个非常活跃的参与者。

　　同时强调一下，印度的这些公司或者是主体也面临着一些压力，可以发现他们地区高价值的竞争已经有所转移了，也就是说他们现在朝着机构性的方向发展，包括全球范围内机构的合作竞争，我们知道印度的竞争者有一些优势，中国在这一方面也应该增强自己的能力。通过我们与中国合作的经验，可以认识到中国的一些企业和人士是全世界学习最快的人，他们有非常好的方法进行学习，学习他人的经验，很多跨国顾客从很多角度来说都会有这种感受，而且他们认为中国的行业公司或者竞争者在今后5?10年将有一个巨大的飞跃，而且他们认为中国在全球这个行业将成为主要竞争者。

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服务外包：从“中国制造”到“中国服务”

在以服务业转移为标志的新一轮全球产业转移浪潮中，中国正逐步成为全球现代信息服务外包转移的重要目的地之一。这一轮的“Ｍａｄｅ ｉｎ Ｃｈｉｎａ”将不再是玩具、服装和电子产品，而是信息技术、业务流程和知识处理

１０月２３日，商务部、信息产业部、科技部在北京联合举行授牌仪式，成都、西安、上海、深圳与此前已接受授牌的大连，成为首批“中国服务外包基地城市”。商务部部长薄熙来表示，这标志着中国服务外包基地建设迈出了实质性步伐。

■抓住机遇，启动“千百十”工程

服务外包是今后几年中国外经贸发展的“路向”。今年２月间，商务部新设服务贸易司，专事软件和信息服务外包。“发展服务外包符合全球市场变化和中国发展的国情。”薄熙来表示，“不仅有利于转变对外贸易增长方式，扩大知识密集型服务产品出口，还有利于提高利用外资质量和水平。”

在上世纪全球制造业转移过程中，中国迅速发展成为制造业基地，但在国际产业分工链中，却处于低端位置，面临着国际贸易摩擦、能源原料短缺、环境恶化等诸多压力。近年来，迅猛发展的全球服务外包，恰恰给中国提供了难得的产业升级和发展机会。“服务外包具有无污染、知识含量高、吸纳就业能力强等特点，是中国等发展中国家可积极考虑发展的产业。”联合国贸发会议投资部主管哈姆达尼说。

商务部数据显示，从１９８２年到２００５年，中国跨境服务贸易增幅超过３５倍，占全球服务贸易的比重从０．６％增长到３．３％。但与货物贸易相比，中国的服务贸易仍是“短腿”。２００５年服务贸易仅占贸易总额的１０．９％，远远低于１９％的世界平均水平。

为推动中国服务外包的发展，商务部启动了“千百十”工程，即在“十一五”期间，全国建设１０个具有国际竞争力的服务外包基地城市，推动１００家世界著名跨国公司将其服务外包业务转移到中国，培育１０００家获得国际资质的大中型服务外包企业，全方位承接国际（离岸）服务外包业务，不断提升服务价值，实现２０１０年服务外包出口额在２００５年基础上翻两番。

目前全球服务外包的市场规模在３０００亿美元至５０００亿美元之间，预计到２００８年，市场规模将突破１万亿美元。“２０年前，世界为中国制造业提供了发展的最好机会；２０年后的今天，服务外包又给中国提供了极好的机会。”东软集团董事长兼总裁刘积仁如是认为。

■服务外包，中西部崛起的加速器

在首批“中国服务外包基地城市”中，成都和西安作为中西部城市入选引人关注。对此，成都市市长葛红林分析认为，成都人居环境好、人力资源贮备丰富、商务成本低，也是中国首批保护知识产权试点城市，在承接服务外包方面具有得天独厚的优势。

专家指出，与传统制造业相比，服务外包受时间和空间制约很小，物流、产业配套要求不高，发展的要素主要是人才和产业环境等。“如果说，在上一轮以制造业为主的国际产业转移中，沿海远远领先于中西部，那么在新一轮以服务外包为重点的国际产业转移中，中西部和沿海基本站在同一起跑线上，并有望在这次竞争中分享到更大的蛋糕。”

为此，中西部城市明显加快了步伐；早在２００４年，成都市委书记李春城亲自部署了一项题为“世界办公室??中国成都建设方案”的软课题研究。通过分析论证，成都在软件开发、信息技术支持、研发设计等方面，有着很好的发展条件和赢得国际市场的竞争潜能。

“加快发展服务外包，为地处内陆的中西北部地区直接参与国际分工，创造新的优势和难得的发展机遇。”商务部外资司司长李志群表示。

■内外需并举，做大做强服务外包

博彦科技是１９９５年在北京成立的一家主要针对欧美市场的外包公司。对中国服务外包的发展，其ＣＥＯ王斌感受颇深：４年前，博彦每月接待一个海外客户，３年前每月２个，前年每周一个，今年则是每周３个。博彦只是一个缩影。如今，不管在上海、大连、深圳等东部城市，还是成都、西安等中西部城市，一批新兴的为全球客户做服务外包的中国公司正在兴起。

“中国发展服务外包有其独特的优势。”埃森哲管理咨询公司大中华区副总裁王波说，“时下，不只是一线城市，二线甚至内陆三线城市都有非常好的道路、通讯体系。中国经济的迅速发展，对服务外包的需求是内需与外需并举。”

不过，“中国服务外包的发展需保持清醒头脑。”有专家提醒，中国服务外包起步晚，至今规模很小。以软件外包出口为例，据专业机构的研究报告称，２００５年中国软件外包出口总量约为９．６亿美元，仅占全球市场的２．３％。与这一领域的“领头羊”??印度相比，在产业集中度、企业经营收入等方面，差距还悬殊。“不只成为软件工厂，而要成为真正的世界级软件实验室，这才是中国软件外包企业的真正竞争力。”

为此，商务部表示，将安排服务外包公共培训专项资金，力争在５年内培训３０万至４０万承接服务外包所需的实用人才。国家开发银行也将提供５０亿元人民币信贷额度，支持基地城市建设和服务外包企业做大做强。



链接

服务外包，是指企业将部分业务发包给本企业以外的服务提供者，以降低成本、优化产业链、提升企业核心竞争力。按照服务内容，可分为信息技术外包、业务流程外包和知识处理外包；按照服务提供商的地理分布状况，还可分为境内外包和离岸外包。

大国寡民

中国软件外包产业：迸发并购冲动 痛在规模

编者按：自去年以来，中国软件外包企业的并购气氛越来越浓厚，而震动产业的并购事件也接连发生，已经浮出水面和正在暗流涌动的一起起并购，正把中国软件外包产业推至一个“并购求大”的时代。企业规模不大
，一直是中国外包企业的制肘。而通过并购急剧膨胀，是否真能解中国外包企业的规模之“痛”？

　　近日，有消息人士告诉记者说，在香港上市的中软（中国软件　股票代码：8216）本月底将发布一项重要并购事件。记者在与其市场人士联系采访时被告知，因为中软为香港上市公司，消息将择机披露，目前不适宜对外宣讲。

　　除此之外，在整个采访过程中，记者从多方人士处探知，目前业内有众多公司都在进行企业并购，只是由于尚未最终完成而未被披露。据记者观察，中国软件外包并购速度在明显加快。

　　据粗略统计，全国知名的软件外包企业如大连海辉、福瑞博德、中软、文思创新、博彦科技、软通动力、大展集团、中讯、浪潮等，都前前后后已经完成了数起、甚至10数起企业并购。并购对象除了国内企业之外，还涉及到了在日本、美国甚至欧洲的企业。

　　
　　并购是企业扩大规模的快捷方式，中国软件外包企业并购速度加快，折射出中国企业对壮大规模的急迫心情。而限于这些公司多为非上市公司，或者软件外包业务未被单独上市，已经发生的诸多并购案例，其具体交易金额和人数规模，记者都还得不到客观数字。但从已知道的消息来判断，这些并购的规模并不大，处于几十人到三四百人的范围之内，而并购之后的企业规模也并没有明显的提升。

　　有业内人士就此向记者发表言论说：“中国企业虽然加快人员规模扩充，并采取了购并这种急速扩张的方式，但是从员工人数、营业收入甚至增长比率上来讲，都仍然无法与印度企业相提并论。”

　　业内人士陈援东告诉记者说，国际上处于软件外包最高等级的公司是IBM和EDS，他们所能接到的单子最大能过一亿美元；其次就是印度的四大巨头，如TATA、Infosys和Wipro等，他们的单子平均在500万美元，最高能做到上千万美元；而中国企业一般的单子在50万元，有时规模会更小。

　　从全球产业分工角度来讲，中国大陆毋庸置疑已经成为全球硬件制造中心，按此推理，在全球性的软件产业分工中，外包转移大潮也必将发生。然而，欧美的软件外包几乎都流入了印度、爱尔兰和以色列。一衣带水的日本是欧美之外最大的发包源地，尽管对中国市场青睐有加，但到中国的外包项目与其发包总量相比也只是个零头。由于规模限制，日本高级别的单子也只交给日本国内的企业来做。

　　从总体规模上来看，根据印度软件行业协会年度报告显示，印度2005-2006财年软件出口236亿美元，整个产业产值达296亿美元。中国软件协会今年发布的一系列数据显示，中国2005年的软件出口值为35.9亿美元。从这一数据上来看，中国软件外包整体规模与印度相去甚远。另外，印度最大的软件外包公司人数已经达到五六万人，而中国最大的软件外包公司大概只有3000人。从收入上来看，印度最大的软件外包公司的年产值已经超过15亿美元，而中国目前最大的软件外包公司东软去年的外包收入仅为0.62亿美元。

　　中国企业一方面受限于发包企业的能力要求，另一方面直接面对印度同行的竞争，在这种深刻的国际背景之中，中国企业深负压力，企业并购一触即发。

上篇　难敌印度

软件外包产业是世界范围内的产业转移与分工协作，因此中国企业与印度企业不可避免地要进行直接竞争。而分析中国软件产业并购的原因，也必须从印度同行们说起。因
为在欧美市场上，印度企业给了中国企业太大的压力。另外，中国外包企业起步时间晚，基数小，如果想要追赶印度企业，则必须保持超过印度企业的增长速度。

比规模： 虾米和大象

　　在采访中，谈及规模，诸多国内著名的软件外包企业老总把自己的企业比为“兔子”或者“虾米”，而印度企业则被称为“大象”，两者差距非常悬殊。

　　而记者发现，这样的比拟来自于实际数据的对比。从数据统计上来看，中国大陆从事软件外包业务的企业数量约为8000家左右，人数最多的企业是东软，人数接近3000人，大多数软件外包企业人数都在几百人左右，全国范围内规模达到上千人的少之又少。（资料来源于中国软件行业协会）。

　　另外，公开资料上显示，东软是中国目前最大的软件外包企业，其外包收入在2005年达到了6270万美元，但其他具体的财务指标，记者目前却还没有办法查询。中国著名的软件外包城市大连，其本土最大的软件外包企业大连华信的员工人数目前已经达到了2000人，其营业额在去年也达到了4亿元人民币，但由于其并非上市公司，数据来源也非经过审计的对外财报。

　　为了更好地对中印企业做一个客观的比较，记者从新浪财经网站上摘取了中讯软件集团公司的数据，其中包括人员规模与各项财务指标。中讯软件集团拥有“京城第一包”美誉，是一家专门从事软件外包的集团企业，在中国同行中处于领先地位，并且在香港主板上市（股票代码：0299）。

　　据其最新公开的财报显示，中讯目前员工人数为2427名（截止于2006年8月），但记者发现作为集团公司，中讯拥有10数家分支单位。也就是说，2427名员工并非悉数都从事软件外包产业。另据其发布的综合损益表上，记者发现在2005财年，中讯的营业额达到2.5亿港币，与去年的1.78亿港币相比有大幅攀升，但税前利润从2004年的5230万增加到6058万，增长率仅为14.8%。

　　让我们再来看一下印度软件企业的数据。由于资料所限，记者只搜索到位于印度4大软件外包企业中的第四位－Satyam。据其官方网站显示，目前Satyam拥有员工人数近3万，到2005财年结束时，Satyam总收入为7.89亿美金，税后利润为1.67亿美金。而去年则分别为5.71亿与1.21亿美元，增长比率同为38%。如按1:8的汇率换算，中讯与Satyam的差距达到几十倍。另据Satyam中文官方网站显示，2006 年度Satyam营业收入有望超过 10 亿美元。

　　
　　大连是中国著名的软件外包重镇，其举全市之力欲将软件外包打造成最大支柱产业的决心在中国已属罕见。按照大连市的计划，在2012年软件产业总产值将达到800-1000亿人民币，占大连市GDP的1/6左右；软件出口则要达到35亿美元，与目前中国整体出口值相当。

　　在采访大连信息产业局副局长靳国卫时记者获悉，大连的软件企业目前近600家，其中从事软件外包业务的中外企业达到200多家。规模最大的是东软，在大连的软件外包人员达到3000人左右；大连华信为2000人，处于第二位；位于第三位的是海辉，为1800人；外资企业简柏特在大连的公司人员规模达到2000人；惠普有望在今年年底达到2000人；而IBM和DELL目前人数也超过了1000人。

　　从产业层面来看，在大连超过千人的公司只有六七家，而且是在最近两三年内获得爆发式增长才达到这一规模。除此之外，超过百人的企业在大连为六十多家，其余则为不足百人的小型企业。

比速度：乌龟和兔子

　　在中讯与印度企业对比中，记者注意到其中一项关键性指标，就是营业收入与利润的年增长率，这项指标有别于规模的对比，但似乎比规模更具有深层含义。数字显示，在这项指标上，中讯远不如印度同行，这说明在企业的成长性上，中讯逊于印度Satyam。

　　根据印度软件行业协会年度报告显示，印度2005-2006财年软件出口236亿美元，同比增长33%；整个产业产值达296亿美元，同比增长31%；其中，IT软件及服务业出口173亿美元，同比增长33%；服务外包63亿美元，同比增长37%。预计到2010年，软件出口将突破600亿美元目标。

　　
　　中国软件协会发布的数据显示，2005年我国软件出口额仅占当年软件产业总额的7.6%，并且近几年此比例呈逐年下降的趋势，说明中国软件外包虽然得到重视，但是却没有取得根本性的突破，与印度软件企业的差距在不断的拉大。中国软件协会还得出结论说，通过数据比较，在2000年到2005年间，中印软件出口方面，两国的差距正在逐年拉大。

　　而记者也感觉到，印度软件外包公司在基数庞大的前提之下，其增长还能保持如此速度，不得不让中国同行们警觉。

从目前的企业规模来看，即便通过近几年的大发展和并购，大展也只有1600人；而文思对外宣称已超过2000人；另一因并购而为世人所知的企业软通动力，目前的规模也还没有达到2000人。而这些企业都是京城中发展速度最快、规模最靠前的企业。

与此对比，记者从财报上看到，印度四强之一的Satyam仅仅今年第一季度新招员工人数就达到了1100多人。印度最大的软件企业TCS则在今年年初发布的财报中称，去年第三财季就新增了6000名员工。

这表明，印度企业不仅在人员规模上的扩充速度和总量上要远远超出中国企业。而与这些国际巨无霸相比，中国内地企业的增长速度并没有显现出任何优势。

接大单：无能为力

　　规模与能力相辅相成，由规模所限，企业能力无法提升，由此被排除在规模更大的外包项目之外。

　　
　　靳国卫透露说，目前困扰大连软件企业的最大问题并不是缺少单子，而是来自海外的单子由于规模巨大，远远超过了目前大连软件企业的能力承接范围。大连海辉去年并购了两家软件外包企业而名动业界，其掌门人李远明对于企业规模深有感触：当年海辉只有数百人之时，日本企业发的大单子根本不会向海辉发标。去年完成并购之后，李远明开始接到大企业寄给他的邀标，李远明由此曾向靳国卫感叹到，企业规模何其重要。但是，靳国卫局长向记者透露说，面对国际上一些巨大的单子，海辉目前还是无能为力。

　　大展集团日本事业部总经理李锦成向记者透露说，目前国内的软件外包企业有着明显的规模之困，在与印度企业竞单时尤为明显。印度企业往往可以调度几千人长达几年时间为美国客户进行服务，而这对于中国企业来说是根本不能想象的事情。在李锦成的眼中，5000人才是能够与印度企业在竞技平台上展开竞争的底线，达不到5000人则一切免谈。

　　另外，从上游发包厂商的角度来看，他们的单子除了中国企业能接的一两百人的规模之外，有时是四五百人，甚至上千人的单子，中国企业没有规模，发标时往往不在对方的考虑之列。李锦成还告诉记者说，由于中国企业的规模限制，美国企业对中国接单和交付能力存在很大的疑虑。

　　记者在采访博彦科技总经理王斌时，其向记者分析说，大的外包项目考察的还是企业的综合能力，这些大单结构上往往比较复杂，而发包企业也往往选择生存能力强的公司，从这个角度上讲，接单企业规模是非常重要的。

　　深圳软件外包企业福瑞博德市场经理陈援东对记者说对，在美国市场上，客户非常重视软件外包企业的交付记录。“比如，你要做花旗银行的外包，它就会审查你是不是做过其他银行，比如美林银行或者汇丰银行的单子，如果没有，那么你要成为花旗银行的合作方将会非常困难。要拥有这样的交付记录也就意味着软件外包企业要拥有行业经验、专业知识，国际资质认证，信息安全认证等等。另外，这些银行客户的单子的技术跨度非常大，需要企业具备不同平台和语言开发能力。陈援东对记者强调说，如果企业规模小了，怎么可能会具备这么多不同领域的技术人员。欧美发包方往往倾向于向外打包发一个一揽子项目，涉及到不同的软件程序、语言、数据库、包括各种系统分析和环境变量以及编程语言等，企业规模小了，往往不能同时具备这些要求，而不被发包方所考虑。

第二篇 并购冲动与困惑

并购做为最为快捷的一种企业规模扩张方式，在软件外包企业中却被称作“一定要谨慎从事”。

5000人是一道槛
　　

　　据一位企业高层负责人告诉记者说，在北京私下里通过各种方式进行并购意向传达的企业非常多，而且并购的气氛也非常浓厚。博彦科技公司总裁王斌认为，并购是企业成长战略的重要组成部分，在一两年之前，他已经预想到之后整个软件外包企业间会发生越来越多的并购。

　　事先，北京软件与信息服务业促进中心主任伍健民博士曾说，中国软件外包企业依靠自身积累慢慢发展，显然已经来不及了，我们本来就已经落后印度10多年的时间。况且，印度的大企业之所以发展这么快，也多半靠并购得来。

8月1日，大展集团并购北京北方新宇信息技术有限公司（BBX），一口吞入450人，成为大展合并史上人数最多的一次。大展从去年开始，已经前前后后一共并购了十家企业，这十家企业有美国的，有德国的，更多的是中国。

大展日本事业部总经理李锦成对于企业的成长规模非常警惕，他认为一个100人的企业要想靠自身的积累自然发展到5000人，至少需要七八年的时间。但如果在两三年内，中国的外包企业发展不到5000人的规模，对企业而言将是一件很危险的事。但记者了解到，在大展完成十起并购之后，其公司规模达到1600人。但其前后十起并购案例将企业规模扩至1600人，可见每次收购规模并不算大。

在记者的采访中发现，5000人已经成为中国众多软件外包企业的阶段性奋斗目标。这其中包括文思创新和博彦科技，这两家企业都是近年开始崭露头角，并以超常规发展速度而引人瞩目的企业。过去两年，这两家企业的规模增长都达到了100%，文思的目标是在2007年底将人数扩大到5000人，京城另一家软件外包企业大展也有计划在这一时间内将人数达到5000人，并以此为基础，最终扩充到10000人。成立于1996年的大连华信是大连本土最大的软件外包企业，年立之初仅为三四十人的规模，华信的目标是在明年达到3000人左右的规模，再过两三年达到5000人的规模。

　　靳国卫介绍说，大连市充分认识到了企业规模的重要性，其目标是未来一定要培养出象印度TCS和Infosys那样万人规模的企业；如果大连不出现这样的企业，那么整个大连的软件企业发展将呈现后劲不足，也拿不到大单子。大连市计划在未来十年间达到这一目标。靳国卫告诉记者说，近期企业将出现一个爆发式增长，四五年内肯定会达到万人以上规模。

让我们来看一下印度企业的增长速度。InfoSys一直被称为印度IT业的神话。媒体资料显示，它成立于1981年，当时仅有7名员工，二十几年间InfoSys便发展成现在拥有52000名员工，在世界17个国家设有分公司的跨国企业。

　　从印度企业的发展史上来看，其规模的扩充中，并购也起到至关重要的作用，以Wipro为例，2003年7月以2400万美元收购波士顿一家技术咨询公司美国管理系统公司；2004年5月以1900万美元收购金融服务咨询公司Nervewine；2005年12月分别以5600万美元收购奥地利的一家半导体设计服务公司和2800万美元收购美国信息技术公司mPower等，现在Wipro的收购还在继续。在2004年因为收购了美国一家做保险业整体解决方案的Phoenix Global Solutions公司，引起美国软件业的一次轩然大波，2005年又以2600万美元成功收购总部位于悉尼的澳大利亚顶尖核心银行业务解决方案供应商??金融网络服务公司。该公司自12月以来已收购了6家西方公司。公司负责人宣称：“迄今的收购交易规模介于2,000-5,000万美元。未来的目标更倾向于是提高平均交易规模。”

　　由可以看出，印度企业每次并购都彰显其大手笔，并购数额远非目前中国企业所可比拟。

并购中的困惑

　　一位企业的老总告诉记者，去年他一年中有百分之八十的时间和精力进行企业并购事宜，他的结论是与并购对象从接洽到最后能够完成收购流程的成功率为10%，而他看来这一比率是非常高的。

　　
　　这位老板还告诉记者说，并购非常复杂，也非常耗费人们的精力。据他透露，由于软件外包企业多为创业型团队，并购的经验非常少，而且也不正规，通常没有专职人员来负责，这为并购增添了难度。另外，为数众多的企业家们抱着宁为鸡首不为牛后的态度，坚决不出让企业，这种情况在中国特别多，使得并购充满困难。

　　
　　在采访中，记者也感受到并购做为最为快捷的一种企业规模扩张方式，在软件外包企业中却被称作“一定要谨慎从事”。计世资讯分析师樊宇雄向记者分析说，软件外包行业特点非常明显，企业的主要资源就是人头，不象其他类型的行业，尤其是产品型公司，拥有房产地皮和生产线以及存货等固定资产，软件外包企业的并购最担心的事情就是人心不稳定，并购过来的人员在短时间内会迅速流失，那么并购方付出代价则什么都得不到。

　　一位软件外包企业的实战经验则印证了樊宇雄的看法，这家企业的负责人告诉记者说，我们在与对方谈判时，第一，并购之后人员是否稳定，如果对方只想套现，并购之后抽身要走的话，我们肯定不会收购过来。第二，为稳定人心，我们在并购时都无一例外承诺授予被购企业领导层企业集团层面的股权，而不是集团控股公司的股票。

　　
　　在采访中，记者还感受到了企业领导人的另一种担心，即商务上的合并不等于业务上合并，合并之后业务之间是否会出现协同效益，一加一是否大于二才是是评价并购效果的关键因素，但从既往合并案例上来看，并购的成功率是非常低的，而并购之后，并购方的人员会不会作鸟兽散则成为企业们普遍最担心的问题。

　　
　　博彦科技的老总王斌还透露了另一个担忧，他告诉记者说，目前来看，国内企业的出价都太贵了，这些企业的价格甚至比美国和日本公司的价格都高，这是一个很重要的问题。王斌还告诉记者说，我们也在考虑并购国内企业，但目前还没有明确的购并意向。王斌说，企业并购不是为了买而买，也不是单纯的追求规模而去购并，企业并购的实质是增加企业的运营能力。王斌反对企业在规模上通过并购做简单的迭加，他认为这样做并没有在质上提升企业能力。

　　
　　陈援东所在的福瑞博德对于并购也持谨慎态度，除在美国收购一家企业之外，在国内还没有打算以并购来进行规模扩张，而其增长主要通过企业自身。

　　大连做为中国重要的软件出口基地，他们对并购的看法如何呢？记者在采访时并没有感受到并购做为企业扩张的重要途径而在大连大行其道，相反，大连软件企业对并购充满了谨慎心理。据靳国卫介绍，大连软件企业之间的并购冲动不如北京那么强烈。靳国卫的观点是，大连软件企业之间的并购并不增加大连做为一个整体的规模。

　　记者观察到，企业并购也多发生在北京和上海这样经济活跃的区域，由于投融资气氛浓厚，企业间的并购频率也远远高于内地企业。而大连的并购事件则相对少得多，另外，虽然渴望规模扩大，但大连企业间的合作甚少触及资本层面。目前在大连出现了两种企业间的协作模式：第一种，以某大型企业为龙头，组成旗舰加纵队的方阵形式，一家大型企业的周围可能聚集着多达二三十家中小规模的企业，从而形成龙头企业加协力公司的联合模式。另外一种方式，则是由中小型企业联合起来，甚至把物理办公地点都搬在一起，从而形成规模效益。

　　而另有采访对象告诉记者，在软件外包产业整体呈现上升态势的时候，进行并购是非常有价值的，这个时机必须把握住。另外，记者也感受到，受困于企业管理体制，以及创始人的价值取向，企业并购的难度非常大，而且这些创业型企业往往缺乏资金，虽然政府先后出台了8号文件和47号文件对软件企业大力扶持，但是，企业融资途径还是非常有限。另外，不少国内软件外包公司都开始将上市纳入日程，但是，上市并非易事，国内融资有限，而国外市场条件苛刻，对这些公司形成不利影响。这些都将导致企业由于缺乏资金而不敢轻易去并购。记者在采访中发现，中国目前企业间的并购金额绝少对外披露，而采取换股方式比较常见，另辅以现金，以达到百分之百吸收合并。

大国寡民

软件外包的“快乐问题”

有问题还“快乐”，是因为有市场总比没市场好。不过，对于中国软件业来说，“快乐的问题”未必一定会有“快乐”的结局。因为张开双臂迎接国际软件加工这只“候鸟”的，并非只中国一家。为此需要追问：面对新的挑战 和机遇，我们的软件产业准备好了吗？

望“单”兴叹

制造加工业务中有一条著名的“候鸟经济”原则：哪里生产成本低，资本就会“坚决地”流向哪里。譬如造汽车的，整车的市场价格降了下来，那零部件价格一定也得跟着往下降，要是当地降不下来，你就得拿到劳动力便宜的地区加工。软件业也不例外。已有人断言，20世纪90年代那种硬件制造“候鸟”成群结队往中国飞的情景，将在软件加工业重演??而时间正是本世纪初的10年。

现在的问题是：中国的软件产业准备好了吗？

南京联创总裁孙力斌说起这个话题时表情复杂，上个月有家做软件转包的日本公司的经理人找到孙力斌，一出手就是2000人年的订单，说在中国找了一圈都没有找到能接这个大单的公司，而他的任务是“在2005年把一个5000人年的软件产品转到中国来做”。他现在最头疼的是怎么完成这个任务，一再问孙力斌“目前中国哪个企业能做到5000人年”？

对企业而言，还有什么事能比抓到大订单更爽的？传统产业的很多领域，只要有了订单这个龙头，可以要钱有钱要人有人，因此商人们没有不视订单如命的。

可孙力斌却不得不对日本那张大单忍痛割爱：“目前在中国还很难找到能接这种大单的企业，联创也做不到，勉强接下来，非做砸了不可。但如果你给我3年时间准备，我是可以做到的。”

西安交大博通资讯公司副总经理、技术委员会主席谢晓评价软件加工与传统产业的差别时说：“软件不像其他产品。譬如我生产了一只杯子，这只杯子的口有点斜，我可以把它列为等外品往外卖，而软件就是0和1，要么是合格品要么是废品，能做就能做，不能做就不能做。”

联创的遭遇不是个别现象。西安软件园主任毛爱亮告诉记者，因为西安的软件人力资源便宜，最近到那儿找外包伙伴的国外公司很多，但是目前接大单子确实有困难。瓶颈不仅仅是企业规模上的，还有人才结构上的。譬如对日本出口软件，就缺少那种既懂日语又有行业背景的系统分析人员，“我们正在加紧培训人才，加紧筹建软件出口基地”。毛爱亮说。

其实，发包的外商也希望中国软件产业能尽快规模化，这是成功发包的重要前提。浪潮通软总裁王兴山说，做软件外包，发包商与接单商需要一个磨合过程，他得手把手地教你。发包商最苦恼的是把活交给一个小公司，他手把手地培养了你，可是你吃不下他的单子，他还得去培养另外一家公司，而且小公司不稳定，“说没就没了”，发包商的前期工作也就白做了。这也是为什么一些手握大单的厂商愿意到印度交活的原因，印度拥有5000人年软件工程师的出口企业比比皆是，有的公司多达一万人。而中国做软件出口的超过1000人年的企业都不多。发包商感到在中国发包有点像撒芝麻盐，遍地开花，很累，成本也高。

不过，这种因准备不足而与大单擦肩而过的痛苦，也不全是坏事，用香港旅游发展局主席周梁淑怡的话说，可以算是个“快乐的问题”（Happy Problem）。香港旅游业在渡过了SARS的冷清之后迎来了一个旅游旺季，但游客的突然“爆棚”也使这个弹丸之地的接待能力捉襟见肘，抱怨甚多。周梁淑怡就此认为，有问题还“快乐”是因为有市场总比没市场好，有市场有订单也就有了解决问题的最大动力。

可对于中国软件业来说，“快乐的问题”未必一定会有“快乐”的结局。因为张开双臂迎接国际软件加工这只“候鸟”的，并非只中国一家。

链断何处

迈向大规模制造时代的软件产业，最显著的特征应是形成合理的产业链模型。

孙力斌说生成这个模型的原则就是产业的合理分工。做一个几十人年、几百人年的软件你可以自己做，但当一个项目大到每年需要几千人年甚至上万人年的时候，你还是关起门来吭哧吭哧自己做，不是不可以，但管理难度一定是非常大的，成本也是非常高的。如果你把它拆开来做，如同汽车制造，有做部件的，有做底盘的，有做轮胎的，有做总装的，造出来的车就便宜，反应市场的速度也会快得多。

孙就此认为，这个领域的企业家不能只关注做了多少软件产品，实现了多少产值??这还只是个“销售概念”，现在更需要确立的是“产业链概念”。后者强调不同的企业要在产业链上获得不同的增值，大家各做一段，各有专精，最后构成一个高性能低成本的软件产品。

点击科技总裁王志东接受电话采访时也表达了同样的看法。他认为，在国内，一个软件产品通常会有很多的供应商，他们各有所长，可惜这些优点不能够集中在一个产品上。如果能把一个解决方案分成若干模块，大家只做自己擅长的那一块，最后集成的产品就是最佳的产品。这即是所谓“蚂蚁雄兵”的策略，每只蚂蚁的力量很微弱，但是它如果能够在统一的协调之下行动，千百万只蚂蚁有可能就会把老虎和狮子吃掉。

而我们目前的问题恰恰在于，国内多数软件企业仍然停留在销售概念阶段，小企业没有特色，大企业又不愿意发包，也没有这种“蚂蚁雄兵”，大家各干各的，而且非常分散。

驿媒特使信息公司总裁楼新平告诉记者，有个日本转包商倾诉，他到中国发包最大的苦恼是软件企业分布零散，“发一个包，在上海找到一个公司，又在无锡找到一个公司，找得很苦，管理也不方便”。而在印度发包，不用挪地方，一周之内就可以找到数十家小公司转包。就像中国的东莞，一台电脑所有的配件都可以在周边配齐。

软件外包呼唤大企业，但这里的“大企业”不是“大而全”的那种，而是产业链上的领头羊。“大连软件园是一个房地产公司承建的，他们最大的成功是吸引了东软进园，刘积仁给他们带来了对日软件外包，一下子吸引了很多公司进到园里做配套，众星捧月。这个模式特别好”??中关村软件园总经济师张岩不无羡慕地告诉记者。在张岩看来，能否吸引到龙头企业进园是软件园走向成功的一个标志。

孙力斌则干脆说，软件园就应该是产业链??这么多企业聚在一起，不是为了租房子，而是为了共同的市场，为了谋求1+1>2的利益。这种合作可以把一家家汽配厂变成汽车城，把一个个软件生产厂变成统一的软件出口基地。印度的软件企业能做得很大，是因为他们分工非常好。

南京联创正在做这种尝试，建立一支3000～4000人的核心队伍来带动周边万人的软件出口产业群体，用联创的品牌对外接项目打市场，对周边的配套企业发包，并进行统一的质量管理。这个项目已经在江苏省立项，由政府出面筹集5000亩地，投资12亿元人民币。孙认为这类事情的最大意义在于建立一种产业链模型，有统一的开发平台、统一的管理平台、统一的测试平台和质量管理平台。在这里，“统一平台”非常重要，因为开发和测试费用昂贵，小企业无力问津，共用大企业的平台既可降低成本提升质量，又可藉此建立起统一的技术规范，确保出口软件产品的质量。

由这个视角可以为软件园或软件产业群成功与否确立3条标准：是不是建立了一个合理的产业链模型，是不是建设了一个公用开发平台，是不是拧成了一股绳去争取市场。有了这些条件，一个大的品牌企业就可以带动圈子里的十几家中小型企业，这些企业再带动第三个圈子里的上百家小企业，形成一个链。

两条黄金链

把脉国内软件产业，浪潮通软总裁王兴山开出的药方是打造“两条黄金链”。一条是企业外部的??企业和企业的分工合作；另一条是企业内部的??人才结构形成梯队，高中低人才合理搭配，就像工业化生产一样，分成工序、工段，不同工段用不同类型的人才，形成一个内部生产的价值链条。

王兴山认为，与核心竞争力相比，降低人员成本对于软件企业特别是做软件外包的企业同样重要。“本来这活一个软件蓝领月薪1500元就可以干的，这边弄了个本科生，要5000元”，成本就上去了。软件企业要强化成本意识，“做软件出口，如果你说我有多少博士多少硕士，人家不感兴趣。如果你说蓝领占40%～50%，本科和硕士占20%，博士占10%，他就感兴趣了。”日本人与中国软件企业谈出口项目，是用“人月”乘以不同层次人员的单价而得出成本费用，“如果你把人员层次弄得挺高，这个项目就飞了”。王兴山强调说。做软件加工，要放弃IT的清高与浮躁的心态，要向传统加工制造业学学精细化管理和在微利条件下发展的本领。

人才链中还有个管理成本问题。都是高学历的人，不只“身价”高，管理成本也高。软件企业并不是能人越多越好，一个开发小组里如果都是“能人”，谁也说服不了谁，思想是很难统一的。人才的高低也不能只看学历，有的项目经理长期在一线，有很丰富的经验，尽管学历不高，也是宝贵人才。

现在软件人才的突出问题存在于“两头”，一缺底层的软件蓝领和为工业化配套的软件工程师；二缺有海外工作背景的人才，“拿起来就能与海外谈单子，动手就可做需求与系统分析的人”。王兴山说。这种人一个可以带几十个软件工程师，一个企业有几十个这样的人，企业的规模就出来了。当然，光懂语言还不行，还要熟悉海外用户做事的方法和规矩，要理解人家的业务与文化。有这种丰富海外工作背景的人是目前最稀缺的资源，是规模化的瓶颈。

西安交大博通公司谢晓认为，这种“海归派”需要具备长期的海外工作经历，那种只有三五年经历的“海归派”还达不到“总体框架师”的水平，在美国的软件企业里，中国人才的层次不如印度，所以有些“海归派”的加盟对企业的水平提升有限。

高层次人才的匮乏直接影响到了软件的发包。苏州工业园区科技发展公司招商部经理蒋云说，软件分包是一件很专业的事情，不是拿到一个“包”就能随便分的。要分析这个项目用的是什么平台，技术偏重哪一块，还要了解“包”的内容，怎么拆分，分成多少份，对下家的要求是什么。通常一个“包”只是告诉你用户需求是什么，这种需求不能直接用来开发程序，需要把需求转化成说明书（技术语言）。这里面的工作量很大，假如编一个OA系统需要6个月，其中就有4个月要用来做需求调研，一个半月测试，“编程一个月都用不到”。如果你把需求搞错了，框架搭错了，后面的工作就白做了。蒋云感叹，这种既了解用户又了解开发商的人太难找，常常是语言好的人没有行业经验，有行业经验的人语言又不好（要精通两门以上外语）。

王兴山认为，解决人才梯队的关键是建立人才价值链，价值链不清晰，就无法建立激励机制。可以在内部划分几条纵向的线，高级程序员不一定比三级系统分析员待遇低，也可以搞双轨制，不一定当官，搞技术也可以拥有高待遇。还要把高学历与高水平区别开来。

接单与接轨

中关村科技发展公司总经理朱希铎接受采访时强调，若想把承接软件外包单子的业务做强做大，还必须与国际软件市场接轨??包括技术接轨、管理接轨、做事方法接轨、知识产权接轨。

“假如外商有个大单要给你做，他就要考察你用的软件工具和管理工具是不是与国际上用的一样？你的开发过程与测试过程，以及质量保证体系和流程管理是不是遵循国际标准？如果不一样，他就不敢给你活。”甚至做市场接单子的思路，中国软件企业都得和外商处在同一个“平台”上，熟悉用户的思维逻辑和文化传统，站在对方的角度来理解他的商业模型。这些都关系到谈判能不能成功。

还有质量保障、信誉度保障、风险控制能力以及知识产权保障等方面的接轨。软件领域的事情挺复杂，每个环节都得考虑周全，譬如知识产权方面的事，国外就做得特别细。朱希铎说自己当初投奔中关村软件发展公司，就是看中了这个公司的大股东中有微软的名字，“我琢磨着到这里一定会学到一些国际化的做事方法”。果不其然，成立之初谈的第一个合资项目合同，光是知识产权的条款就做了厚厚的一大本，内容涉及相关的知识产权在该项目运作中可能遇到的种种问题，“边边角角全抠到了”。而操纵这件事的便是微软总部的投资委员会与法务委员会。就当时国内市场的条件看，条款里说的许多事“影子都见不到”，可他们还是认为一条也不能少，少了就意味着合作的环境不保险。

最后，接轨还包括开发过程方面的接轨。对于软件开发过程，国外大公司的要求是透明和严谨。开发一个项目通常要经历需求分析、设计、编程、测试等几个大的阶段。其中设计又包括整体设计、系统设计（把整体架构变成一块块系统）、详细设计几个环节。详细设计之后软件就变成了一块块模块，这以后才进入编程。真的到了编程时，程序实际上快写完了，一个模块，写上二、三百句Coding，是整个软件中是最简单最好做的一段。最后的测试又是一个复杂过程??有单元测试（小模块测试）、系统测试（块与块的联系）、总体功能测试。期间还要编测试工具，制定测试规则，其难度不亚于系统框架的制定。这样一种开发过程，要求在各个层面上做事的人个个都是框架设计师与系统设计师，最后写编码才是软件蓝领做的事。这也是一个完全国际化的过程，需要掌握与国际接轨的软件工程管理方法，国内多数软件企业还做不到。