[转贴]商业模式文章汇集

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好的商业模式让善心永续

作者为实践家教育集团董事长：林伟贤

今天和大家分享一个非常有意义的故事，以及它背后的商业模式。在这之前，让我们先思考，在商业模式设计中，应该考虑一个很重要的内在核心价值，它是什么？

普拉米拉是一名贫苦的孟加拉农妇，1992年的一场火灾，让她和丈夫只剩下身上的几件衣服。火灾后第二天，格莱珉银行（Grameen Bank，又名孟加拉乡村银行）的工作人员就来到她身边，向她提供了两笔小额 “格莱珉贷款”，请大家注意哦，这笔贷款是不需要担保的。

普拉米拉用这笔贷款开了间小杂货铺，还买了庄稼的肥料。三个月后，格莱珉银行又给她一笔住房贷款，帮助她重建一座新房。

从1984年开始，普拉米拉就接受格莱珉银行的贷款，这已经是她的第12笔贷款。这些贷款使她拥有以及租用的土地，足够养活全家，并且一年还能卖大约10莫恩德（约合 370公斤）的稻谷。

在格莱珉银行，像普拉米拉这样的贷款人有639万。从1983年创立至今，格莱珉银行通过向贫困者提供无需担保的小额信贷，帮助他们逐步摆脱贫困。

是谁想出这样一个伟大的创意呢？他就是穆罕默德?尤努斯。1976年，他在孟加拉的一个乡村中发现，一个贫困的农妇，仅仅因为没有5塔卡（当时约合0.22美元）的资金购买劳作的原材料，而不得不接受高利贷商的剥削，以至于她一天连两美分都赚不到。震惊之余，尤努斯认真思索，也许为穷人提供某种可接受的金融方案，比直接给他们物质资助更能帮他们走出困境。1983年，“穷人银行”?格莱珉银行正式成立运营。

格莱珉银行不是一家慈善机构，而是一家自主运营、自负盈亏的金融企业。这家银行的出现，彻底打破了金融业的传统规则?穷人被视为“金融界不可接触者”（因为他们无法提供担保或者抵押）。

也许你会担心这家银行的财务状况和呆坏账率，但从创立至今，除了创始年1983年和水灾特别严重的1991、1992这三年外，格莱珉银行一直保持盈利，2005年的盈利更高达1521万美元。而且，格莱珉的贷款还款率高达98.89%，这是一个让所有银行同业都羡慕的数字。

格莱珉银行是如何将社会责任和企业发展完美结合的呢？这与其独特的商业模式是分不开的。

一个人的信誉牵涉其他四个人。

格莱珉银行商业模式的核心是什么呢？我们先和大家分享“五人小组制”。在格莱珉银行，每五个贷款者构成一个“小组”，每八个小组又构成一个“中心”。

一个小组中的五名成员，通常都是一个村的，他们都必须参加格莱珉银行至少7天的培训，并单独参加考试，全部通过后，才能获得贷款。如果有一个人不能通过考试，整个小组都无法获得贷款。这样一种办法，被认为有助于让那些有上进心的穷人得到帮助。

如果这个小组的每个成员都按时归还贷款，他们的信贷额度就会增加，可以获得更多贷款；相反，如果有人不按时还款，整个小组成员的信贷额度都将降低，直至取消贷款权。

格莱珉银行贷款唯一的抵押物是什么？

那就是，社会道德约束与相互间的监督与合作。

若有人不能按时还款，小组中其他四人的信贷额度都会降低，甚至取消贷款权，这常使他们主动伸出援手。最终，格莱珉银行的贷款还款率高达98.89%。

如果一个贷款者去世，小组成员就会从其家庭中吸收一个新的成员，使成员数仍保持五人。

这有点像中国古代的“连坐”制度，但这种“五人小组制”的办法，确实对提高还贷率起到很好的作用。当有人无法还款时，小组中的其它成员们常常会主动地帮助他?因为他们不希望因此而影响自己的信贷额度甚至被停止贷款。社会道德约束与相互间的监督与合作，就是格莱珉贷款唯一的“抵押物”。

贷款人提供存款。

那么，如何让这样一商业模式长期运行下去呢？在格莱珉银行，贷款者同时也是银行的存款者。对于贷款者来说，他们每周偿还小额的贷款，同时存入金额更小的存款。

这正是格莱珉能够持续发展的关键。如果没有足够的存款，光靠捐赠，是无法保证这个银行持续运营的。

庞大的贷款者队伍，同样也使格莱珉银行拥有了庞大的储户数量。不断增长的存款储蓄，使得格莱珉银行完全可以依靠自身力量运营。从1995年起，格莱珉银行宣布不再接受任何捐助，其所有信贷项目的款项，都可以通过存款和自身运营来提供。

到2006年，格莱珉银行68%的存款，都来自银行的贷款者，其待偿贷款全部由自有资金与存款储蓄提供。仅存款储蓄就已达到待偿贷款的97%；如果将自有资金与存款储备两项相加，则达到待偿贷款的130%。

这样一个简单的金融方案，又可以帮助贫困者养成良好的理财习惯，并改善他们的财务状况：当他们还清一笔贷款时，不仅可以得到更高的信贷额，还有一笔存款和利息可以动用。

鼓励每个贷款者都成为股东。

格莱珉银行更有创造力的一个做法，就是鼓励它的贷款者购买银行的股份，成为股东。每股的价格约在1.5美元左右，每人仅限购一股。拥有股份的贷款者，可以参与银行的管理事务。比如说，他们可以投票选举董事会。

这至少有两点作用：一是让贷款者感觉格莱珉是真正属于穷人自己的银行，增强了信任感并提高还贷率；另一方面，还可以增强贫困者的自信心，因为长期的贫困，往往会使人的自信心受到很大伤害。

创始人尤努斯的伟大创意，到2006年，格莱珉银行68%的存款，都来自贷款者。

那么猜猜，到现在，贷款者拥有格莱珉银行多少股权呢？94%！另外6%，则是由孟加拉政府拥有。

这样一个有创意的商业模式，保证了格莱珉的持续运营和盈利，也使这项惠及广大穷人的事业持续下去。当然，“社会责任”才是“穷人银行”创办的初衷，它的许多做法都是为穷人提供帮助和便利的。

譬如，格莱珉从不划销旧的未偿贷款，而是把它们转为长期贷款，以便贷款者可以更缓慢地以更小额的分期付款来偿还。目的是使贷款者坚持偿贷，激励他的自信，激发其自力更生的意识。

又比如，在自然灾害严重的孟加拉，一旦发生灾祸，贷款的偿付期将被延长。受灾严重的穷人还将立即获得新的贷款。

现在，格莱珉639万贷款者中，已经有58%的借款人和其家庭成功脱离了贫困线。此外，格莱珉银行每年还为2.8万贫困学生提供奖学金，已经有1.2万学生在其发放的教育贷款的帮助下完成了高等教育。

做出这样了不起的社会贡献，也让格莱珉的创始人、银行家和经济学家尤努斯博士获得了2006年诺贝尔和平奖、悉尼和平奖、首尔和平奖在内的60多项荣誉。

现在，越来越多的企业和成功人士意识到，企业的价值，不仅仅体现在“股东价值”或者“市场价值”上，还应该体现在“社会价值”，也就是“企业社会责任”（Corporate Social Responsibility,CSR）上。

今天，已经有越来越多的企业家将CSR融入在商业模式中，正如全球知名课程Money&You的精神导师、拥有55个荣誉博士学位的巴吉明尼斯特?富勒博士所提出的：“只要你愿意为越多人提供服务，就能够为自己创造越多财富。”

如今，尤努斯的“贫困经济学”已经得到了证明：他的事业从最初的27美元借款，发展为一个拥有2000余个分支机构的庞大乡村银行网络。授人以渔的“穷人银行”，已是全球盈利兼顾公益的标杆，已有23个国家仿效格莱珉银行模式，建立了自己的农村信贷体系。

［此帖子已被 xds5188 在 2009-6-4 16:27:20 编辑过］

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潜规则这块肉，谁舍得松口

让投资者苦恼的是：潜规则往往和中国的特定政策、特殊国情有关。许多产业有前景，却难以找到没有被“潜规则”过的优质企业，可谓洪洞县里无好人。有的投资者，甚至还误把企业的潜规则，当成其“行业本质”或独特的“蓝海战略”设计。那么如何找出潜规则呢?
　　判断企业的投资价值，不能忽视其所在行业的“潜规则”及其所带来的“正价值”或“负价值”。
　　所谓“行业潜规则”是指特定行业、特定企业由于“不可公开的特殊商业利益安排”而长期具有超常的“正收益”或“负收益”。
　　这种“不可公开的特殊商业利益安排”往往游走于道德和法律边缘，因而存在风险，缺乏可持续性。
　　然而面对利益，凭什么和尚摸得我摸不得?同行业企业基于阿Q心理，纷纷效仿。在监管和法制缺失的情况下，就形成“法不责众”的事实。迫于竞争压力，各企业不得不长期屈从，于是就出现了“行业潜规则”。
　　三种行业“潜规则”
　　行业内潜规则，有如下三种：
　　一是从“产品和服务销售”角度讲，主要利用不可公开的特殊商业利益安排，从激烈的竞争中获得市场份额，或者取得较好的商业条件。
　　例如，据媒体报道，北京一家大型“三甲医院”举办学术会议，一家知名的跨国医疗器械企业主动承担一切费用，包括参会者的吃住行用等等。一次会议要投入几十万。院方成功主办大型学术会议，赢得面子;企业则跟院方拉近关系，加之参会者都是各地医院的骨干医生，还有机会推广产品。会后，记者亲闻这家医院的副院长，向企业副总裁许诺，将再次采购该公司产品。
事实上，这是医疗器械企业常用的市场手段，但问题的核心是，这家公立医院忽视国家利益，违背医疗设备招标采购的规定，“承诺”未来采购产品。

　　这就是该行业最重要的一条潜规则：一些医药及医疗器械企业，产品并无明显竞争优势，主要通过建立与医院或医生的“利益分肥”机制来打开市场。

　　随着“以药养医”的局面将发生变革，这类潜规则也将受到冲击。投资者考察这一类项目，需认真辨别。

二是从“原材料、核心部件供应”角度讲，通过不可公开的特殊商业安排，可以使企业的产品和服务，具有低于行业平均水平的成本结构。

　　例如，在1920年代的美国，一家纽约水果经销商，通过在苹果上涂上石腊，使苹果保鲜时间大大延长，色泽更加光亮，从而形成了在业内的竞争优势。在国内，“三聚氰胺”事件、“苏丹红”事件也是典型案例。

　　企业建立独特的成本结构，形成比较竞争优势，是“蓝海战略”的精髓之一。但如果企业的“特殊成本结构安排”对客户形成侵害，或者虚假宣传、恶意误导客户对企业的产品和服务的认识，就构成商业欺诈行为。

　　三是从“商业模式”的角度上看，企业通过与利益相关方达成不可公开的“特殊商业安排”，谋求超额利益，或者通过在不同行业上的“特殊布局”，形成“特殊的竞争优势”，也是潜规则的重要方面。

　　例如在担保业，一些担保公司，要求被担保企业在获得贷款后，直接扣除部分资金，来承担担保公司自身应向商业银行缴付的保证金。通过这种强制安排，担保公司能进行远远超过自身资本规模和风险承担规模的担保业务，获得超额利润。

　　再如，黄光裕利用国美旗下家电零售业务与家电企业的强大侃价实力，以长期循环滚动方式占用供应商货款，形成强大的现金流量。然后将资金投入到资本规模要求高，利润更丰厚的房地产行业。

　　很多杠杆融资能力较强、现金流规模较大的企业纷纷效仿，或进楼市，或进股市，俨然开创了产业布局上的潜规则(一旦房地产、股市逆转，资金套牢，诚信丧失，供应商追讨货款，资金链就将断裂，不可自拔)。

［此帖子已被 xds5188 在 2009-7-1 7:30:30 编辑过］

tonechen

Cardinal:关爱创造价值

吴伯凡

这不是一家像沃尔玛、微软、IBM那样众所周知的公司。Cardinal Health的名字在中国的媒体上很少出现。即使是在美国，知道这个“沉静的巨人”的人也并不算多。其名称至今还没有一个正式的中译，有人将它译成“基本健康”，有人将它音义结合，译成“卡迪那健康”，或者干脆不译，直接称之为Cardinal。

然而这的确是一家“不说不知道，一说吓一跳”的公司，一家真正堪称卓越的公司。

10年前，这家公司开始进入财富杂志的全球500强，而且其排名一直往前蹿升。1997年的排名是415位，1998年是251名，2000年是158位。近两年，它已进入前50名。2005年公布的排名（根据2004年的经营业绩）是第48名，全美第17名，营业收入是651亿3000万美元。Cardinal的高增长始于1991年。在1991年到2001年的10年间，Cardinal每年的增长率都超过40%。其营业额的平均年增长率是42%，是其最大的竞争对手麦克逊公司的3倍。

更让人吃惊的是，这家高成长企业所在的行业在很多人看来都是一个“夕阳产业”??按通常的分类，Cardinal是一家批发商，而且只做医药批发??从医药厂商那里买进各种药品和器械，然后卖给医院和药店以赚取差价。进入这个行业并且赚到一些利润并不算难，因为人口总在增加，人们在健康上越来越舍得花钱，市场从来没有明显的淡季，所以生意并不算难做。然而“不难做”的生意难处就在于它的低成长性。行业利润会因竞争日益激烈而不断被摊薄，企业的市场分额也可能因后来者的不断涌入而不断被侵蚀。

但Cardinal不这么想问题。市场竞争的激烈，并不就意味着参与竞争的企业竞争力都太强。实际的情况可能刚好相反：正是由于所有的竞争者的竞争力都太低，导致竞争的质量太低??竞争限于相互争夺甚至相互倾扎，导致行业的生态的恶化，竞争才会如此惨烈。低质量竞争有一个共同的特点：参与竞争者过度关注竞争对手，所有的竞争思路都用在如何“打败”竞争对手。以产品为中心、以竞争打败对手为目的的竞争忽略了竞争力的源头。这个源头就是??客户。对竞争对手的着迷意味着对客户的忽视。

按通常的看法，Cardinal是医院的供应链的一部分。如果Cardinal认可这个定位，它就永远不能摆脱自己在整个产业链中依附和随从的地位，永远只能在强势的上下游的夹击之下卑微地生存。Cardinal看出这个产业链在某种意义上是一个假象。产业链是由一系列需求组成的，从产业的角度看，医药厂商需要批发商，批发商需要医院和零售药店，医院和零售商需要患者??客户就是这样一层一层找出来的。产业链上的企业由于只需把手中的产品卖给自己的直接客户，无意间忽略了作为整个产业链根基的最终客户的真正需求，对于处于产业链中游（如批发商）更是如此。

但如果是从最终客户的角度看，产业格局就大不一样。一旦以客户为中心来思考整个产业，原有的产业等级就不复存在。所有企业的生产目的，都是为了最终客户。产业原有的线性结构就变成了圆形结构，所有的企业的生产目的都指向客户，客户面前“人人”平等，产业的边界就打破了。谁能为整个产业提供尽可能多的服务，提升整个产业为最终客户服务的质量，解决客户的完整需求，并且是以最低的成本，那么这个企业就是这个行业的领袖，同时为企业自身创造最大的市场空间。这个市场空间来自于对原有产业边界的打破和对产业的重新定义，来自于改变以前画地为牢的产业思维，使公司的使命与整个行业的使命贯通。

Cardinal是通过并购大量的企业而迅速成长的，而业务范围之广超过了众多的以多元化著称的公司，但它的业务不能称为“多元化”（正如我们不能把有内科、外科、儿科、骨科业医院称为“多元化”），因为它的众多产品和服务之间的关联是异常紧密，而这些业务中一以贯之的，就是“关爱”??通过悉心关注医疗行业上的各个企业的生产和经营，不是以中介商的单一职能服务于上下游的企业，而是捕捉、获知其包含在其隐痛中的深层需求，并提出尽可能完善的解决之道来服务于整个产业，提高整个产业的质量和效率，来服务于最终的消费者（即患者），通过为直接客户和最终客户创造价值，来为公司获得单一业务远不能实现的价值回报。

“关爱”的价值体系派生出了独特的Cardinal与众不同的战略和商业模式。它服务的领域不仅从医院的大门延伸到诊室，药房，直到病床前，而且延伸到上游厂商的生产部门和研发部门、物流部门，产品包装部门。因为它最了解药品和器械在运输、贮藏、使用过程中可能出现的问题，所以它与上游厂商的研发部门一起研发出更顺应医生和患者需求的产品，设计出更安全、有效和节省成本的包装，协助厂商进行深度的市场调查，等等。这就是说，Cardinal在一定程度上成为这上游厂商的咨询服务商以及外包服务的服务提供商和合作伙伴，医院和药店提供更独特合用的产品。

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Cardinal:关爱创造价值

这篇文章不错，启发分析公司的思路，我们可以举一反三，希望朋友们看到好的有关商业模式的文章转过来，大家共同学习，共同进步，共同建立分析公司的有效工具。

［此帖子已被 xds5188 在 2009-6-5 7:51:25 编辑过］

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G成败，取决于商业模式是否对头(2009-05-19 19:45:38)
真正靠 3G赚到钱的，似乎只有岛国日本的三家运营商，其中最赚钱的DoCoMo公司，因商业模式而成功。它推出一种叫i-mode的平台，将设备制造商、内容提供商以及其他平台服务商联合起来，一起利用3G带来的更大带宽，将各种新服务渗透进用户生活，有钱大家赚，最终它获得2000多万3G用户，并从中分享到恰当的收益。
100多个国家和地区部署了3G（第三代移动通信技术），但赚到钱的运营商不多。3G手机上网速度甚至比我们现在电脑上互联网还快，不仅可满足视频通话，很多过去不可想象的服务也浮出水面。
只有更多的利益相关者参与进来，才能发挥3G优势，吸引用户。欧洲曾在3G上投入3000多亿欧元，最终许多公司不得不退出。就算欧洲最大运营商沃达丰，虽然有2亿2G用户，却只有300万人使用3G。
而在日本，一个弹丸之地，占手机市场52%份额的DoCoMo，其5300万用户中接近一半都是3G用户。为什么它会取得这样的成功呢？
DoCoMo引入各方利益相关者，建立起大家都能赚钱的交易结构。最突出的体现，就是它所开发出的无线网络服务平台i-mode。
都做3G，为什么只有日本人赚到了钱？欧洲最大运营商沃达丰2亿用户，不到2%使用3G；日本DoCoMo的5300万用户中。接近一半是3G用户。这是因为它引入各方利益相关者，建立大家都能赚钱的交易结构。
手机钱包、手机信用卡，买东西“刷手机”。DoCoMo“移动支付业务”已有3000万用户。客户每次通过手机支付一万日元，所消费的商家，就向DoCoMo支付170日元、向银行支付80日元。（奇怪，日本人怎么收入这么少？）
用户使用i-mode手机，可通过网站菜单，定制音乐、新闻、天气预报、邮箱、游戏等增值服务。
DoCoMo的第一个利益相关者是“手机制造商”，他们将i-mode平台内置到手机中，获得日本市场份额。
第二个利益相关者是“平台运营商”，他们加入到i-mode网络中，可以带给DoCoMo更多的商机。
第三个利益相关者是“内容提供商”，它们提供内容，并从DoCoMo向用户收取的费用中，分享收益。
DoCoMo还会和“手机制造商”和“内容提供商”进行联合营销，共同开发客户，拓展市场。
经过每月考评，DoCoMo将最受用户欢迎的内容放在第一位，对那些推广i-mode业务最得力的内容提供商，尤其是游戏提供商，则注资以维持紧密合作。现在其内提供商有9.5万家。
以手机电子报为例，i-mode刚推出时，与《读卖新闻》合作，为用户提供新闻、职业棒球大联盟和J联赛及娱乐明星资讯。每个订阅用户每月付200日元（相当于人民币14元），DoCoMo分9%，其余归《读卖新闻》。
2004年开始，又陆续推出三种“移动支付业务”：
一是“手机钱包”，用户在DoCoMo预存部分金额，就可在会员商家用手机“刷机”消费。至2008年可在麦当劳等30多万家会员商家使用，比2007年多一倍。
二是与三井住友银行、瑞穗银行和信用卡公司合作，推出“ID信用卡”业务。在手机中一个IC卡，就可以“刷机”买东西。用户可设最高额度、支付密码。
三是与三井住友银行合作，推出自己的手机信用卡品牌“DCMX信用卡”业务，目前用户已超过560万人。有两种选择：一是可透支1万日元，无需密码；二是透支额20万日元，单笔消费1万日元以上需输入密码。
截至2008年7月，“移动支付业务”已有3000万用户。客户每次通过手机支付一万日元，所消费的商家，就向DoCoMo支付170日元、向银行支付80日元。
也是从2004年开始，DoCoMo、尼桑汽车联合一些内容提供商，开发了一套“汽车远程通信系统”，利用GPS为驾驶员提供交通、天气和旅游信息，比如发给用户当前位置和目的地的数字地图，以及周围有哪些餐厅。
最后就是广告业务。
DoCoMo的广告业务，主要有“横幅广告”和“邮件广告”两种形式。
“横幅广告”主要是品牌广告，一年的收入可达1500万美元。据其广告代理商“D2C通信公司”调查，至2005年底，其“横幅广告”道点击率为3.6%，远高于电脑上网者对横幅广告的点击率0.5%。
“邮件广告”的点击率为24.3%。主要是通过对用户注册、聊天、搜索相信进行关键字分析，筛选用户可能感兴趣的广告，发送给用户。

［此帖子已被 xds5188 在 2009-6-4 16:29:28 编辑过］