段继东：医药行业现在是春天 但是企业在过冬天

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段继东：医药行业现在是春天 但是企业在过冬天

　　2014年4月24日，第25届中国医药产业发展高峰论坛在苏州召开。以下是各位与会嘉宾的精彩发言。

　　在医药行业这么多年发展历程当中，无论是环境好、条件好的时候，还是遇到条件差的时候，总有一批企业能够脱颖而出，一批企业落后。为什么有的企业落后呢、有的企业成功，一定是存在规律性的问题。

　　现在我们可以看到一批传统的医药强企，仍然保持比较好的发展态势，但今天要更关注以往我们不太了解的，今天不知名但是未来很出名的企业，他们在走一条新路。

　　医药行业现在是春天，但是企业在过冬天。为什么？因为医药行业发展很快，而企业面临很多的困难需要解决。能否解决得好，三个要素是非常主要的。第一个要素是市场要素，市场是不是在增加；第二个要素是政策要素，政府主导的医药产业政策；第三个要素是医药企业的主体，它如何适应这样的变化。

　　从这些年的企业发展情况，大概可以得出这样的结论，市场的增长带动了行业大部分的企业增长。但是这个当中我们也可以明确看到，相对来讲发展速度落后于行业的企业，基本上有两个核心问题没解决好。第一，政府问题没解决好，政府事务没解决好导致招标没解决好。第二，营销能力不强。

　　面对医院托管 反对的同时更重要的是找对策

　　医院托管的情况越来越严重，大家反对托管的呼声很高，我本人不愿意用医院托管产生新的腐败形式，或者产生新的权力机构，就像招投标一样。开始认为招投标是不对的，但是招投标给我们行业带来什么样的变化？凡是没有解决好招标的基本上都落后了。并不是说医院托管这件事情正确，但是就我了解的情况，现在有的企业大到托管80多家，小到托管20多家，如果这种格局不改变，情况不改变，诸位可以想象你在市场何以生存，我们一方面要反对它，一方面要找对策，找到合适的办法。所以新的企业、行业发展动向我们要重视。另外还有一个动向，原料药形成产业联盟，进行垄断销售，甚至大宗原料药控制在少数人手上，价格你是解决不了。这些现象不正常，但是它是事实存在。而且有越演越烈的趋势大家要关注。

　　传统医药企业和新兴医药企业：双轮驱动PK多轮驱动

　　传统的企业和新兴企业有很大不同。一，战略定位不同，新兴企业在战略定位上和传统领军企业有所不同，他更加注重新业务平台的搭建和业务模式的采用。而我们传统的业务更加注重实业的发展和产业平台的构建。二，实现路径不一样。传统领军企业更加注重的是靠实业带动公司规模发展，很多企业虽然上市了很多年也拥有了很多产品，但是一直不快，其实它少了资本这样一个腿，而现在的领军企业，它非常注重实业加资本互动。三，成长模式也不一样。传统医药企业成长模式叫双轮驱动，研发加营销双轮驱动，一方面产品做得好，一方面营销做得好。新兴领军企业叫多轮驱动，资本模式还要加模式驱动、创新管理模式、创新发展模式驱动。所以新兴领军企业与传统领军企业，是一种力量的更替，如果老的优势企业模式不改变，很可能会被取代，新的企业和老企业的较量不是比较昨天的成绩而是比较在今天的竞争当中谁更具备领先的优势。

　　新兴领军企业有什么特征？一，抓住新的机遇，每一个历史机遇都能抓住。比如说老龄化，大病医保、新医改、国际合作。有一些企业可能在政策变化当中抓住好的机会。二，新战略，要占领战略制高点。现在行业的战略制高点在哪里？你能否根据自身战略选择。三，打造高端品牌，做产品系列化，开拓新业务，比方说电子商务、医疗、健康管理、生物医药等等。四，打造新速度，规模化企业。有一个20%的增长说明企业增长速度还是不错。

　　新兴企业分为两类阵营，一类是新兴集团化行业，还有一类叫行业的新兴企业，就是单体企业。集团化企业当中，新兴集团用什么办法做大？办法有三个：第一个，购并优质企业，第二个办法搭建新的业务平台。第三，采用新的业务模式。

　　医药行业新兴企业：单品做大 细分为王

　　第一，企业有特色，成长快，新崛起。我研究医药行业发展规律，发现小微成长企业都是从特色化企业成长为专业化企业，再成长为规模性企业，都是这个路径，开始是一个产品，把产品做大，作为有特点的企业，然后再成为某一个领域的专业企业，再成为一个规模化企业。

　　第二，聚焦资源发展壮大而不是领域很分散。实际上全产业链概念是个误区。从源头开始一直到中游下游一直到生产流通，这个链条太长主要是管理问题带来，主要通过战略联盟解决。

　　第三，产品领先单品做大，细分为王，细分市场领先。这是非常突出的实现路线。

　　并购对于新兴医药企业来的影响

　　2012年发生230起并购，并购金额283.74亿，2013年并购112起，并购金额299.75亿，大企业并购数量增加。化学的并购有34起，医药流通有7起，医疗服务有18宗，中药有22种，医疗企业有22宗，大家通过并购比例和数量就能看出来，热点在什么地方？产业转型该怎么转。

　　并购对企业优势在什么地方？发生并购的企业增长率、效率都得到大幅度增加，复星医药2012年规模255.1亿，净利润21.20%，每年增长27%，华润三九，2012年85亿，收入68.9亿，净利润是14.7%，增速是25.7%。上市公司没怎么发生并购，以岭药业每年增速只有13%，江中药业近三年增速11.58%，吉林敖东近三年增速13.90%。

　　没有发生并购的原因？主要是决策层的决心还有对于趋势的预判。医药行业营销时代过去，谁能掌握资源，对未来五年趋势进行预判，谁是未来的赢家。马云说过一句话，如果我们起步的时候，眼前就能赚钱，这个机会我们拿不到，我们只能抓未来5年的机会，医药行业也是一样。

　　我们看一下典型例子，济民可信并购了金水宝胶囊，把处方药做到了十几个亿，3.6亿收购山禾制药，获得黄氏响声畹，醒脑静等国家保护品种，一年销售额从1.5亿猛增至7亿元。 06销售收入17.亿，07年销售收入30亿，08年销售收入40亿，08年年增速超过50%

　　先声药液就是从并购开始，先声是一个代理商，整个路径是它并购和获得产品的路径，每一步的产品从开始到后续的产品都是通过并购来的，打造了先声优秀产品线，但是并购有特点，从低毛利向高毛利，从现有市场到未来市场，从小市场到大市场。

　　再看复星，复型通过并购获得了多少产品？第一梯队第二梯队第三梯队的产品，每一个产品有多少序列，然后它的产品在市场上的排名不是第一就是第二，这个企业想不增长都不行。

　　并购成功的要素：开拓新型业务平台

　　第一，先制定并购战略，收购好的资源再寻找企业，一定要以产业吸引资本，再以资本放大产业，一旦看好立刻出手。

　　第二个，开拓新型业务平台。海正、齐鲁、恒瑞进军生物制药，以岭步长进军化学药，天士力进军化学药。康美在六大药物领域，获得直销牌照，托管80多家医院，建了8家医院，成立健康保险公司，康美发展非常迅速，除了看实业也要看到它新业务平台的搭建。

　　再看看生物药的报批，齐鲁、恒瑞在生物药的产品报批领先，比生物药报的还多，它是化学药起家，这是我们行业领军企业他们所做的事情大家要关注。

　　天士力有小额担保公司、信托公司，还要收购金融平台，从实业公司变成综合发展的集团，都是自己的资金进行投入，这个企业能不发展吗。上市药企还跟PE并购基金合作，中融康健联合爱尔医疗等等他们做了实业加资本合作。

　　我现在讲新兴单企业，海思科主要的产品就是四个产品，后续做了很多优秀产品。它从细分市场切入，用特色产品形成技术壁垒，扶植了更多产品，现在公司股价市值利润都非常高，而且它是轻资产战略，研发外包、销售队伍外包，现在成为一种新的模式。

　　另外正大天晴做肝病，这个企业很有战略眼光，已经从聚焦细分市场做肝病到药物研究院，开始加大创新力度。研发创新达到飞跃程度，这些企业代表创业企业或者小微企业特点，环境一方面要去改变，要去适应，另一方面企业积极行动起来，制定符合企业发展战略模式快速成长。

　　医药新企业的雷区

　　这些新企业也有一些雷区，思路要进一步开放，并且要有执行力，注意融资但不要轻易拿行业外的资本，尤其是金融资本，不要忽视市场和营销重要性，早期注重轻资产战略，长期更注意组合社会资源完成整体发展。现在医药发展模式发生转变，但是几个关键的要素，原来的关键要素是政策、机会、政府事务、营销，现在应该是有价值的产品、优质营销服务、有效的发展模式、打造新的业务平台、采取新的业务模式。这个业务模式，就是注重品牌提升。