摘要 接连整合日化知名代理企业，供应链服务企业怡亚通似乎一夜之间闯入了这个蓬勃发展的朝阳行业，但实际上怡亚通已经布局良久，并且为代理商转型带来了一种新的可尝试模式??走向现代平台的深度380平台
文/《化妆品观察》&品观网 舒秀辉
“从供应链角度来说，不管是品牌商、经销商，还是终端卖场，整个供应链的协同都是类似的，谁能获得消费者认可，谁就能赢得这个市场。行业发展必然的趋势在于不断整合，整合是这个行业的结局，也是一个新的开始。现在所有大企业都在整合，终端在整合，代理商也会如此。”
2013年7月23日，深圳市怡亚通供应链股份有限公司董事长周国辉在2013（第六届）中国化妆品大会上提及的这一观点，并未在上千位参会嘉宾中产生多少波澜，因为大多数业内人士对眼前这位方头大耳、笑容可掬的演讲嘉宾不甚了解，而对“供应链”三字的理解可能也仅停留在字面上。
>>周国辉
但怡亚通后来证明了，已有17年发展历史的它并不是这个行业的匆匆过客：
2013年8月8日，怡亚通正式与广西大泽联合商业有限公司（欧莱雅、资生堂系代理）达成合作，宣布出资3000万元收购大泽60%的股份；
2014年7月1日，怡亚通再度出手，注资广西另一代理巨头??广西科桂贸易有限责任公司（资生堂系代理），同时成立广西怡桂供应链管理有限公司，以总共3300万元分别持有两家公司60%的股份。
当怡亚通完成对广西市场的布局后，我们才回过神来重新审视这个“全国第一家上市的供应链公司”，原来，它早已经在行业内布局，并且入局很深。
其实早在2011年4月，怡亚通就全资收购了济南方圆洗涤化妆用品有限公司（强生、联合利华系代理）。
而去年，在与广西大泽“联姻”2个月后的10月8日，怡亚通对山西馨德贸易有限公司（联合利华系代理）战略注资3000万，控股60%。
今年，入股广西科桂后不久，怡亚通又以2400万对大连宝利?贸易有限公司（宝洁、联合利华系代理）控股60%。
不难发现，怡亚通正在对区域性化妆品代理巨头进行聚合，而且动作越来越频密。可能对于不熟悉怡亚通的人而言，这样一家“没有产品、不打品牌、更无销售”的供应链公司的布局是令人费解的。更何况，连周国辉自己都坦言“不懂化妆品领域，是门外汉”。
但实际上，懂不懂化妆品并不妨碍周国辉对怡亚通进行角色定位。
“我只知道怡亚通要做平台，化妆品、食品、母婴、酒饮等我都不懂，我把这个平台搭建起来，让这些行业在这个平台上共享，就必须要有行业里的精英来加盟怡亚通。”在我们和周国辉的交流中，“平台”二字的提及率达到了51次。
从供应链的角度来说，什么才是平台？怡亚通的商业模式究竟是什么？为什么怡亚通会进入化妆品行业？怡亚通是行业“入侵者”吗？
这些，并不是能够简单解答的问题。
怡亚通的“高速公路”平台
什么是供应链？
通俗点说，一件商品从制订生产计划，到采购、生产，再到运输、仓储、配送，要经过若干流程才能到达消费者手中，这其中又贯穿了信息流、物流、资金流、商流等一系列业务及资源流向，于是，从采购原材料开始，到制造中间产品、最终产品，最后到由销售网络把产品送到消费者手中，就形成了一条完整的供应链条。
过去，供应链条里的各个环节都由企业自己完成，而随着社会分工的愈加精细化，“专业人做专业事”的供应链服务企业就应运而生了。
那么，作为供应链服务企业的怡亚通的商业模式又是什么？
“一个企业，它的供应链上有很多对外的环节，如果有十个环节，垂直一体化的公司就在内部成立十个部门或公司，而怡亚通把这十个环节的操作集中到自己的平台上来，让客户把原来内部的一些职能外包给我们来做，让它更集中于产品设计与研发、市场销售与采购等核心业务。”这是周国辉曾经在接受《创业家》采访时对怡亚通模式的解读。
实际上，周国辉在1997年创立的深圳市怡亚通商贸有限公司（怡亚通前身）主营业务是在中港两地为客户采购电子元件。2003年，全球著名的网络解决方案供应商思科（Cisco）在中国招标，希望把分销执行业务外包给一家企业，怡亚通由于具备IT系统建设经验，能够很好地满足思科在物流、商流等各方面的要求，从而被思科相中，由此正式转型为供应链服务企业，主营业务也转为广度供应链服务（注：即生产型供应链服务，从原材料采购到产品销售的供应链全程运作，包括物流、订单、商务、结算等），为众多跨国企业提供进出口加物流的分销服务（图1）。
2009年，怡亚通拓宽了供应链服务范围，从单一的以电子产业为主的广度供应链服务扩展到快消品领域的深度供应链服务（亦称为流通消费型供应链服务）。如今，怡亚通的供应链服务已发展成为广度供应链服务、深度供应链服务、全球采购与产品整合供应链服务以及供应链金融服务四大板块。
但是，当人们看到怡亚通涉足了IT、医疗、化工、化妆品、酒饮等诸多行业，并涉足金融领域（2012年怡亚通分别成立了宇商资产管理公司和宇商融资租赁公司，2013年怡亚通在赣州市投资人民币2亿元设立了网络小额贷款公司，2013年怡亚通的小贷业务收入达到10874万元，毛利为8992万元，毛利率则达到了82.69%），可能又有人质疑：怡亚通真的只专注于供应链服务吗？
曾经有报道称，怡亚通的商业模式其实就是以一站式供应链管理服务为产业基础，开展存货融资业务及相关的外汇衍生交易等业务，将物流主业与金融业务有机融合，以此来提高企业的盈利能力。
对此，周国辉给予坚决否定：“不不不，怡亚通在这些行业都是在做媒介，最终我们是要做平台。所谓平台，即是共享，任何产品、品牌或金融服务都可以在这个平台上，可以说怡亚通建了一条‘高速公路’，什么车都可以在上面跑，我们只收过路费。比如怡亚通做供应链金融，是银行将相关服务外包给怡亚通，而我们则是在客户缺乏资金时，贷款给他们，属于供应链配套服务，挣的也是供应链的钱，因为我们也没有金融牌照。”
“水深380” 日化只是冰山一角
如果从狭义上理解周国辉口中的“平台”，则指的是其周国辉投入精力最大、创建于2009年的深度380平台。
深度380平台的建设初衷，是未来在380个城市建设380个由厂商到各类经销商、卖场、终端零售店的分销执行平台，平台可实现商务、物流、结算及电子商务功能。根据怡亚通2013年度报告显示，目前380平台已在全国200多个城市落地（除新疆、甘肃、内蒙古等少数几个省份未覆盖），包括宝洁、联合利华、中粮、雀巢等世界500强企业都是怡亚通的合作客户，而该平台服务也已经覆盖了大卖场、中型超市、药店、母婴店、批发市场在内的各种终端门店共计55万多个，并在2013年实现44.67亿元的营业收入。
其实，创建这一平台时，怡亚通正处于拓宽供应链服务范围的关键时期。周国辉在2010年参加深圳卫视《创业资本圈》节目时曾透露，2007年怡亚通虽然成功上市，但一方面，由于当时广度供应链服务进入门槛不高导致竞争加剧，及电子产品售价下降削薄了利润，另一方面，彼时也正赶上全球金融危机，整体经济形势下行，因此在2007年至2009年期间，怡亚通的业绩增长缓慢，甚至一度出现了负增长（见表1）。
表1：怡亚通营业总收入一览表 来源：怡亚通历年年度报告
回头再看，周国辉彼时布局深度380平台及在随后一年将业务范围拓展至毛利更高的深度供应链服务，俨然成为如今怡亚通保持高速增长的重要因素之一（2013年营业总收入增幅达到53.85%），深度380平台在2011年、2012年、2013年分别实现营业收入18.94亿元、26.62亿元、44.67亿元即是明证。
不过，如此巨大的平台收入，绝不可能依靠日化一个领域支撑。据周国辉透露，目前深度380平台聚焦于日化、食品、酒饮、母婴四大行业，且通过“三合行动”战略（整合、融合、联合），完成对各地相关企业的整合落地。
今年，怡亚通在加紧在各地物色和整合合适的企业的同时，于8月15日发布公告称，拟定增募资12亿元进一步发展供应链服务，以实现将深度380平台打造成全国最大的B2B和B2C供应链整合平台及网络。
更值得注意的是，怡亚通在完成对相关企业的整合后，会相应地扩展它们的业务范围，这在怡亚通整合的几家日化企业中体现得较为明显，如济南方圆在被整合后，如今完成了从一个单纯的化妆品代理企业向一家涉足日化（联合利华）、酒饮（泸州老窖）、食品（雀巢）、母婴（惠氏）等快消品的综合代理企业的转型。
当我们揭开380平台上大部分的表象后，还是不禁要问一个最本质的问题??深度380平台最直接的希图是什么？
以一个城市平台化整合为例：
A品牌商有终端客户200家，B品牌商有终端客户300家，C品牌商也有终端客户300家，未通过怡亚通的平台运作之前，他们分别有各自的分销方式和运作体系，各个节点的供应链服务也由数家合作伙伴来完成，彼此之间相对独立，各为利益而存。若三家品牌商均与怡亚通建立合作，其下游的800家终端客户也集结为一个有共同价值主张的资源圈，如此，通过怡亚通平台强大的供应链服务和整合能力，品牌商不仅能顺利实现产品直供终端，还可共享800家终端客户资源，以扩大产品销售通路，提高产品覆盖率；同样，800家终端客户也可共享三家品牌商资源，以更多更具竞争力的产品抢占市场份额。对怡亚通而言，在帮助客户做大做强的同时，也收获了客户更大的信任和依赖。
60%：一个比例的秘密
广西大泽、广西科桂、山西馨德、大连宝利?，虽然这4家企业代理的品牌有所迥异，但都有一个共同点??怡亚通持股比例为60%，并且保留原班人马，原掌舵人转型为职业经理人。而这，并不是巧合。
在怡亚通8月12日发布的《深圳市怡亚通供应链股份有限公司关于投资设立深度供应链子公司的公告》中显示，其对外投资设立的9家公司，除了广东的为全资子公司，其他8家怡亚通均只占60%的股份（见表2）。
表2：怡亚通对外投资情况简表 来源：《深圳市怡亚通供应链股份有限公司关于投资设立深度供应链子公司的公告》
“持股比例定为60%，才是利益分配上最佳的比例。”周国辉认为，对于经销商而言，这盘生意是他一直做下来的，“相当于自己的儿子”，只给10%～20%，肯定没动力，而给40%的股份，“离50%也不远，离30%也多一点，他们个人感觉会更踏实一点”。
而对于怡亚通而言，要对整合企业进行改造，就必须绝对控股。据周国辉透露，现在每个怡亚通整合的分公司在管理团队建设、信息系统投入等方面均由怡亚通单方出资，所以虽然占据了60%的股份，但最终能得到的利润“差不多只有30%左右”。
这样巨大的投入自然带来丰厚的回报，比如信息系统的改造使得被整合企业实现了物流信息化、业务信息化、人力资源信息化，能够与终端互通互联，在人员规模不变的情况下，工作效率得到了极大提升，业务规模做得更大，如最早进入怡亚通体系的济南方圆已经实现了从年销近亿元到月销过亿的惊人蜕变。
不过，需要注意的是，要获得怡亚通这60%的合作股份，代理企业还得跨过四个门槛：
一是双方发展理念要契合，有做大做强、利用怡亚通的平台思维打造当地最强有力平台的雄心；
二是自身团队必须非常优秀，团队团结、上进，具备狼性；
三是现有业务符合怡亚通的盈利要求，品牌质量是行业前三名，哪怕是细分行业；
四是拥有足够的终端。因为在周国辉看来，纯做批发、没有终端网点的客户在未来是没有机会的，因为在竞争时代，所有厂家都想要控制终端（所以有了直供的“土壤”），而怡亚通则是希望通过380平台“HOLD住所有终端，开放给上游厂家，去除不必要的中间层”（图2）。
转型代理平台 以信息化为核心
任何一个角色的转型，必然与时代及市场环境密切相关。近年，服务型代理商、品类代理商等概念不断涌出，正是反映了如今化妆品行业的代理商群体竞争激烈的现状。
“中国化妆品市场还处于‘战国时代’，蛋糕很大，抢的人也很多，市场需求可能只有30%，但供应已达到100%，且恶性竞争现象明显，有一个产品好卖，马上就有人模仿。所以，中国市场仍需要5～10年左右的时间来洗牌。暴利时代早已过去，如今进入微利时代，在利润下降及上下游两端的挤压愈加激烈的状况下，代理商不通过精细化管理来做大规模，是很难形成真正的竞争力的。”在周国辉看来，代理商的变革之路势在必行。
目前，各区域市场不乏亿级代理商，但有相当一部分代理商业绩破亿后，再往上实现快速增长则较为困难。
周国辉认为，这种现象的出现主要在管理、团队、资金三方面遭遇瓶颈：“产品SKU一大堆、终端客户一大堆、团队人员一大堆，又要面临上游的任务压力，当都要面面俱到时，就会出现压力。有些好的代理商可能自己开发系统，但是系统上去了，可能资金又出现问题，钱有了后，人可能也有问题，顾此失彼。因此，到达这一层级后，靠个人能力很难将问题解决得非常好，需要借助外力。”
大泽如今发生的改变很好地印证了周国辉的观点，去年大泽的业绩达到了3.7亿元左右，而今年有望增至8亿元左右，这是因为怡亚通在资金、物流等方面给予了充分的支持，大泽可以没有顾虑地接下更多的业务。
据周国辉透露，通过怡亚通，除了实现代理商业绩的飞跃，还给很多合作品牌带来了信心，比如怡亚通的重要合作客户??宝洁，在很多区域市场实现了明显增长，“深圳市场从4亿多元的业绩增长至7亿多元，贵州市场原来份额较少，如今也达到了3亿多”。
“未来代理商很难有核心竞争力，厂家都要掌控及直供终端，它们和终端是紧密联系的，未来所有的终端都可能有移动互联网，通过一个平板就能下单，备齐货就可以发过去，信息系统全部连通。所以纯粹的代理商是没有价值的，要向现代平台转型，全国性的、以物流为基础的、以信息化为核心的代理平台才会有竞争力。未来，对于这一平台来说资金不是问题，因为流通金融会很发达，没有资金就找银行，它们来配套。”周国辉期望，在未来努力做到全国泛行业最大的平台。
不过，他也认为怡亚通对代理商角色的定位并非唯一有前景的模式，如今化妆品行业中存在的代理巨头也可以走出自己的一条路，关键在于“他们必须要有资金、资源的投入，有改变传统代理方式的勇气”。
归根结底，怡亚通在化妆品行业的布局，即整合各地区的巨型代理商，聚合一个个当地380平台，揽下众多具有价值的终端，当“聚”变转化成质变，怡亚通庞大的供应链服务体系的“高速公路”上行进的产品、资金、服务等，都会展现出更巨大的价值。
而怡亚通对其他快消品领域发起的“攻坚战”，与布局化妆品行业如出一辙，都是以供应链服务为核心理念。周国辉曾在多个场合这样说道：“只要打通全链条，完成布局，即使未来发生全球性的经济危机，怡亚通也一定会是最后一家倒下的企业。”
或许，正是怡亚通的聚变布局，给了他这样的信心。
发表于 2015-3-4 09:49:34
