（转）漫谈移动医疗第一梯队的部分公司（1）：春雨篇（中性偏乐观）

烟雨寒山

作者Dr.2，MediCool医库软件公司董事长
一、公司运营分析
春雨移动健康成立于2011年，同年10月上线其App，主打两块业务：“自诊”和“问诊”。2013年10月，春雨医生推出了病患自查的智能搜索引擎。而“咨询医生”服务也通过众包做到了24小时随时待命的医生咨询服务。2014年1月，春雨又演变为收费模式，通过向会员收取每月8元来向其提供不限次数的问诊服务，以及电话咨询分成业务。今年4月，春雨推出了“空中诊所”，让医生在春雨的平台上自由与患者沟通，自己定一些“游戏规则”。今年6月，春雨医生又宣布与“京东云”合作，接口京东首发的部分智能硬件，同时发力深耕用户健康数据的分析与解读。经过8月份的巨额融资之后，一切看似恢复风平浪静，但其实下面暗流涌动……

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                                             图 1 春雨医生里程碑

目前，春雨医生是国内最大的移动端医患沟通平台，其知名度绝对是最高的。

目前春雨医生的产品功能除了健康咨询和自查的各种检索外，同时还加入了春雨计步器等健康工具和微信支付等，新用户注册后赠送的金币可以顺向为收费模式带了部分的引流，在后续的产品更新和升级方面，除了一直在加强数据服务能力，还利用巨额融资继续进一步扩大了医生数量和质量，同时用多种手段抬高了全行业获取普通用户的成本（全面下沉式地推+小区海报+分众传媒+网络营销，完全是土豪做派）。因此不用怀疑，他就是一个坏人！

二、Dr.2愚见：中性偏乐观
很多投资人和从业者，总是对其抱有负面的看法，说他亏损巨大，盈利模式不清，然后又吐槽些细枝末节的东西。其实大多数人往往“只见树木不见森林”，没有从更宏观的角度去考虑问题。Dr.2预测春雨目前的营收也就在一千多万这个量级（推测而已，可能与实际相差50%多），每年成本应该在4000万左右，简单亏损。但是你们有没有想过，任何其他的公司想要达到春雨今天这样的市场地位、知名度以及商誉，现在没有几倍于之前春雨投入的现金和几年的打拼，是不可能实现的。
所以只要占据了行业第一，自然能获得大量真正的合作机会，就好比你自己选择合作对象，也只会愿意选择TOP1的公司吧，而其他公司可能就会丧失这样的机会，由此产生马太效应，强者越强，弱者越弱。

春雨还是个技术性导向型的公司，很多公司看起来似乎是个互联网企业，但其实是一个传统企业，而传统企业通常其主营业务成本和收入成一定的比例关系或函数关系。但是要知道互联网行业之所以估值高，到并非是由于所谓的“互联网思维”，而是基于下面的“商业思维”曲线（图1），早期成本很高，收入很少，阴影部分就是亏损。但是过了现金流平衡点以后，其主营业务收入的增长和成本上升是不成比例的，函数图形开始发散，甚至有些主营业务成本是下降的（减少了营销预算等），所以这才是我们互联网企业估值的根本逻辑，不存在什么PE20-30倍合理的扯淡，那是卖百货，造钢铁的。
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                                                      图 2

Dr.2认为春雨的张锐和深圳华康的刘波，是我见过的移动医疗行业里面，野心最大的两个人。如果非要打个比喻的话，张锐就是个“疯子”，而刘波绝对是个“超级偏执狂”。但是他们都不是正常人，太正常的人是不可能做出大格局企业的。那些人是类似不少“燕雀级”投资者，整天投些个“小不拉几”，不上台面的项目，却在下面不停走秀被采访，当评委，刷存在感，高谈阔论鸿鹄的人。而张锐他到底想干嘛呢？他想颠覆一切，他想重构医患关系，他想把整个春雨的用户分成不同的社群之后，反向跟药企，跟其它企业议价，进行C2B，也就是反向定制模式。C2B的核心是以消费者为中心，消费者当家做主。类似现在保险公司干的活，用他的话说，要消灭很多医药产销领域内的“小怪兽”，这是一个非常疯狂的行为，我并不认为他可以完全实现，但是只要能够实现10%，那也是非常恐怖的。因为商业模式的核心是对定价权的争夺，不管来自哪个入口，只要你有足够的定价权和用户量，便可以向上议价，向下议价，并且可以在客户群里做长尾和环形收割，非常可怕！

同时，张锐还有一种极强的理想感召力，和他聊天一会，很容易被他拐带进去，连我这个自觉免疫力很强的“二货”也中招了（当然出来之后，冷风一吹我又清醒了一些），莫非这就叫“现实扭曲力场”吗？而且他还具有超强的融资能力，这样就会导致一种“人们相信他能做成，他就能做成的”皮革马利翁效应。那天晚上Dr.2和锐哥深谈了三个多小时，我们打了个赌，他说如果到明年这个时候他没有融到X.X亿美金或者上市之类的，我就可以随意骂他，当众公布，为怕其推说“酒后失言”，我提前公布一下，大家做个见证。所以由此可见，他就是个疯子。但是他的整个团队很牛，既有在外面找人找钱找方向的，也有在家埋头苦干的。而在整个移动医疗app开发中，春雨和掌药的技术是最好的，（掌药是性价比高，只有5个技术人员就撑起千万的注册和百万的访问量，大部分公司都还没有到那个量级，并且他们可以三端一起开发）尤其春雨在用户体验、界面、后台数据的处理方面都非常的强。

不过我为什么还是坚持对其中性看法呢？因为春雨可能是整个移动医疗圈里最大的赌徒：他们想去渠道化，势必要和渠道对立，天生朋友少；张锐想颠覆一切，那么对团队的容灾能力、进化能力、执行能力都是考验??这两点是春雨的命门！但为啥“偏乐观”呢，因为他已经成型，小弟多，同时有了足够的资金实力，可以充分各种脑残，也就是有了不停试错的资本和可能性，Dr.2显然也不知道什么路是正确的，否则我早就变成比尔盖茨了，但我相信只要他们可以长期发展，最终会被市场推到正确的道路上。他已经拥有别人没有的机会和合作资源，依靠其强大的数据资产，未来的商业变现思路也很宽阔。

烟雨寒山

漫谈移动医疗第一梯队的部分公司（2）：好大夫篇（负面）

作者Dr.2，MediCool医库软件公司董事长

Dr.2对“好大夫”未来业务的看法为负面，原因如下：
第一，好大夫是一个披着“移动医疗”外衣的传统企业，团队运营过重，主营业务的收入与成本和团队规模呈一定的比例。当然这确实也有好的地方，比如他一直“引以为傲”的，可以围绕医患做重度服务，可以真的替人挂号或加号，真的全程陪送，真的可以和三甲医院的专家进行电话咨询。但是这种运营模式，严重限制了业务的膨胀性和拓展性。目前大致年毛收入据我抽样推测约在6000万左右这个量级，团队规模超过300人（不包括兼职和实习），现金流平衡应该没有问题，不过其收入增速显著下降，凸显类似传统企业所特有的“成长性”窘境！

第二，好大夫的移动端已经落后，尤其是近几个月，他在移动端的流量出现崩塌，与行业第一“春雨医生”和第二名“快速问医生”相比，差了接近一个数量级，无论是来自艾瑞、易观、友盟第三方数据，还是Dr.2团队做的抽样市场调查，均显示了这个趋势。


见下图1：来自于艾瑞咨询的数据显示，好大夫事实上已经出现了流量崩塌的情况。
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                                                               （图1）

当然相比“春雨”和“快速问医生”的轻问诊，好大夫不少的使用场景确实偏向“重问诊”，但是随着春雨等行业对手的快速发力，逐渐改变了用户的使用习惯。同样是医患咨询类软件，好大夫已经不是第一首选平台了，用某业内资深人士的话说，出现了“收费咨询上春雨，免费咨询上快速”的用户格局，这样会此消彼长。而且对手们都对优质医生资源开始了猛烈争夺（被视为好大夫的核心竞争力），还抬高了全行业的运营成本，这个时候谁的运营成本更低，效率更高，才会更能胜出！相比而言，春雨的技术基因和轻资产运营，快速问医生的渠道优势、全面撤离北京，扎根珠海的魄力及由此带来的成本优势，在未来的竞争博弈之中，优势会逐渐发挥出来！

第三，好大夫在PC端的流量有超过50%，来自巨无霸??百度的导流。甭管百度持有好大夫的多少股权，这不重要，因为他的PC端实际上是被百度”事实控制”了。就像很多人奇怪百度为什么持有“去哪儿”62%的股权，抛开纷繁芜杂的表现和过程不谈，其实道理很简单，如果百度不把流量导给“去哪儿”，或者给他的对手，那么还会有“去哪儿”吗？所以说，当好大夫在PC端的流量一半依赖于百度，但是移动端的流量又出现了崩塌，最终就会导致他的业务可能失去了独立性，与大腿关系微妙。所以当江湖传言其想要再次巨额融资的时候，Dr.2认为会有一些变数，当然我没有任何内幕消息，全部来自数据推演和个人分析，错误不可避免。不过既然是那么大的体量，风投一定要考察这个企业的业务有无独立性，能不能自主运营和不断壮大。当然也许会有一些脑残机构有另外的想法，因为市场很热，而且在丁香园抱另一大腿之后，现在他是我们行业内唯一的大型PE标的。不过若是以为BAT或者大机构的投资就会如何如何，那你就错了。远的不说，就腾讯去年刚刚领投1.5亿美金占20%不到的Fab，现在准备以1500-2500万美金破产重整，整完估计腾讯能拿回几百万，“奔驰车进去，自行车出来”，只需一年！

第四，好大夫目前最大的killing pass来自于他引以为豪的“call center”和专家电话分成，但这种交互模式跟app向前演进的技术方向天生是“左右互博”的。好大夫当然可以强调很多人不会用app，很多人喜欢用电话，尤其是老人，但这其实是借口而已，因为如果大力发展移动app，必然就要损失很大一部分传统的电话业务，这是无解的。当年facebook上市之前的PC端广告收入就有30多亿美金，但扎克伯格就为了发展移动端，他宁可把这块大部分放弃，现在移动端重新崛起。但好大夫俨然决心不够大，所以移动端技术的投入和人才结构会受很多的限制，加上运营端又特别的重，导致他不可能放弃既有的利益，不过随着技术不断的演进，像我们现在微信都可以打电话了，所以发展app的话，未来根本就不需要那么大的call center，原来的基础越好，未来的损失越大，在技术面前，一切商业模式都是纸老虎！

第五，未来，我推演了几次好大夫的业务发展方向，必然要进入诊后管理或者类似患者全生命周期的管理，但如果是医生长期紧密地管理患者，那这种关系显然是强关系，发展到这个场景时，用户和他的医生可能就不再需要app了，会自然脱失，也就是不再需要好大夫这个平台了。这样就与打车app或团购app不同，由于平台的双方都是一种弱关系，这次和下次的客户都会变化，那么app平台就会价值凸显，因为双方都需要它来进行沟通联系。如果看不懂，可以去学习一下基本理论，如《平台战略》和《定位》。不过Dr.2这里还想阐述一下“双面平台的两方，哪一方是首要目标？”的正面观点来进行类比。

我举个例子，Linkedin 是一家在线专业人士社交服务提供商，用户用他们的网站找工作，联系潜在客户，找供应商……在2005年，Linkedin 转型成为双面平台，在平台的一边添加了第三方猎头，让猎头在上面付费登招聘启事。Linkedin 专业网络拥有许多被猎头们称为“被动”的求职者的用户。什么是“被动求职者”呢？他们就是那些条件符合但又不积极找工作的人群，但如果猎头去找他们，他们就会有所响应。所以Linkedin首先服务这些被动的求职者后，获得了猎头与求职者双方的欢迎。所以说，如果平台一方对另外一方的需求较弱，我们首先选择这一方，这是一个非常重要的双面平台策略。

而好大夫目前想切入的诊后管理属于平台的另一方，想为患者建立全生命周期的管理，但是这种产品策略跟他的好大夫app“医患撮合平台”的基因天生相悖，这种强关系反而会导致一些重度用户和ARPU值比较高的用户流失，因为他们不需要app了。举个最通俗的例子帮助理解吧，你去中介找一个钟点工，由于雇主和工人双方都是弱关系，所以会一直比较依赖中介，会在平台上活跃，但是如果该中介想切入“终身保姆”这个业务的时候（与全生命周期疾病管理类似），当该保姆和雇主一旦对上眼之后，对不起，你这个中介就收一笔介绍费走人吧，后面我干多少年和你没有什么关系了！

最后，好大夫在北京，所以他的成本不会低，而发展时间过长，这个企业很有可能就会没有收购基因，企业文化也是比较封闭的，很难把别的企业融合进去。可是一旦你拿到巨额融资之后，不会让你把这些钱放账上慢慢花十年的。再加上至少目前对移动端技术投入不足，对原来成功经验的绝对坚持，无法突破条条框框，这就是我为什么对其负面的看法的原因。当然企业会不断调整策略，不断变化的，人生最大的魅力就在于充满变数，所以如果他拿到了钱，则又是另一番光景了。

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很好的参考文章，赞

烟雨寒山

漫谈移动医疗第一梯队的部分公司（3）：东软熙康篇（死亡）

作者Dr.2，MediCool医库软件公司董事长      
      
Dr.2将东软熙康如此划分，不是因为其业务多么好，而是因为其组织架构大，员工数量和亏损额绝对可以进入第一梯队！我 约在1年前曾经写过一篇文章《浅析东软熙康商业模式的不足》，然而时间流逝，熙康也已进入了其生命周期的第四年，统计数据表明：中国的公司95%以上活不 过四年。我既然敢写，就不会害怕刘总质证，而且这本身也是学术研究，因为做了长达一年的跟踪与调研，访谈了大批员工和用户，实地考察了他们的很多落地项 目、代工商和分销商，各种数据进行综合，当然这些不会都写出来，但是我目前对其的看法：熙康要死，无力回天，其理由如下：

1、闭关锁国，独揽大盘
东 软将硬件生产，实施与运营，软件开发（硬件产品配套的APP应用），云服务（数据存储，管理，分析），客户服务，医院、医患之间的沟通，与医药厂商的对 接，以及远程医疗都结合起来，施行全产业链一体化的运营模式。在整个产业链推动的过程中，其希望打造的体系过于巨大，把移动医疗各个环节（日常检测，健康 管理，医患沟通，慢性病预防，远程医疗等等）全都包括在内，所以他将行业内的所有企业都做成了对手。谈及政策问题，那么上到医疗机构，下到服务运营，俨然一个“迷你”卫计委。实际上恰恰是因为他超强的HIS基因，导致产业链上其他厂商不但不会支持，甚至还会去摩擦他，可以说“帅到没朋友”！


2、定价策略互博
东软从前走的是B2B的机构入口，但现在要由机构入口进入大众入口，走C端模式， 从主要与政府和医疗机构打交道的层面转变为与老百姓沟通的层面，这是两个截然不同的企业，必然会经历一个左右互博的过程，更可怕的问题，就是因为原来的基 础过强，所以开展新业务的时候，反而到处都是绊脚石。首先的问题是定价策略互博：B端定价的时候，通常有机构买单方，可以转移支付或者顺向传导，所以相对 来说，价格反而是高的，而且数量是确定的，这样整合供应链也容易。但是面向C端推产品的时候，老百姓普遍对物价敏感，如果定价高，必然会导致需求少，如果 定价低，那原来卖给政府的那批货怎么办？


熙康的问题恰恰就是两个都想要，既想要做政府的单，又不想放弃网络直销和分销商， 可是又对其销售能力过度高估，所以找人代工生产了不少的库存，实际上存货减值是比较厉害的，而且硬件更新换代是飞快的，最好的时机错过后，库存将以报废为 主，因为不敢减价卖，怕有后遗症！同时推广的不少地方政府都是财政能力很一般的，好多数年都没有能够回收货款，尾大不掉，就算转为BT运营模式，也只会更 惨，因为这种项目是没有办法由一个私营企业运转起来的，所有参与者都会有天生的不信任，这就是基因！


3、C端渠道商缺乏
东软熙康没有C端渠道，也没有类似小米一样强劲的互联网渠道，所以只能采用自己建一部分，傍着京东淘宝走一部分，再招一部分代理商的办法， 不过熙康这个模式天生只适合直销，因为他要掌控全产业链。但是经销商都是“墙头草”，哪边有利哪边跑，没有40%以上的毛利他们怎么可能干呢？而且即使 干，由于熙康一直不停地自己扩张，所以哪个经销商会全力以赴呢？Dr.2拿到了熙康给代理商的折扣表和终端价目表，并持续更新了一段时间，按此价格，只会 大大增加用户的使用成本。不停地参加各政府和各个机构组织的展会和论坛，还是会增加最终用户的成本。其实也不会有真正的医疗圈内合伙人加入，原因同上，因 此这样更加促进“循环往复”，导致投入产出比更低！逐渐与顶层设计形成悖论。


4、过度自信，好大喜功
高 层内部讲话都屡次提到，熙康是“富二代”创业，因此内部管理层普遍好大喜功，把与某个政府签订个什么意向协议，与某个房地产商如绿城等同学，弄个合作门诊 就小题大做，不能正确面对实际执行力很低的问题。与相对标准化和流水工作的HIS业务，影像学设备生产不同，面对移动医疗这种风险巨大的创新领域，我们都 是在制作一个“非标准化”的产品！而熙康根本不是一个创业者心态，并没有采用精简快速的组织架构，却直接从一开始推行了大企业架构，在还没有大规模现金流的时候，却染上了大企业病。数个加起来几百岁的管理层，建立这种自上而下的内部组织繁琐与层级结构，无穷无尽的会议，天生就会阻碍创新，因此内部近年很多好的团队和人才开始批量流失！


事 实上回顾古今中外的历史，我们可以知道：由大企业内部自己设立，担负所谓战略目的之创新业务，大部分都以失败而告终，即使如IBM和微软这么土豪都一样！ 回到产品，我上半年花了近千元购买的熙康腕表进行测试，使用体验很差，一直都想退货却无门。原来主力的健康小屋项目不用谈了，还有与阿尔卑斯的睡眠监测产 品，理论上应该去年这个时候就上市了，事实上美国类似的对标可穿戴公司已经破产，还因为这并不是一个特别强的需求，但是不管任何原因导致的延迟，却让其错 过了可穿戴资本热捧最好的时机，外部融资会非常艰难！                                                                                                                                                                                                                                            
5、不少事“名不正、言不顺”
根 据反复调研，熙康与东软的关系比较微妙，从理论上说，东软及其关联人在开曼群岛设立的壳公司，好像对其投资了一部分。可实际上，熙康属于一个标准的私营公 司，由东软的董事长和熙康的管理层控股，不少员工也出了钱，还设立了期权制度等。那么他和母公司之前如何设立防火墙呢？难道只能靠道德吗？事实上，管理层 包括董事长都减持了不少东软的股票，将现金投入其中，必是抱了特别大的希望，还将原来属于母公司的一小部分业务，进行了平移。

那 么熙康借用了不少东软原有的渠道、仓储、人力和办公室，在年底发薪现金吃紧的时候紧急去母公司拆借，并大量依靠东软原来耗钱费力维护的政府关系，这些我不 知道算不算关联交易？算不算利益输送？谁来监督？用集团的资源和信用为其管理层私营的公司做“背书”吗？如果很多事情一开始就不明不白的，那么生来就很难 做大！熙康今年开始了裁员、重组和再膨胀，但是仍然大于500名员工（还有一部分人力名义上甩出去，实际仍然在整个业务框架内），而经过前面三年多的碰 撞，加上存货减值，Dr.2推算其负向现金流在1-2亿之间，靠近2亿这个区间。未来会发生什么呢？

当 然这在中国的上市公司属于平常的事情，比如近期九安就公告转让了几个比较好的项目给其合伙人，以获得所谓的投资收益，投入的时候，母公司全包，而业务向好 的时候，你们懂的，而且董事会一定会获得批准，那么费尽心血设立这些项目的时候，当初说的好是为了公司战略，可都记录在案了，难道生来就是为了卖的？那么 未来ihealth呢。

事实上按其2013年报第92页公告： 一个移动医疗的创业公司在美国成立，面对不可测的市场风险，没有任何管理层持股、员工持股与合作伙伴持股，由中资公司100%全控股，即使有些“傻冒”券 商或基金经理信了，你信吗？这是连苹果、谷歌都做不到的事情！如果未来业务爆发，该如何解决这个“账面”历史遗留问题呢？大股东为什么会今年突然连续减持 4亿元以上的股票呢？如果未来发生任何的股权协议转让给任何人，同学们都不必感到奇怪，因为这一定是为了维护全体股东的利益！

6、“云医院”能否拯救熙康
东 软熙康特别希望能在政府的指导下进行医疗体系的改革，当然从企业发展角度来讲，政策的扶持是很重要，但是如果将大部分希望寄托在政府之上，没有建立反脆弱 体系去进行风控，则是非常危险的一件事，咱们且不说唐山和海南等处的巨额款项能否顺利要回来的问题。首先从宏观出发，政府推进一个项目，其效率是比较低 的，可是企业就会一直消耗成本，怎么解？其次，自从国家宣布上次“医改失败”，启动新一轮的大医改，其核心就是以“市场化改革”倒逼原来的“行政化改 革”，如果不换汤不换药，那国家还改什么？所以未来还要推行以政府为主导的所谓“云医院”，其失败将是大概率事件，换句话说，如果原来的“行政管理”能成 早就成了，不会等到今天！

因此熙康一直醉心于依靠地方政府资源，全国拓展，全面开花的云医院项目，可能从开始就是一个泡影！Dr.2在宁波工作过三年，委托内部人反复调研，事实上宁波项目根本没有能够转动起来！而后面大批宣布的所谓合作，其公关效果大于真实价值！在一个项目没有实际走通之前，其他项目做得越多，窟窿越大！


最 后还是回到了那个“基因“问题，请站在全社会的宏观角度考虑，为什么这种全产业链，聚合多种医疗资源的行为，会由你一个私营公司全面掌控，而不是由参与各 方进行充分市场竞争呢？所以凭什么是你呢，请站在未来倒推一下，理论上能做成吗？退一万步讲，即使你真的做成了，人们会不会预期你将会主要为了自己牟利， 因此反而放弃你，不管你和无数人表白纯洁都没有用呢？

因此如果不坚决执行“瘦身计划”，那么大象将不堪重负，但是如果全面转变商业模式架构，事实上等于宣告原来计划的破产，即使他的名字还叫“东软熙康”，那么这还是原来的他吗？

烟雨寒山

漫谈移动医疗第一梯队的部分公司（4）：医脉通篇（乐观）

作者Dr.2，MediCool医库软件公司董事长     

      医脉通是一家非常低调的公司，非常多的圈外人士和普通大众并不知晓。但其实他们实力强劲，在移动医疗医生工具类入口，行业综合排名第二，部分细分领域就是第一！


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      创始人田立新是清华大学核物理专业，却认同王阳明心学，且对医学抱有浓厚兴趣。高考时曾想报考北大医学院，但家里反对，最终被迫读了清华（PS：这都是些什么怪兽，可以随意选择顶尖学府，想上哪家去哪家，还满心不情愿）。走进其办公室，到处都是很厚的临床医学书籍，而他非常高兴地对Dr.2说：“哈哈，孩子今年刚考进武 汉同济医科大学，总算不负我的期望！

      即使面对非医学专业的朋友，他也会滔滔不绝：“如果给我多点时间，我就能培养起你对医学的兴趣。现在我从一个学核物理的角度，跟你谈谈我理解的临床医学 和循证医学”，然后很认真地开始说……￥@%#*&*^！真是太有激情了，在很多企业家已经退休去享福的年龄，还经常在办公室工作到晚上1 0点。所以成功的企业，你会发现其领导者必然都是脑子有问题的，尤其是一个“痴心”值得所有人敬佩！而2002年他大刀阔斧地引入计算机专业科班出身的辛江涛，现任医脉通项目总负责人，也使得团队如虎添翼

简要梳理一下医脉通的发展历程：

       1996-：公司成立，除了一些非医疗类软件，还有一版网际金典的翻译软件，即全医药学大词典的前身，用户有几十万，据其说05年后出现大量盗版，Dr.2惭愧地低下了头，其实我是在2002年开始学习破解它的，并对我的计算机实战技能进行了启蒙。

       2000-：用药参考，辅助临床医药从业人员决策。

       2004-：文献分类整理，后来推了一个医学文献王的软件，相比endnote尤其适合中文文献。

       2006-：由医学软件向医学信息转变。为医生打造了一个资料共享、交流的平台“医脉通”。之后发展为专业诊疗知识库。（其域名注册日期2006年8月8日，到今年正好是8周年，截止8月28日累计注册用户数为108万

团队情况：

      目前人员约150人，含上海10人，济南10人。其中技术50人左右，有6名全职合伙人。经调查，有20多人已在公司10年以上，70人工作了5年以上，75%的员工工作满3年，公司里专门面试的房间名为“良知”。




运营情况：

      目前每年营收超过5000万，推算其成本大约为3000万/年，自由现金流轻松超过1000万。公司前期靠软件收费盈利（多数是药企为医生转移支付），目前靠e-marketing业务而软件免费。公司一直以来都是盈利，但为了长远发展考虑，今年已完成了第一轮融资。

主营业务??为医药厂商的e-marketing服务：

      为这些企业（主要是外资企业）做DA，市场，咨询，策划，数据分析和战略调整等。目前建设并维护着200个网站，为药厂制作超过100个APP，是业内真正的“大鳄”之一

      还有新编全医药学大词典，用药参考，医学文献王等软件，现在有20多万活跃用户。线上营销除了app外，还有微博微信，每个月举办不少活动，活跃度相当不错！

为什么Dr.2对其未来是“乐观”的判断呢

      1、超级长跑者，低调布局：好大夫成立8年，丁香园14年，但是该公司已经运营了18年，还潇洒的活着证明了一切，无需多解释！

      2、业务布局完整，商业模式清晰：尤其在整个传统软件行业遭受互联网大潮冲击的背景下，主动转型放弃原来几千万的稳定收入，挥刀自宫！就像360的周鸿?所说的那样，但是又有几人可以有如此的魄力呢？

      3、风口就要来了，他已经先准备好了（我可没说他是“猪”哦，哈哈）：移动医疗大潮袭来，对整个医药生产和分销领域将产生重大变革，无论你“见还是不见，它都在那里，不悲不喜”。e-marketing这个行业将迎来超速发展，丁香园和医脉通作为行业领头羊，目前将会是最受益的。

Dr.2认为该公司存在的问题：

      1、凡事有一利必有一弊，团队过度稳定的反面就是，人才迭代会有阵痛或者困难，新思想和新理念会和该公司领导者长期过于稳健的价值观，产生冲突，同时新老员工的融合也非易事，包括薪酬、上升空间和企业文化等都会产生一些系统性问题。

      2、营销问题：全公司的文化自上而下过于专注于产品本身，不重视传媒的影响力，很少参加活动，在行业内发声，曝光少，也无实体营销团队，即使公司在北京都没有跑过北京的医院。那么未来移动医疗各个公司开始跑马圈地，进行凶狠的地推，此消彼长，会带来比较大的麻烦。

      但是整体而言仍旧乐观，这是因为相对产品开发来说，营销的进步和可操作性会更容易一些。这和不少崇尚“精益创业”与“互联网思维”的团队理念可能会不一 致，也有很多被“营销至上”洗脑的移动医疗团队会批评我。不过这却是医生工具入口的独特用户群结构所导致的，医生作为一个专业人士群体，对互联网产品的态度，普遍是比较谨慎，比较固执和害怕麻烦的。

       对待大众用户采用“精益开发，快速迭代”的策略是可行的，但是对专业人士来说，如果他认为一开始的版本就很差的话，会毫不犹豫地删除或弃用，而且会固执己见，所以要非常重视口碑，未来想要用比较完美的产品将他们拉回来的时候，需要额外付出几倍的代价，阻力重重，因此必须具体项目具体分析，想“一招鲜包打天下”是不可能的！

烟雨寒山

漫谈移动医疗第一梯队的部分公司（6）： Medsci篇（乐观）
     作者Dr.2，MediCool医库软件公司董事长  




       2015年3月6日下午，MedSci宣布获得了启明创投数千万美元的A轮投资。Dr.2对于行业内这个第一梯队的大体量公司，上海地区移动医疗的一面旗 帜，怎么会不研究呢？早就跟踪快一年了，之所以很早就预告，但一直不写的原因是要配合发宝兄水下布局的节奏，而且他们与我司珍立拍有多点合作，近期又联合 其它两家第一梯队的公司：掌上药店和爱爱医，一起做“用药助手”开源数据库项目，公益开放给行业内所有的创业团队。因此怕别人误会我写软文，但其实我从来 只写硬广哦！下面随着我一起揭开这家低调公司神秘的面纱。

       截止到今年，其业务发展已经进入第14个年头，公司最开始是做BBS的，后来逐渐在医疗，医药，生物行业，数据库，行业咨询，多渠道传播，以及移动医疗产业链中都开始布局。

       从投资来看，生物谷与MedSci已进行整合，涵盖了生物科技与医药两大版块，是真正意义打通上下游产业链。

1.企业概况
       MedSci成立于2008年，隶属于上海梅斯医药科技有限公司，旗下包括MedSci和生物谷两个主要品牌。

       Medsci是一个专业临床研究与学术服务平台，专注于医学和生物学领域，协助生物医药的企业和机构客户开展科学研究，还提供一些文献，医学资源搜索，翻 译公司等的医学专业工具。而其主要提供基于临床研究的学术支持与临床知识传播服务，包括临床研究设计、研究方案指导、数据管理、数据统计挖掘、临床研究成 果发表支持、临床医生继续教育、患者教育及随访、以及多渠道传播（MCM）等服务。

       生物谷成立于2001年。它是中国生物医药产业最大的行业平台之一，依托互联网，主要面向生物医药产业园区，企业和研究机构，提供医疗行业咨询和分析，医 药外包，为生物医药产业提供专业的产品和服务。生物谷旗下网站群：生物谷网站，生物在线，生命科学论坛，医药生物人才网，医药生物汇展网，制药在线，园区 在线和生物医药大词典等。同时，旗下还拥有BioInsight（生物医药调研咨询服务机构），是调研与咨询机构

团队
       目前团队大约有180人，创始人兼CEO是张发宝博士。张博士自幼学习中医，博士毕业于中科院上海生命科学研究院，属正统科班出身，科研基础特别扎实。另 一创始人总经理杨春，主要负责BioInsight项目，有10年以上的生物医药行业从业经验，擅长行业咨询、数据库策划、设计和价值挖掘。不过，医学领 域还应该有其他创始人团队。

2.商业模式
价值主张
生物谷就是希望做成全医药生物门户，产业链布局大而广，具体产品如下表。

网站


      
因此可见其业务链较为广阔。像生物谷网站，制药在线，生物在线，医药生物人才网还有医药生物汇展网等网站的目标个体受众就是广大生物医药专业科研人员、临 床医务人员还有在校学生等。而生物在线则与丁香园的丁香通类似，就是给各个生物科技企业做展台展示产品，Dr.2自己就是生物在线的资深用户，但就是每天 打开邮件就是他们推送的新闻，稍微有点疲劳，因为我们早就习惯看手机了。

公司网站alexa流量：




      
我们可以看到alexachina的数据显示，对于主站来说，生物谷的总体流量目前来说和医脉通相差不大，但是人均浏览页面数较低。而生物在线网站和其同类型的网站丁香通相比，流量稍高一点。除此之外生物谷其他网站的流量都比较低。

百度指数：




       我们可以看到，与网站流量情况差不多，丁香园的百度指数比医脉通和生物谷高一个数量级，而生物谷和医脉通基本上是“双胞胎”的状态，一直比较平稳。

Medsci
       并且他们的专业视频和新闻媒体是最早入驻“珍立拍”开放平台的内容，对我司帮助很大。此次Medsci获得启明投资的千万美元投资，预计未来将全面加强移 动医疗业务，通过公司已有的数据库资源、医学知识体系和云技术支持，深入移动医疗领域，将云、大数据、移动技术与医疗结合，打造移动化解决方案。爱玛说得 太空我也嫌烦，简单说就是：现在有钱，可以任性！

       因此，公司未来还会整合医学资源与渠道，为生物及医药企业提供移动e-marketing服务解决方案，这也是他们主要的变现点。

BioInsight
BioInsight是生物谷旗下的调研咨询品牌
1）敏捷行业调研
       ExSurvey是BioInsight打造的快速调研系统。可以做产品营销能力调查、营销竞争能力调查、用户/终端跟踪调查、事件/会议伴随调查、公益指数冠名调查+传播和基于公益调研的辅助营销。
2）产业数据库
       BIDb是BioInsight开发的以药品、医疗器械、医药企业、生物技术企业、细分产业、科研机构、基金、园区为对象，整合了产品研发、产品生产、临床应用、政策监管、基金偏好、细分产业等环节不同类型的信息资料与数据于一体的行业综合性数据库。
3）产业规划
       BioInsight能够为产业园区梳理每个细分行业，分析每个细分行业的产业链、关键节点和企业、发展成熟度，与产业园区的现有资源与基础进行匹配，设定产业发展的综合目标。
4）IMC Consulting 整合营销
为企业和机构用户提高的高端营销策划服务。

移动端APP
生物谷公司目前有5个移动医疗APP，如下是APP列表：


      
综合来看其APP主要是生物医药行业的资讯，以及学术资讯和会议信息的展示平台，功能相对单一。生物谷资讯、MedSci资讯从2012年上线至今一直不断更新，掌握健康则是近期新上线的一款资讯类APP。

生物谷资讯APP近365天在App Store的排名：





      
生物谷资讯这款APP在安卓市场的总下载量约为3万个不到，也没有出现刷榜现象。


MedSci资讯APP近365天在App Store的排名：


      Medsci安卓下载量约为生物谷的一半不到。在IOS方面更新后上升很快。

      会会通自上线也仅更新过2次，不过于2015年2月5日更新了一版，在此之前在App Store的下载排名中也低于1500，说明每天下载量个位数，更新后出现上升。

       综合产品来看，生物谷未来更为注重其移动端新媒体APP的发展，不过随着2014年移动医疗概念的兴起，我们都被推送到行业的风口，因此生物谷又开始发力 移动医疗工具的开发。但从其APP的下载更新排名情况看来，一直以来都未进行大力推广，看来这和领导者的风格有关。

盈利模式
      1.与药企做E-Marketing服务和提供数据库服务来进行盈利，且已经与辉瑞、强生等跨国药企开展了合作。
      2. 生物谷会有一部分政府的单子（但我估计收入极为有限，更多是为换取影响力），为他们进行包括高新科技园区，进行市场调研，行业调研和企业调研的服务。
      3. 与医疗机构和科研院校合作会获得一部分收入，为他们提供医疗数据库和科研支持。
      4.生物在线企业用户展台付费盈利。
      5．举办会议和各种学习班，也是一个传媒，这块是传统营收模式。

附商业模式画布






总结
      经过介绍后大家发现，其实他们的业务是全系列竞争于丁香园的，而且收入体量也差不多，去年应该在5000万人民币以上，不过团队人数要少一半，人均产出较 高。对移动端的开发也大大落后，虽然很稳健，自由现金流充沛，但是结合业务膨胀性体量和市场地位，不能对标丁香园。由于移动端短板明显，因此我对 Medsci 的投后估值大约在8000万-1亿美金左右，启明创投投资如果占20%-25%股权的话，那么Dr.2推算Medsci这笔大约是融了1600-2500 万美金，但毫无疑问是一笔上亿的巨款，为其今年业务膨胀强力助推，前景十分看好，未来他们会露出牙齿，展现进攻性，移动端发力，大伙拭目以待。

       启明经此两役，挂号网和Medsci，已经跃升为移动医疗投资机构第一集团，剩下好多牛逼哄哄的投资机构，尤其是很多原来投传统医药的人，都在那里分散投 了不少项目，进行组合，寻找地上的“烟屁股”（追求性价比）,期望东方不亮西方亮，不过现实会对他们无情地摧残。因为我们移动医疗这个行业兼具TMT和医 疗的特点，与传统的医疗投资大不一样，不遵循“正态分布”规律，和药厂医院或器械商不同，大批中小企业构建局部护城河，也能活得不错，这样组合投资会获得 行业平均收益。而移动医疗在各个细分行业很可能会遵循“幂次定律”，也就是行业前5强（纯TMT可能是行业两强，但是医疗相对更为非标和细分一些,所以胜 出公司数量会多一些）可能会收割余下的成百上千家，因此最优投资策略就是要选择能够胜出的少数企业重金投入，当然这里面也是赌博和眼光了。

      而谁在那里追求“性价比”去分散投资项目，以为可以分散风险，期待有朝一日“乌鸦变凤凰”，大赚一千倍，实则把自己立于“不胜之地”，其实贵的可以更贵， 便宜的可以更便宜。传统医药投资人或者以纯流量思维的TMT投资人在此交叉领域可能都会遭遇重创，Dr.2未来将会写本新书《移动医疗创世纪》，对行业生 态进行复盘，还会写一本新书叫《成功乃失败之母》，就是记录曾经成功过的创业者和投资人，早认为自己掌握了投资真谛，然后在此领域的创业项目或投资几乎全 军覆没的故事。

       看到这里，有同学会问，2老师，那依你看谁会胜出啊？当然是珍立拍啊，移动端医生门户哦，哈哈！所以丝毫不用怀疑，大家又看完了一期广告，现在我可以卧倒“去西”了！

烟雨寒山

漫谈移动医疗第一梯队的公司（5）华康全景篇（乐观）
作者Dr.2，MediCool医库软件公司董事长      
      
      关于华康全景的文章，Dr.2已经写过很多了。其实早在13年的十月，没有任何大机构或者媒体关注到他们的时候，我们就已经发现他是“潜龙在渊”，于是开 始了对其的深度挖掘。这是因为，当刘波准备拿下中华医学会系列杂志的app版权合作时，还有一个小蚂蚁也在努力，那就是我。在那么早的时候去做这件事的人 没有几个，而且当时我们都还处于一塌糊涂的阶段，可以说“天下英雄，唯使君与操耳”！于是我们一见面就不用言语，就能明了各自“逐鹿天下”之志。

      我曾经说过，春雨的张锐和华康的刘波，是我见过的移动医疗领域里面野心最大的两个人，而且两人各自有鲜明特点。张锐是个充满了理想主义的“疯子”，总是试 图挑战一切规则和障碍，专治各种不服；刘波则是一个风格彪悍的“超级偏执狂”，不多说话，却几乎想掌控移动医疗的全产业链，做成“超级大盘”。但是 Dr.2相信，欲成就非凡之事业，必有非凡之性格，一团和气干不了大事！

那么我们来一起分析一下华康的业务布局。
       首先，他们从患者端切入了一块充分竞争的领域，以挂号为核心入口，完善”诊前??诊中??诊后管理“的 模式。同步的，他又重点建设了医生工具和社区，是行业内极少数敢如此布局的企业，另外两家是丁香园和快速问医生。当然刘波演讲中提到：医客以后定位的第一 诉求还是患者管理，围绕患者管理构建医生需求，比如主要为医生管理患者提供随访工具和以此展开深度内容的服务，而医生社区等属于医生增值服务需求，不是主 要方向，这样力图淡化和和差异化与目前医生应用的竞争，比如丁香园和珍立拍等。

       但是这样一来就可能会和杏仁医生、杏树林和可爱医生等医患随访app火星撞地球。不过既然敢做，肯定有杀手锏，据说他们将深度合作“支付宝未来医院”，未 来会不会与“药品监管码”对接，形成移动医疗全体系布局的运营商，充满了想象空间。江湖传言，他们拿下了超过两亿人民币的融资，估值超10亿，不过这好像 是去年夏天的事情了，现在又有小道消息，他们将要新一轮融资，极有可能继续刷新着我们的认知。

       目前华康团队约200人，对技术投入相当大，几个产品的开发也逐步进入了高潮，仅从技术而论，我们团队的孩子们测试了华康新版的“就医宝”和“医客”，超 级流畅，均赞不绝口。要知道我们测试过行业内所有能看得上的app，如果春雨订为90分，掌药80分（而珍立拍目前最多40分），华康现在已经70分了， 同时还处于上升阶段。他也是行业内极少数自建服务器机房，自己构建负载均衡体系的公司，技术框架会比较复杂，必然将之前的架构全部推倒重来了。当然眼前的 成本是相当高的，维护也麻烦，而且开工率会不足。也许一些崇尚精益创业的团队和风投机构会对此“唧唧歪歪”，不过“燕雀焉知鸿鹄之志”，刘波同学显然已经 在布局三年后关于数据安全与挖掘的问题了。何况，有钱就是任性，可以不按套路出牌，就算知道也无法模仿，空留羡慕嫉妒恨。

      但最关键的是，华康具有非常强的渠道背景和医药厂商关系，这点是前面几个第一梯队的移动医疗公司都不具有的优势，在整个行业内也没有几家可以超过他，所以他上来就可以全国布局，而不在意一城一地的得失。刘波在全国的许多医药分销渠道商，可以为其产品做推广，他还拿下了深圳市的部分预约挂号资源，除了就医160之外。

       其实挂号这种东西，是一个标准化的业务，绝对会被资本玩坏。而且挂号一定要在北上广深或者中心城市才有意义，哪里有拥挤，哪里才有商业模式，其他地方做挂 号是没什么价值的。好比滴滴快的在北京上海特别好使，进了县城，你却发现根本就不需要。但是各大中心城市均已经被卡位了，至于去什么徐州啊，唐山啊，亳州 这种地方，根本不需要排队，都有号。所以类似一些弘晖资本投资的“趣医院”等想农村包围城市，向敌人薄弱的地方进军，基本上惨不忍睹。

       而且天生带有京颐股份的HIS基因，在全国业务进展的时候和其它医院的HIS厂商的摩擦会比较剧烈，这是个无解的问题。也就是能相对顺利进入京颐已经布局 的医院，往往会导致，拿到的就只能这么多，拿不到的也就没指望了，天花板非常清楚。最后会不死不活的，连这都看不明白还四处当导师，指点江山呢！去年发布 会上说好的“占领”几百家医院再变成明年的计划吗？还有大批的类似“掌上医院”的开发团队，所谓给每一个医院单独制作app，最后多数会每一步都无比正确 地走向死亡！因为挂号是一个低频应用，而且人性往往会有“验证”需求，先后就诊于多家医院几乎是95%的大概率事件，难道让患者去一个地方就下载一个 app吗？

       但是华康的挂号未来会与众不同，如果支付宝给了一类接口，那么会是一个什么情况呢？只要连入支付宝平台的所有医院都可以“一站式处理”，那么每个医院单独app的模式将会被超级大平台“逆向摧毁”。同样，微信的挂号入口会给“挂号网”。简单标准化业务未来将会是“土豪们”操纵的游戏，甭管谁胜出，现在还重投入给每家医院做系统，战术异常勤奋的“掌上医院”们，投入越大，会死得越快。
       华康已经与中华医学会建立了良好的合作关系，这样他就能获得与药企顺向学术合作的机会，并且他本身就是药企的背景，所以他知道怎样合作，还能得到药企非常庞大的网络支持，这就是双向驱动的过程。

因此，Dr.2对华康的看法是：乐观。除了上述的原因之外，还有以下几点：
   1、目 前该公司全国已经有超过百人的线下营销团队，大举拓展智慧医院项目（即诊前，诊中，诊后全链条），而据刘波公开演讲提到，计划队伍增加到300人去进攻全 国大部分三级以上的大医院。江湖传言，目前已经签约了上百家医院的项目在实施，还有以省为单位，升级智慧医院项目，只是目前实施队伍人手相对短缺。

    2、大 手笔引入人才，产品总监来自鹅厂的资深经理，运营、商务、医学、公关等方面均有业界一等一的高人加盟，好几位会担任C开头的首席某某官。一看这种架势，我 倒吸一口凉气，任何一个人，在别的公司都是leader级的人才，他要挖来至少六位数的薪酬+股权+画了一个大饼。Dr.2一想这后果很严重，现在惹毛他 的人有危险，我们还是努力悄悄地发展三年后再“大决战”吧，当然迟早还是要干的，哈哈。而据内部可靠消息，刘波同学已经深刻的意识到：人才将是互联网公司 最核心的资产。
      所以今年的管理主题是：一流的团队，一流的产品，一流的执行，组建一支能匹配实现未来战略的超强团队，接下来在技术领域和中层团队还在大量引援。在他擅长 的线下推广上继续夯实，大举建设以保持优势，而同时完善互联网背景的人才梯队，形成完整的O2O互补性强的团队。未来目标一是想通过医生绑定熟悉重度精准 患者，二是大举接入医院数据和线下医疗服务场景，形成完整的闭环。

如果他未来可能遇到的阻碍或者风险，我认为：
第一，刘波同学是一个披着互联网外衣的传统营销人，比较喜欢简单粗暴，习惯了KPI等传统绩效考核的方式，总想用“大杀器”把一些问题快速搞定。那么在未来处理医疗服务中大量的“非标业务”时，可能会遇到一些新问题。

第二，一开始对技术的重要性和难度估计不足，走了一些弯路，关键时刻慢了一段时间。很多人也许不理解，可能会觉得是渠道和资源比较重要，实际上如果做大盘，技术的重要性排在最前。滴滴打车和美团为什么最后胜出，因为他们都是深度技术基因，未来也只有技术性公司才能在移动医疗领域最终胜出。

第三，华康的渠道优势可 能会低于预期，一是医生的活跃度可能会没有他想的那么高，以医院为单位集中覆盖的推广模式虽然力度比较猛，但是后期持续营销容易陷入“汪洋大海”。还有， 可能会高估一些医药分销渠道对他的支持，因为交易者结构和利益驱动比较难以设计，何况这些人不少都是“不见鬼子不挂弦”的主，让他们主动拥抱“宏观大格 局”相当有难度。再者，由于华康主动做了全产业链，在同行间对手一定不少，而移动医疗的“战国时代”就要来临，商战也会异常惨烈。

草原的风景

好文章 多谢